市場天花板企業的戰略規劃探討

陸遠

摘要：有這樣一批企業，市場占有率數一數二，已經到了天花板，很難再往上發展了，對于這樣的企業，如何制定發展戰略是一件值得慎重思考的大事。筆者從事多年的高層財務管理工作，以自身經歷的企業和知名企業發展軌跡作為總結，對處于市場天花板的企業如何進行戰略規劃展開深入探討，有較好的借鑒意義。

關鍵詞：市場天花板 戰略 規劃

某機電企業，已經成為細分行業全球龍頭，該公司的制冷產品已經成為世界級的品牌，這是非常值得自豪的一件事，但企業規模并不大，年銷售額兩個多億，已到了市場的天花板，發展遇到了瓶頸。因為工作原因，筆者有幸來到這樣一家處于市場天花板的企業，碰到公司的戰略轉型與戰略規劃制定時期，公司上下一心，以戰略為主導，以客戶為中心的經營管理理念值得肯定。但這不是終點，更不是結果，合適的戰略規劃才是關鍵點，并是一個全新的起點。創業難，守業亦難，在守業中繼續創新與發展壯大更難。該公司今天在十字路口，戰略規劃該何去何從？

一、關于市場天花板企業戰略規劃的思考

這家企業的制冷產品從無到有再到強，一共花了十年左右的時間。該企業最新的戰略規劃是，準備進入全新的市場領域，尋找全新的客戶群體，依靠自己原始積累的資金，借助已有的產品技術進行延展，在全新市場領域繼續打造幾個世界級的產品戰略。以上的戰略規劃穩扎穩打不能說不好，這里我們來分析一下。這家企業現在規劃進入新市場、新客戶、新產品領域，拓寬產品線，雖然技術上有相通的理論，不完全是從零起步，但要成功，保守估計也要五年左右的時間，甚至七八年或者更長時間。如果新戰略新產品，對老產品常年持續的抽血，公司自有現金流能否長期支撐的起呢？我們除了保持樂觀向上的積極態度，從風險的角度，能否假設如果新市場戰略失敗或者達不到預期，對公司又會產生什么影響？是否還有一種發展戰略供我們選擇或思考呢？

二、幾家企業的戰略規劃與發展案例思考

（一）美的集團

美的集團早年，他們也在不斷進行產品轉型，最早做過塑料蓋、汽車配件等。一次美的總裁何享健去香港出差看到塑料風扇，當時國內都是金屬扇葉的風扇，最后轉型做國內第一款塑料風扇并成功發展起來，美的風扇產品市場占有率一度達到全國第一，也到了市場天花板。美的集團借勢通過兼并重組，不斷地收購廣州華凌空調、無錫小天鵝冰箱、合肥榮事達洗衣機，在風扇經營管理比較成功的經驗基礎上，不斷的對新收購業務進行管理復制，同時抓住了中國居民消費升級和房地產的輝煌時期，成功從小型民企變身為世界五百強之一。

何享健執掌美的集團董事長的時候，在空、冰、洗產品成功的基礎上，又相繼成立過美的通信產品事業部、美的汽車事業部、美的整體廚衛事業部、美的地產集團等。早期多元化的業務，現今只剩下美的地產集團；何享健交班后為了防止新任董事長、職業經理人F精力不夠和不夠“專業”導致的決策失誤，他把美的地產集團從美的集團剝離，劃入到美的控股下面自己管，讓職業經理人F只負責美的集團的“專業”業務，只做“專業化”的事兒。

目前美的集團以家用電器為主業，同時涉及家用電器配套的機電、壓縮機、鑄件等產業鏈，以及為家電銷售配送服務的安得物流集團，和為生產制造提供設備服務的智能機器人等業務。

（二）億利達的戰略與發展

億利達風機股份成立于1994年，2010年營收4.48億，屬于典型的浙江中小型民營企業。2012年成功在中小板上市，當年營收5.61億。作為亞洲中央空調風機老大，中國市場占有率第一，也遇到發展的天花板。億利達早在2010年前后，就制定了從中央空調風機到工業風機以及建筑工程風機和新型電機并舉的發展戰略，但六年時間過去了，工業通風機和建筑通風機市場拓展的并不理想，而新型電機連續幾年一直僅處于送樣驗證階段。億利達自上市以后，正趕上房地產萎縮和上游廠商業績下滑，主業增長乏力，但2015年億利達總營收竟已達到8.00億。億利達這幾年的業績增長，并非主業中央空調風機業務的大幅增長，也非新戰略下新市場新客戶新產品的增長，而是通過市場資源整合并入的富麗華軸流風機和馬爾外轉子風機等合并報表業績的增長。同時億利達緊隨時代發展積極布局新材料和新能源汽車配件領域，并通過文化理念、IT建設、激勵機制等手段進行管理輸出，積極培養扶植新領域的控參股公司進行上市。

（三）華為的專注

華為任正非說，他們28年只做了一件事，這種描述只是為了強調他們的“專業”！實際華為今天的產品，包括大型中央數據處理器、企業服務器、軟件、硬件、通信終端、智能手機等業務，和28年前的業務比起來，已經做了大量的通信業務上下游整合和業務范圍的寬度延伸，如果今天的華為和28年前的業務內容一致，它一定達不到今天的成績。另外非常重要的是，信息時代的通信市場，有足夠大的市場容量讓華為深入耕耘。華為從零起步到去年總營收達到驚人的3950億元，研發投入達到驚人的92億美元，超過蘋果的85億美元研發投入。我們不刻意追求大，但一定量的大，是可以為“強”的戰略提供更好的資源保證，比如資金資源，人才資源，采購資源，市場資源以及抗風險能力等。雖然我們見過很多多元化的大企業倒閉，但專業化的公司倒閉的也同樣很多；實際小企業倒閉的數量要遠遠大于大企業倒閉的數量。如果一家企業的戰略、文化、機制、管理不行，倒閉是不區分大小企業、多元化和專業化的。

三、戰略規劃總結與思考建議

（一）關于美的集團和億利達成功的密碼

美的集團從風扇龍頭企業成功擴展到空、冰、洗產品，客戶都是原來的國蘇商超為主（國美、蘇寧、沃爾瑪、新一佳等），億利達早期的兼并對象，都是和億利達的主業有著相同的客戶群體，客戶都是以中央空調制冷企業為主。這樣看來，美的和億利達在市場天花板階段制定的發展戰略的成功都有一個共同特點：利用已掌握的市場優勢資源繼續放大，對市場上與自己的客戶群體有著重疊的市場主體進行兼并收購，豐富自己的老客產品線或幫助被收購主體獲得更大的成功。同時美的和億利達均利用已掌握的技術優勢或其他資源優勢擴展到相關的新行業，并進入到新的市場領域。

（二）關于多元化與專業化的思考

美的集團創始人何享健，從美的集團公司日常事務退出后，他并沒有閑著，而是積極進行產業資本布局，現在的投資涉及房地產、紅酒、農業、銀行等產業，甚至投資競爭對手，入股格力電器，并成為格力電器前十大股東。網上評論說，不管是美的的方洪波還是格力的董明珠誰贏，何享健都是笑到最后的人。這就是資本思維與產業思維的區別。

我們經常在專業化和多元化的戰略上拿不定主義，有的企業一心多元化，有的企業又一心專業化；關于這個問題，我們到底應該怎樣選擇，應該怎樣決策？我的總結是，如果你是做投資的，就要多元化；如果你是做產業的，就要專業化。我們在德國固然能發現一些專業的小型企業存在了上百年，但我們研究對比整個世界的企業發展史，資本產業的多元化，即把雞蛋放在不同的籃子，同時各個籃子之間協同借力，卻是個主流趨勢。多元化從來不是企業失敗的根本原因，文化和管理才是企業失敗的原因。一家企業多元化失敗了，如果給它機會讓它重來并一直守業，最終失敗的可能性也是極大的，因為問題出在根上。

（三）企業上市和借助資本力量

公司上市對品牌可以進一步提升，借助資本市場力量快速做大，企業業績增長，對吸引和留住更好的人才以及上市后進行股權激勵，效果會好很多，企業可以成立產業投資基金，對與自己有相同客戶的企業進行產品兼并重組，對這家企業上下游進行產業鏈整合，同時也可以通過資本運作，進行新行業、新領域的戰略布局。

有的企業主擔心公司上市后帶來的企業信息透明化，會讓別的企業進入自己的領域并形成新的競爭對手。其實信息透明透露出去的企業信息，不是別的企業隨便能學去的，和多元化的道理一樣，不是透明化后企業就會失敗，這沒有直接關系。利用資本市場募集資金支持新產品戰略，在新業務即使失敗的情況下，也不影響公司現金流和穩健發展。

四、結語

事實證明，利用現有的市場老客戶資源，并以此豐富產品線比起進入全新的市場領域尋找全新的客戶，成功的可能性更大。基于此，我們也建議類似的市場天花板企業學習美的和億利達的發展戰略，不能把企業的發展壯大，完全寄托在全新的市場領域上。完全指望在新市場領域發展壯大新品戰略，謹慎的說，成功較少，風險較大，萬一失敗了，對公司的發展可能是致命的。同時在企業是否專業化還是多元化這件事上，主要看公司的發展戰略，企業主對自己的定位，是做投資還是自己親自做產業，并非我們一定要去守專或者一定要多元化，并不存在“守專”和“多元化”孰優孰劣的問題。同時，在企業已有一定行業地位和影響力但規模還不是非常大的時候，不妨考慮利用資本市場，快速放大產業和業績，既為“守專”提供資金支持，也為多元化獲取發展資源，這樣的戰略規劃也許能更好地為企業快速而又不失穩健的發展提供戰略保障。

參考文獻：

[1]黃燕.格力首度跌破千億 十大股東里出現了美的何老板[J].中國企業家雜志，2016（4）.

[2]億利達：2012-2015年年度報告[OL].中國證券網，2016-4-12.

[3]趙東輝，李斌，劉詩平，蔡國兆，彭勇，何雨欣.“28年只對準一個城墻口沖鋒”——與任正非面對面[OL].新華網，2016-5-10.

（作者單位：浙江飛越機電有限公司）