企業“管、辦、用”分開的預算體系創建與運用

張連懷+田巍+王洋洋

摘要：“管、辦、用”分開和預算管理同屬內控中企業層面控制和業務層面控制的措施之一，涵蓋了企業經營活動的全過程。本文將“管、辦、用”分開的管理理念融入到預算體系中，從成本控制的角度出發，分析了創建“管、辦、用”分開的預算體系的必要性，借助信息系統平臺，闡釋了“管、辦、用”分開預算體系在企業成本控制中的具體運用。

關鍵詞：“管、辦、用” 分開 預算體系 創建

一、“管、辦、用”分開與預算的關系

（一）“管、辦、用”分開的含義

“管、辦、用”分開是企業內部控制中內部環境要素主要內容（治理結構、機構設置及權責分配、控制活動）的具體運用，是內部控制制衡性原則的具體體現，是基于“不相容職務（崗位、部門）分離控制”的內部牽制控制措施。所謂不相容職務（崗位、部門），是指那些涉及款項和財物收付、結算及登記的工作，如果由一個人（崗位、部門）擔任既可能發生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋錯誤和舞弊行為的職務（崗位、部門）。不相容職務（崗位、部門）一般包括：授權批準與業務經辦、業務經辦與會計記錄、會計記錄與財產保管、業務經辦與稽核檢查、授權批準與監督檢查。不相容職務（崗位、部門）分離的核心是“內部牽制”。

“管”指管理部門、監管機構或人員，負責建立健全管理標準和規范；“辦”指承辦部門、具體辦事機構或人員，負責嚴格按照標準規范執行落實；“用”指使用（受益）單位，按量驗質使用。“管、辦、用”分開就是指一項業務活動的實施，審批、管理、承辦、使用要分開，不能既是裁判員又是運動員，這樣才能把事情辦好。

預算管理委員會是公司預算管理的決策機構，負責預算的組織和領導，審核公司月度資金預算、專項費用預算等；委員會下設預算管理辦公室，辦公室設在財務資產保障部，是預算管理部門，負責預算管理的日常工作；市場經營保障部及各職能部室是預算辦理部門；各基層隊是預算執行部門；審計部門與項目管理中心經營組是預算的監督部門。各職能部門既是本級次預算的辦理部門，又是下一級次預算的管理部門。如財務部門在全面預算編制過程中起溝通和協調作用，負責協調各利潤中心、成本中心、投資中心預算指標編制、分解與落實，既是財務科本科室費用預算的辦理部門、操作者，又是基層隊某一預算的管理部門。

（二）預算體系的含義

預算是企業未來一定時期內生產經營與財務管理等各方面的財務收、支及現金流的總體規劃。預算管理作為一種管理機制，是企業實現發展目標的強有力保證，是企業管理的重要工具。通過預算目標的確定、分解與匯總、執行與調整、考核與評價，起到規劃發展、整合資源、溝通認識、協調行動、控制成本和風險、激勵業績、提高經營效率的作用，進而提升企業核心競爭力。預算控制是企業內部控制中控制活動要素的主要控制措施之一，企業要實施全面預算管理制度，明確各部門各崗位在預算管理中的職責權限，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束。

全面預算是指企業對一定期間經營、投資、財務等活動做出的全方位、全過程、全員參與的預算安排。全方位的控制是指預算控制必須覆蓋企業所有的部門和崗位，滲透到企業的各個業務過程、各個經營環節，不能留有任何“盲點”“盲區”。

（三）二者的關系

二者同屬內控中企業層面控制和業務層面控制的措施之一，“管、辦、用”分開貫穿預算編制、執行、考評體系的全過程。規范預算編制程序可以保證預算編制中的權力制衡和信息交流，可防止濫用職權和弄虛作假；企業全面預算批準下達后，各執行單位應當將預算指標層層分解，落實到內部各部門、各環節和各崗位，認真組織實施，形成全方位的預算執行責任體系；企業預算管理部門應當定期組織對預算執行情況的考核，依據“預算執行單位上報預算執行報告、預算管理部門審查核實、企業決策機構批準”的程序進行。

二、“管、辦、用”分開預算體系的必要性

（一）有助于預算的有效實施

全面預算管理因其性質決定，是一個“一把手”工程，公司高層領導掛帥，直接介入預算管理的授權、預算的審批、預算的編制、執行與考核等各個環節，將有力推動預算管理的實施效果。

（二）有助于預算管理層的協作

全面預算管理涉及公司戰略、資金運營、采購、生產和銷售、服務等各個部門和整個流程，影響到企業日常管理。企業的高層管理者承擔起項目負責人的角色，將有助于預算管理工作的開展，實現部門之間的協同及管理理念的轉變，最終形成全方位、全過程、全員參與的預算管理體系。

（三）有助于預算管理全方位控制

預算管理從企業各層級的責、權、利角度出發，明細他們各自的權限范圍，從而科學地管理和嚴格地執行，以實現預算決策、執行與結果的高度協調和統一。由于各主體在預算管理上的相互分工與合作，促進了預算的全方位管理和控制，使決策者的戰略方針得以細化落實，并最終提高企業的效益。

（四）有助于提高財務管理水平

預算管理的核心是財務管理，需要財務部門全力投入，只有將財務管理和生產運營管理密切結合，將財務管理真正落實到“管、辦、用”預算體系的每一個具體環節，才能實現真正意義上的預算管理創新。同時，預算管理的創新發展必然對財務人員提出更高的要求，有助于企業財務管理水平的提高。

（五）有助于預算體系的具體落實

企業年（半年、季、月度）預算一般以文件的形式下發，在企業內部具有“法律效力”，企業“管、辦、用”各部門（崗位）在生產運營及相關的各項活動中，必須按預算辦事，圍繞預算“剛性”指標開展經濟活動。企業預算管理委員會按照預算的具體要求，按季分月滾動下達預算指標，定期組織召開“每周資金調度會”、“每月預算執行情況分析會”等例會。

三、“管、辦、用”分開預算體系的應用

（一）在預算編制環節的應用

1.預算編制環節實行“三定”原則：定費用、定崗位、定責任

財務部門對公司所有的經濟業務事項進行梳理，對照成本費用項目進行歸類，歸口到各單位（包括機關各職能科室、中心、直屬隊、二線小隊及一線基層隊），由各單位進一步分解到各崗位，會同人力資源保障部按崗位定人員、定職責。實現“事事有人管、事事有崗位、人人有崗位、人人有職責”的全過程、全方位、全員參與的全面預算管理體系。借助公司管理信息系統平臺，將各個崗位職責及流程予以固化，體現“管理制度化、制度流程化、流程信息化”。

例如，將市場經營保障部模塊劃分為工作量、概預算、承包商、招投標、價格庫、客戶信息庫、經營計劃管理、單井信息管理、收入管理、完井數據庫管理、日清月結、考核管理、考勤請銷假管理、統計管理、預算管理等15個子模塊。每個子模塊對應不同的費用、不同的崗位、不同的職責，信息管理保障部對不同的科員進行授權，由不同的員工對本人崗位職責范圍內的業務事項進行審核、錄入、確認。所有業務事項均可以實時查詢、監控、跟蹤、追溯查詢。

2.上下結合，理清體系層次，完善組織結構

依照石油鉆井行業生產組織結構，確定合理的預算管理組織體系劃分。組織體系劃分過細易導致中間環節增加，體系運行效率降低；過粗則會產生覆蓋面窄，管理延伸度淺的問題。公司根據扁平化改革的實際，將預算管理組織體系分為四級，即預算管理委員會—預算管理辦公室—機關職能部門—基層隊。詳見圖1。

為保證月度資金預算工作的順利運行，明確各部門、單位、基層隊的職責。

（1）生產協調保障部。按照月度計劃安排在月度費用預算表中維護各隊的次月施工井號，上傳到機關群共享，以便各部室下載；同時負責鉆前工程，外部運費，環境補償等費用。

（2）物資裝備保障部。負責預計填列設備的購置費用，設備的保養、大修費用，資質檢測等費用。

（3）人力資源保障部。負責預計填列人員的工資獎金，生活補助、地區補貼，培訓費以及技能大賽等費用。

（4）質量安全環境保障部。負責預計填列安全投入支出，檢驗檢測費，公司人員的商業人身險及設備保險。

（5）信息資源保障部。負責預計電腦等設備的購置及維修、通信費等。

（6）綜合辦。負責預計辦公用品及印刷費用等。

（7）工程技術保障部。負責預計自主外協等費用。

（8）思想政治工作保障部：負責預計填列外雇營地服務等費用。

（9）市場經營保障部：負責預計填列長城內部專業化公司費用、物業費、水電氣暖等費用。

（10）財務資產保障部：負責預計填列稅款等費用。

（11）各基層隊。按照口井施工設計，預計口井施工周期，在單井成本預算表中預計填列各項成本費用，并在口井施工前上報。

（12）審計部門及項目管理中心。負責預算編制、執行及考評的全過程監督。

3.明確崗位職責，優化預算管理流程

明確崗位職責，即實施預算“管、辦、用”分開的權責控制。針對企業某一項涉及財物收付、結算、登記的經濟業務事項，通過賦予和限制某一崗位的權力，來達到內部牽制的控制目的。制定預算崗位職責要嚴格實行“管、辦、用”分開，辦理一項涉及“不相容職務”的經濟業務，要由不同崗位員工來分工辦理，并賦予不同崗位一定的權力，以起到相互分離、相互制約的作用。制定明確的崗位職責，是優化預算管理流程的基礎。

優化預算管理流程，即實施預算流程控制。各項經濟業務均有流程控制。不同業務有不同的流程，通過各個標準的內部流程，使業務處理過程嚴密，保證資金安全。優化預算流程控制，有助于執行企業的授權管理制度，有助于提高企業的預算執行力。網絡條件下，利用身份識別技術，借助于流程的軟件設計與開發，可以實現流程控制。

年初，各業務板塊與成熟服務商簽署年度總合同或框架總協議，明確雙方權利和義務，確定正常情況下的價格構成、結算方式等。

各職能部門、經辦單位、各保障中心及項目部、基層隊安排專人負責，每月24日將各自次月發生的費用預算，按照固定格式，發至預算管理辦公室；業務主管部門（經辦單位）將次月井位動態、車輛運行、單項業務工作量等預計信息，每月24日前發至預算管理辦公室。

每月25日，公司預算辦公室根據下個月生產運行計劃，結合公司對外結算定額標準，編制月度資金預算；非生產性支出按照費用標準，依據各管理部門實際業務和人數下達費用預算；專項費用由主管部門提前一個月上報預算辦公室。

預算辦公室負責整理、匯總，提請公司召開月度資金預算會議，經資金預算委員會審核通過后，預算辦通知市場經營保障部，由其組織具體業務的招標、選商、談價，然后由經辦單位和主管部門監督各服務商實施。對各種臨時性資金支出由經辦單位和主管部門上報補充預算，并履行相應審批程序后實施。

工作量完成后，由主管部門、經辦單位、使用單位、財務、審計、紀檢等組成聯合驗收小組，從完成周期、技術指標、質量、數量、安全等諸方面進行驗收簽認。充分發揮項目管理中心經營組的監督考核職能，從源頭上核實工作量，確保各項成本費用支出真實準確。

驗收之后，由市場經營保障部在每月中下旬對上月的預算執行情況進行核實、匯總，提議召開公司月度預算執行情況確認會，由公司領導、主管部門、經辦單位、審計、紀檢等參加，對各項費用實際執行情況進行確認。會后形成月度預算執行情況確認會會議紀要，作為辦理結算的最終依據。詳見圖2。

4.做好預算頂層設計，建立健全預算管理制度

管理工作有序開展離不開制度建設。依據公司持續管理升級和預算管理創新的需求，結合石油鉆井行業實際，下發了一系列預算管理制度，解決預算管理工作“干什么”“怎么干”“差在哪”與“如何改”的問題。

《公司資金預算管理暫行辦法》，對資金預算管理組織機構及崗位職責、內容及流程、執行與考核等做了明確規定，覆蓋資金預算管理工作全過程。

《公司外包勞務價格預算參考標準》結合公司與建設方結算標準，對鉆前工程、運輸、技術服務、設備修理等費用預算制定指導價格，完善了預算價格體系。

《公司2015年月度經營考核辦法》，以月度完成井為考核單元，實行工作量、成本和利潤三項考核，評價預算執行情況。

5.建立全業務鏈的標準成本體系，提高預算管理的科學性

貫徹執行公司“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的工作理念，借助公司管理信息系統平臺，將各個崗位職責及流程予以固化，保證公司業務鏈的所有費用節點均有相關人員負責，每項費用的預算、實際消耗金額都有具體的量化和考核措施。

（二）在預算控制環節的應用

在預算控制環節建立的成本管控工具，包括菜單關閉、日清月結、全單管理、經營組核實工作量、預算資金確認會等。

1.明確菜單管理職責，實現菜單管控系統化

針對淺鉆井利潤率低的特點，建立了以口井菜單為管控工具的單井成本分析模板，對新區塊、新市場的第一口井，由公司財務部門牽頭進行單井成本分析；對連續虧損的井隊升級到公司層面管理，每月對成本超定額的單井，作為公司當期經營管理的重點進行分析，落實管控措施。

成本菜單是公司對單井、單車、單項業務等全部費用消耗進行過程控制的工具，是公司對外結算重要的原始憑證。首先，各基層隊要配齊經營員崗位，專門負責菜單、能源、材料及成本分析等經營工作；機關職能部門對各項目部月度沒有關閉的費用要嚴格考核，落實責任，加強菜單的運用和管理，當天發生的工作量及對應費用由基層隊干部詳細精準簽認，當天全部錄入系統；月度進行單井單車成本匯總、分析，找出存在的問題，總結降本增效經驗。其次，全面升級考核軟件，嘗試在互聯網上直接運行，解決系統運行瓶頸，實現基層隊成本現場簽認、錄入；增加掃描功能，直接將菜單傳至考核系統，實現費用確認會音頻召開；增加穿透查詢、復合查詢、分類統計分析等功能。

2.深化成本日清月結，強化過程管控，成本考核與當期經營成果準確度不斷提高

一是材料費實行“四清”管理，做到每日領料清、送井場材料驗收入庫清、單井材料實際消耗清、基層隊庫存清，徹底解決了物資消耗以領代耗和庫存不清的問題。財務部門安排專人審核物資公司結算材料費與井隊入庫物資明細的一致性，及時發現問題，規避風險。二是對外委修理費、外雇運費、鉆前工程、技術外協等費用由基層隊現場三人簽字，核實實物工作量，并將簽認單掃描上傳日清月結系統，主管部門、經辦單位、財務部門分別履行審核職能，實現外付費用的過程控制。三是成本考核系統的直接成本數據由基層隊歸集，固定費用按照施工周期分配，實現了基層隊和考核部門對考核結果的精準確認，有效提高了成本考核效率。

3.加強“全單”管理，突出成本管理主線，著力提升公司增效能力

按照“專業化、標準化、精細化、信息化”管理要求，進一步細化預算指標，并分解到每個基層隊，每個職能科室、每個崗位、每個班組、直至每名員工，形成經營壓力共擔的局面。加強費用支出過程控制，重點對境內外項目單井、單層、單工序、單車、單隊、單項業務、每個科室的費用支出實時錄入，實現各項費用支出過程受控。

4.通過建立“三確認”機制，提升預算對成本的管控能力

將年度預算分解為月度預算，由公司預算管理委員會審核批準后執行；定期召開由主要領導負責的收入確認會，能源、材料消耗確認會，外付款確認會，管、辦、用三方當面復核把關，確保各項成本支出合理準確。

定期召開月度資金預算會，對當月預算執行情況進行考核兌現，并下達次月預算指標。一是公司各業務板塊與成熟服務商于每年初簽署年度總合同或框架總協議，明確雙方權利和義務，確定價格構成及原則，做到實物工作量完成后據實結算。二是公司預算辦公室根據每月生產運行計劃，提前編制月度資金預算，經公司資金預算委員會審核通過后，由市場經營部門組織具體業務的招標、選商、談價，然后由經辦單位和主管部門監督各服務商實施。對各種臨時性資金支出由經辦單位和主管部門上報補充預算，并履行相應審批程序后實施。三是基層隊（使用部門）接受勞務，監督工作量的實施過程與結果。四是工作量完成后，由主管部門牽頭，會同項目管理中心經營組，組成驗收小組進行驗收簽認，并經市場經營部門每月進行核實匯總，通過月度資金預算執行情況確認會進行確認并形成會議紀要，作為辦理結算的最終依據。程序不規范或流程不完善，財務部門不予辦理結算付款手續，以此杜絕資金體外循環，不斷提高公司生產經營的合規化、科學化水平。

（三）在預算考核與業績評價中的應用

考核是為了將全面預算的指標值與實際執行結果進行比較，肯定成績，對完成預算指標的基層隊予以獎勵；分析差異產生的原因，糾正偏差；對員工實施獎懲，激勵員工共同出力，確保企業戰略目標的最終實現。

經營組負責收集基層隊當月完成井的電子井史、施工總結，當月發生復雜情況的完成井的寫實報告和增量報告，口井電費，鉆前工程外協費用，技術外協費用，加工、修理費用，外雇拉水，外雇運費，外雇搬家，零星用車，材料費用等，掃描單據，并錄入數據庫系統，充分發揮了審計部門及項目管理中心經營組的監督考核職能，從源頭上核實工作量，確保各項成本費用支出真實準確。

對考核結果按照公司績效考核辦法進行獎金兌現，每個基層隊的兌現結果在公司網頁公布，實現考核結果公開。

公司人力資源保障部以文件形式下發了《公司全員績效考核辦法》，就組織機構，考核范圍，考核基數，考核方式及應用，考核分類、指標及結果應用等五個方面做了明確規定。

綜上所述，“管、辦、用”分開的全面預算管理模式作為一種先進的綜合管理模式，對于提高企業的經營管理水平是行之有效的。隨著我國市場經濟的日益完善，它將越來越受到企業的重視。通過創建“管、辦、用”分開預算管理體系，有效推進了預算管理工作的開展。公司預算的編制時間由最初的7天縮短到2天，預算的審批時間由最初的4小時縮短到1小時，預算執行符合率有最初的20%提高到70%。

（作者單位：長城鉆探工程公司鉆井三公司）

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