企業員工績效考核的誤區分析與對策研究

權艷茹

摘要：績效考核在企業人力資源管理系統中占據著核心地位，并與人力資源管理系統其它環節密切融合，相互促進。如何將績效考核理論實踐化，是一個需要著力探索研究的課題。本文在采取綜合分析方法、定性分析相結合的基礎上，通過對績效考核理論的闡述和對我國企業績效考核的誤區分析，提出一些針對性的措施，繼而將這些研究成果應用我國企業，使其提升績效考核理念，建立有效的績效考核，避免一些容易發生的問題，做好與人力資源管理各環節的有機整合。

關鍵詞：企業；員工；績效考核

管理學大師德魯克說：“組織的一切活動目的就是為了該組織的績效”。無疑，如何提升績效已成為企業工作的重點。如今績效考核已成為我國各級組織例行管理的重要部分。然而，隨著績效考核在組織管理過程中的廣泛應用，其局限和不足日益凸顯。績效考核成為十大管理難題之首，績效考核難遂人意。因此，及時反思績效考核中存在的問題、積極探索有效的績效管理體系，對每個組織績效目標的最佳實現具有理論指導和實踐意義。

一、績效考核的相關概念

（一）績效考核的概念

績效考核是人力資源管理活動的重要內容，它是指考核主體依據工作目標或績效標準，采用科學的方法，系統地測量、評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述結果反饋給員工的過程。

（二）績效考核的方法

1.強制分布法

強制分布法基于正態分布規律和二八原則以群體的形式對員工進行歸類。這種技術要求管理人員將一定比例的員工放入事先定好的各種不同種類中去，例如卓越、優秀、達標、還需改進、很差等。

2.行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法是一種通過建立與不同績效水平相聯系的行為錨定來對績效進行考核的方法。它通過搜集大量的代表工作中的優秀和無效績效的關鍵事件來確定每一關鍵事件所代表的績效水平的等級，以此作為員工績效的錨定標準。

3.目標管理法

目標管理法是相對成熟的一種績效考核方法。它是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。

4. 360度全方位績效考核體系

360度全方位績效考核體系是由與考核者有密切關系的上級領導、下屬、同級同事和外部客戶分別匿名評價。分管領導再根據評價意見和評分，對比被考核者的自我考核向被考核者提供回饋，以幫助被考核者提高其能力水平和業績。

二、企業員工績效考核的誤區分析

（一）理念錯位所造成的誤區

首先，績效概念認知的狹隘化。認為績效考核就是對結果進行考核。事實上，績效包含行為和結果兩個方面的范疇。行為是達到績效結果的條件之一，它由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果， 是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷。

其次，考核目的簡單化。從理論上說，績效考核的目的應該是多元的，主要體現在行政、控制和發展三個方面。因此，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，更應成為雇員發展的指導標桿。然而，績效考核實際上卻常流于評定及判斷，而少于改進。組織中經常可見的現象是考核完了還是“一人一把號，各吹各的調”。更有不少組織把績效考核的目的和用途簡單化。造成績效考核目的錯位，績效管理提倡考核的公平性，提倡考核促進員工之間的競爭，激發員工的士氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工的士氣不斷在衰竭。

（二） 績效考核方法的選擇不當

目前用于績效考核方法和考核技術很多，如強制分布法、行為錨定等級評價法、目標管理法、360度全方位績效考核體系等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺；而有的評價方法和技術可能非常適合利用業績考核結果來指導制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。準確地選擇和組合考評技術和方法對考核者和績效考核體系設計者提出了很高的要求。遺憾的是，目前大多數單位既無意識、也無能力適當地選擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術。

（三）績效考核結果的反饋的非及時性

具體存在的問題有：有些主管僅僅將考核得分告知下屬，其它情況無可奉告；有些主管不將真實結果告知下屬，以免引起不必要的心理負擔和輿論猜測。績效反饋是由直接主管將考核的最終結果及改進意見反饋給被考核者，雙方進行面對面交流，最終達成績效改進計劃的過程。一個考核程序的結果是以考核結果的溝通反饋為標志的。主管應該將考核最終得分、在同類人員中的大致排序、下一個考核周期需要發揚和改進的地方等信息準確地傳達給被考核者，這些信息缺一不可。對于考核結果比較理想的被考核者，主管領導擔心告訴其考核結果后被考核者會產生自滿情緒，就認為沒有必要把最終結果告訴對方，反正被考核者績效不錯，并由此斷定，被考核者明年的績效仍將不錯；對于考核結果不盡如人意的被考核者，由于被考核者知道考核主體一元化，主管領導礙于面子或者為了照顧情緒不愿或是不敢將真實結果告知被考核者，有些主管采取避而不談的方式，有些主管則避重就輕，說一些無關痛癢的話。由于缺乏反饋，被考核者正確的行為得不到來自組織上層的肯定，不足之處也不能被主管領導指出并予以糾正，其自身往往感到十分迷惘，不知道究竟什么是正確的行為而應繼續加以堅持，或者自己該如何改進才能符合組織的期望，起不到考核本身所帶來的激勵作用，而只有通過激勵員工個人目標的實現，才能確保公司最終目標的完成。

三、解決企業員工績效考核誤區的對策

（一）對理念誤區及認識偏差提出的對策

1.明確考核首要目的

明確考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和審核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善。

2.明確考核派生作用

考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位于確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲，必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節來看待，才能對考核進行正確的定位。

3.明確考核完整系統

完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，構成一個循環。績效考核為了績效的提升，因此，必須在理念上明確考核的完整系統，使各個階段做到有機結合。

（二）選擇合理方法

通常來說，企業在選擇績效考核方法時，可以從以下角度進行考慮：

首先，從績效考核方法本身特性的角度來考慮。強制分布法強行將員工的績效分為好、中、差幾個等級，在人數越多的企業或部門中效果越好。

其次，從不同崗位的特征來考慮。通常來說，基層的工作崗位工作內容比較穩定， 工作職責比較簡單，績效標準比較清晰，宜采用目標管理法或者強制分布法來考核。

最后，在績效考核的操作成本來考慮。量化評價的考核方法的成本通常要高于定性評價的方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加管理運作成本和組織成本。此外，績效考核的成本跟企業規模的大小也有一定的關聯。總之，現有的績效考核方法都有各自的優缺點，企業應該根據自身的實際情況來選擇合適的績效考核方法。只有這樣，才能達到績效考核的目的，全面提高企業的績效水平，促進企業的健康發展。

（三）有效合理的績效反饋

有效的績效考核反饋應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。

四、小結

如何做好績效考核工作，使其發揮應有的作用，是各企業應致力研究并努力做好的一項重要工作，也是目前多數國有企業在人力資源管理中存在問題較多的一個環節。本文中提出的對策可為企業今后開展員工績效考核工作提供一定程度的借鑒和參考作用。

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