淺談格力企業的競爭戰略

唐盼盼

摘要：全球經濟迅速的發展以及人們生活水平的提高，直接拉動了人們對空調的需求。格力作為空調行業的領導者，必然是要大力發展企業競爭戰略，做好企業核心競爭力，加強其創造能力，才能在行業中立于不敗之地。本文通過對格力SWOT分析，了解格力發展中的內外部環境，找出來格力發展壯大所使用的競爭戰略，以給予其它同行業企業發展一些借鑒啟示。

關鍵詞：格力；空調；競爭戰略

空調市場的不斷發展也帶動著空調企業之間的競爭。在這種條件艱苦，競爭激烈的環境下，格力發展成為我國空調業界的老大。那么，在這一步一步走向成功的過程中，格力電器是如何利用競爭戰略，使其在激烈的競爭環境中走向今天的成功的地位呢？

一、格力發展史簡介

1991年，珠海格力電器股份有公司在珠海市成立。經過1991年到2013年三個階段的發展和完善，它己成為全球最大的制造、研發、銷售和服務的空調企業。它在海內外擁有數萬員工。它還建設了珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢、巴西等制造工廠，以便開拓全球空調業務。“格力電器”已經連續幾年登上美國《財富》雜志所發布的“中國上市公司500強。

經過三個階段的發展和完善，成就了今天的格力。第一階段是在1991年一2000年，這個階段是格力開始的階段。90年代在創始人之一朱江洪領導的帶領下，格力開始被人熟知。后來在董明珠對市場營銷模式的創新，格力發展進入新的成長空間。第二階段是在2001年一2008年，這個階段公司開始發展壯大。為了提高質量，采用六西格瑪質量管理方法；對公司內部進行改革，完善公司管理制度；在空調的核心技術上不斷進行突破。第三階段是在2009—2013年，在這個階段，格力已經成為空調行業的龍頭老大，帶領中國空調走向世界。

二、競爭戰略的概念

企業戰略是一個由競爭戰略、發展戰略，技術開發戰略、市場營銷戰略、信息化戰略、人才戰略及其它戰略組成的戰略體系。但競爭戰略不等同于企業戰略。“競爭戰略之父”邁克爾·波特曾說過，“競爭戰略只是企業戰略的一部分。他又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。”因為企業會在采取成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種基本競爭戰略下，通過其他的一些輔助戰略，如價格戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰等來建立并擴大來建立自己的競爭優勢，從而能打敗競爭對手，獲得成功。

按照波特所說，有三大基本的競爭戰略：

一是，總成本領先戰略（Overall cost leadership）。這種戰略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。低成本領先的企業必須在管理方面嚴格控制成本。

二是，差異化戰略又稱別具一格戰略（differentiation）。這種戰略就是使公司提供的產品具有獨創性與差異化。無論是功能，款式，美觀還是服務等方面都與其他企業提供的產品具有明顯的不同和獨特性，從而在市場上建立起自己的差異化。

三是，集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略（focus）。這種戰略是公司聚焦于某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。公司可以集中自己的主要資源和優勢來更好地發展目標市場，成為某個特定市場的領先者。

三、格力的競爭戰略

在不斷發展中，格力始終能站在行業的最高點，制定出符合本公司發展的競爭戰略，使其在空調行業獲得成功。

（一）質量戰略

格力空調能成為行業龍頭，最重要的一個原因就是其質量。格力有著嚴格的管理質量體系。ISO9001很早就在格力企業中建立了起來。通過ISO9001體系，格力逐漸形成了一個全面、科學、嚴格的質量管理體系。從1995年起，格力又開始實施“精品戰略”，肚子建立了一個“篩選分廠”，即對原料采購和產品生產過程都進行嚴格的質量管控。這在當時的空調行業而言是獨一無二的。而為了防止有缺陷和有瑕疵產品的出現，在1996年公司更是推行了更為嚴格的“零缺陷”質量控制項目，這就意味著對產品生產的全過程都進行了質量的把控。此外，格力還推行了六西格瑪管理體系，進行全面質量控制。

在格力發展的初期，當時還只是格力銷售員的董明珠，為了開闊市場，承諾先把空調放在商場里面賣，先不收取費用，結果是空調銷售一空，才漸漸打開了市場，這是對格力空調質量的信任，結果也說明，格力憑借其過硬的質量獲得了成功。格力的品質是需要系統化的運作的，它的產是建立在嚴格、高效的采購、檢測、生產和安裝基礎上的，這是其他企業望塵莫及，難以復制。

（二）技術戰略

格力擁有多種先進的產品，其擁有自主研發的12 項“國際領先”產品技術，有效地填補了行業空白。格力產品之所以好，對技術的重視是重要原因之一。

在國內，很多家電企業都喜歡花巨資引進國外的先進技術，而不會把更多的時間、精力和金錢投入到技術研發上來。而格力則認為，只有自主創新，才是立于不敗之地的根本。所以公司才會有世界最大的研發中心和將近300個的實驗室。也正是因為過硬的技術，格力才能一步一步走上空調之巔，成為業內不朽的傳奇。即使是在全世界空調行業都赫赫有名的日本空調，格力都能在市場上與之相媲美。除此之外，格力當然也會擁有自己專業的研發隊伍和專業的人才專家。這充分說明技術戰略帶給格力堅強的后盾。

（三）總成本領先戰略（Overall cost leadership）

“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，竭盡全力地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。這需要在管理方面花很大的心思。

實施低成本領先戰略，有兩個必要條件：一是先發制人的時機優勢；二是具有足夠的戰略資源，支持低成本領先戰略的持續實施。對于兩個綜合實力相當的企業而言，誰有先發制人的優勢，即誰最先實現低成本，誰就能在價格戰中占據有利地位，掌握市場的主動權。而在這個過程中，拼的就是“錢”。

無論何時，格力都在努力降低其經營、管理以及生產等成本。雖然格力也將低成本領先戰略實施了多年，即使在很困難的條件下也沒有因為使用此戰略而給公司造成任何的嚴重損失，反而是出現了繼續盈利的利好局面。但格力并不熱衷于打價格戰。某年由于蘇寧，國美等家電零售企業的發展，打響價格戰，很多空調企業跟風，只有格力堅持自我，并不盲目隨從。最終，很多空調企業在這場價格戰中損失慘重，只有格力卻在盈利中。格力努力降低經營生產成本的目的，不是進行低成本戰略，它認為這最終會破壞市場秩序。

（四）差異化戰略又稱別具一格戰略（differentiation）

“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。公司可以從設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性等方面采取差異化戰略。

格力空調始終占據領先地位，最重要的原因之一使其使用的差異化戰略。這也是格力最熱衷于使用的競爭戰略之一。格力對自己的定位一直都是收益領導者，所以即使其可以通過巨大的規模經濟中獲得成本優勢，容易實施低成本戰略，格力也堅持在國內外兩個市場都實施差異化戰略，這對于在海外投資的中國公司而言，是勇氣，新的創舉和實力的見證。所以憑借其過硬的創新技術，它不僅在國內實施差異化，在國外依然有自信獨樹一幟。格力強大的技術可以使其在市場上立于不敗之地。

（五）集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略（focus）

“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。

格力從未停止實施多元化戰略的腳步，并積極尋找更多的發展點。但是空調依然是格力發展的主要業務，是格力的靈魂。而在我國大型家電企業中，格力也是唯一一家堅持集中化經營戰略企業。格力集團集中化戰略主要表現在三個方面：第一，公司從成立開始，主要的經營業務就是空調。第二，在格力出生后，已經有很多諸如春蘭美的等國內知名空調品牌，占據市場很大的份額，所以格里進入空調行業的起步比較晚。第三，當很多企業都開始多元化經營的時候，格力依然堅持自己的集中化戰略。

格力的集中化戰略，使自己擁有了比較完整的產品系列，同時有保留了自己產品的獨特性，維護了自己在空調市場的獨特形象和品牌，這充分說明了集中化戰略的優勢所在。專注于一種產品，有利于在特定的產品領域樹立良好的形象。目前格力也在努力實施多元化戰略，但在未來很長一段時間內，空調依然是其發展的中心。

四、結語

從一個小小的空調廠，發展到空調行業的巨頭，格力始終在中國經濟大發展的背景之下，用自己獨特的眼光和戰略來推動自己的發展。尤其是格力自己擁有的那些核心技術，更是其發展的強大武器，是對手難以復制和模仿的。所以，在企業發展的過程中，有很多競爭戰略可以選擇，面對競爭激烈的行業環境：選擇正確的戰略才能讓公司在復雜多變的國際以及國內環境中從容面對。相信未來，在英明領導人董明珠的帶領下，格力會走的越來越遠。

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