吳岸：管理者要成為樂(lè)隊(duì)指揮

劉宇飛

他是一位傳統(tǒng)意義上的職業(yè)經(jīng)理人，他的獨(dú)特履歷貫穿在中外跨國(guó)企業(yè)從亞洲到全球總部。同時(shí)，他又是獨(dú)特的不同于尋常的管理學(xué)思考者，總能把他在藝術(shù)上的感悟，特別是在交響樂(lè)和戲劇方面的體驗(yàn)與他在商業(yè)實(shí)踐和企業(yè)管理的思想理念融會(huì)貫通。

和吳岸聊天是一件非常有趣同時(shí)又有很大收獲的事。這一方面是因?yàn)樗詈竦男袠I(yè)積累和豐富多變的職業(yè)生涯，比如他在33歲時(shí)決定出國(guó)去讀了英國(guó)劍橋大學(xué)商學(xué)院MBA，并在英國(guó)期間任職于IBM全球業(yè)務(wù)咨詢(xún)部、皇家飛利浦集團(tuán)全球總部、華為歐洲地區(qū)部；他不僅是外企在中國(guó)和亞洲業(yè)務(wù)發(fā)展早期的參與者并逐漸被培養(yǎng)成企業(yè)的高管，他又是極少數(shù)能夠在跨國(guó)公司的海外總部擔(dān)任高管職位的華人。他真正實(shí)現(xiàn)了他們這一代成熟的職業(yè)經(jīng)理人立足中國(guó)，走向全球的職業(yè)夢(mèng)想。

另一方面則是他基于這些獨(dú)特經(jīng)歷和管理實(shí)踐，對(duì)企業(yè)的全球化和企業(yè)管理這些方面有著自己獨(dú)特的認(rèn)知和解讀。比如談到管理，他經(jīng)常會(huì)拿交響樂(lè)團(tuán)的指揮家和企業(yè)的管理者來(lái)做類(lèi)比，他認(rèn)為兩者在很多方面是互通的，對(duì)人對(duì)事需要耐心，對(duì)團(tuán)隊(duì)足夠熟悉、懂得激勵(lì)、嚴(yán)格掌控業(yè)務(wù)走向及行進(jìn)節(jié)奏。

吳岸的履歷充分代表了近些年間一批中國(guó)本土職業(yè)經(jīng)理人的迅速成長(zhǎng)和強(qiáng)勢(shì)崛起。他們大都名校畢業(yè)，有海歸背景，年輕而自信；他們職業(yè)生涯的起點(diǎn)與中國(guó)改革開(kāi)放的歷史節(jié)點(diǎn)高度重合，一路見(jiàn)證中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蛻變歷程；他們?cè)诓恢挂患沂澜?00強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任過(guò)管理層職位，對(duì)外企在中國(guó)、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化、中國(guó)市場(chǎng)全球化等方面親身參與有著卓有成效的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并形成了直觀且獨(dú)到的見(jiàn)解。

本期高端訪談，聽(tīng)聽(tīng)吳岸怎么說(shuō)。

聽(tīng)說(shuō)你比較喜歡戲劇，你覺(jué)得中國(guó)傳統(tǒng)戲劇和西方典型的戲劇表現(xiàn)形式和藝術(shù)，這兩者之間是不是也分別體現(xiàn)出中國(guó)市場(chǎng)甚至是中國(guó)商業(yè)文明和西方商業(yè)思維層面的一些精髓？它們又有哪些異同？

我們通常講，中國(guó)的商業(yè)文明是中國(guó)文化傳承的必然結(jié)果。中國(guó)的商業(yè)文明實(shí)際上是一個(gè)舶來(lái)品，在舶來(lái)過(guò)程中嵌入了中國(guó)的哲學(xué)思想。這方面最好的反映就是中外戲劇藝術(shù)的差異性。從表演上看，西方戲劇表演主要有兩大體系，斯坦尼斯拉夫斯基和布萊希特。德國(guó)的布萊希特講很多東西是形意的，這和以梅蘭芳為代表的京劇表演體系是類(lèi)似的。中外管理與戲劇的相通性，主要體現(xiàn)在對(duì)人的關(guān)注上。因?yàn)閼蚴强慈说?，情?jié)是從人的身上反映的，對(duì)人的關(guān)注大于對(duì)事的關(guān)注，對(duì)人的感受的關(guān)注大于對(duì)敘述者本身宣泄的角度。管理也是同樣的道理。

在管理的范疇內(nèi)，東西方的領(lǐng)導(dǎo)力有著不同的表達(dá)方式。東方講究的是上下級(jí)，西方則更傾向于管理者要成為樂(lè)隊(duì)的指揮，兩者需要的東西是一樣的，那就是耐心，因?yàn)槟阋獙?duì)一個(gè)群體負(fù)責(zé)，這個(gè)群體里有不同的樂(lè)部、聲部，你要讀總譜，要清楚地知道并且告訴每一位演奏員，誰(shuí)、什么時(shí)候、以多大的強(qiáng)度加入，同時(shí)還要及時(shí)和適當(dāng)?shù)丶?lì)。從戲劇到音樂(lè)，對(duì)于管理學(xué)最大的借鑒就是，職業(yè)經(jīng)理人，特別是企業(yè)的高管會(huì)從這些藝術(shù)形式的表現(xiàn)里學(xué)到充分激發(fā)潛力、調(diào)動(dòng)資源、協(xié)同發(fā)展的能力。

此外，中外的管理者還可以更多地借鑒各自文化背景的一些特點(diǎn)。比如中國(guó)可能寫(xiě)意的東西多一點(diǎn)，講得不那么透，或者講透的時(shí)候適當(dāng)點(diǎn)到為止，類(lèi)似于京劇的表演方式。而西方體驗(yàn)派的斯坦尼斯拉夫斯基，就更加直接一點(diǎn)，沒(méi)有那么多面具。中國(guó)現(xiàn)在是一個(gè)開(kāi)放的國(guó)家，學(xué)東西非?？?，尤其是80后、90后，從企業(yè)管理角度看，中國(guó)與全球管理實(shí)踐的融合會(huì)更加明顯。

以你的個(gè)人經(jīng)歷為參考，你覺(jué)得一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人是怎樣“煉成”的？

大概有3點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。第一，在每一個(gè)職業(yè)發(fā)展階段都保持一種旺盛的學(xué)習(xí)欲望。有所學(xué)有所思有所知有所悟是一份工作給我?guī)?lái)的最大回報(bào)，某種程度上說(shuō)，這種回報(bào)的成就感甚至比金錢(qián)的回報(bào)大很多。

第二是我在2000年，職業(yè)生涯達(dá)到相對(duì)頂峰的時(shí)候，選擇了去國(guó)外讀書(shū)。這段經(jīng)歷最大的成就感一是重新“回爐”去商學(xué)院充電。其實(shí)，去商學(xué)院讀書(shū)不是為了學(xué)位而學(xué)習(xí)知識(shí)，而是對(duì)自己人生進(jìn)行的一次反思，這是將工作經(jīng)驗(yàn)結(jié)合商學(xué)院發(fā)現(xiàn)的思維框架和更新的理論模型所進(jìn)行的一次自我演進(jìn)；二是“空杯心態(tài)”，我記得當(dāng)年開(kāi)學(xué)的時(shí)候，劍橋商學(xué)院的院長(zhǎng)講的一段話(huà)：今天開(kāi)始要放棄你們的身份，不是高管，不是企業(yè)家，不是成功的職業(yè)明星，你只是普通的學(xué)生。這種“空杯心態(tài)”非常重要，特別是從一家企業(yè)到另一家企業(yè)的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，從全球500強(qiáng)的領(lǐng)先企業(yè)到正在蓬勃興起的邁向全球化的中國(guó)企業(yè)中，在這些新的領(lǐng)域里、新的平臺(tái)上，用“空杯心態(tài)”往往可以使我的職業(yè)生涯路越走越寬，視野越來(lái)越大，胸襟越來(lái)越廣，格局越來(lái)越高，貢獻(xiàn)越來(lái)越獨(dú)特。

第三，不妨?xí)r常將自己跳出現(xiàn)有的工作領(lǐng)域更多地從生活中其他不同的領(lǐng)域里面吸取和借鑒有益的東西。比如歷史、戲劇、音樂(lè)，甚至是文學(xué)、影視。在這些豐富的藝術(shù)領(lǐng)域里面得到更多的是自己修養(yǎng)的提高和認(rèn)知能力的提升，這會(huì)使自己成為一個(gè)既有管理能力也有管理水平更具備管理藝術(shù)的管理者。

當(dāng)初你在英國(guó)的時(shí)候，在IBM和華為這兩家公司都工作過(guò)，而且在華為還待了5年，這兩段經(jīng)歷分別有何體會(huì)？你對(duì)以華為為代表的中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程問(wèn)題有何看法？

IBM是華為學(xué)習(xí)的榜樣。一開(kāi)始華為在商業(yè)實(shí)踐上更多的是看到外企在中國(guó)的行為發(fā)展。而在中國(guó)的外資企業(yè)，成為一家中國(guó)企業(yè)向海外發(fā)展時(shí)參照的標(biāo)桿，因?yàn)檫@些外企在中國(guó)的時(shí)候已經(jīng)“入鄉(xiāng)隨俗”，這方面與中國(guó)企業(yè)要成為世界領(lǐng)先的全球化的企業(yè)是有一定差別的，華為在全球化的過(guò)程里已經(jīng)逐漸把自己的學(xué)習(xí)標(biāo)桿從中國(guó)的外企轉(zhuǎn)向全球化的最佳實(shí)踐，并在這個(gè)目標(biāo)導(dǎo)引下走出自己獨(dú)特的發(fā)展道路，取得成功。這些是中國(guó)企業(yè)全球化實(shí)踐中可以借鑒和參考的。在這個(gè)過(guò)程里，我參與并認(rèn)識(shí)到這方面的一些成功案例，也成為我與中外企業(yè)家交流時(shí)深入探討互相交流的案例。

IBM從一家硬件公司變成一家提供全面解決方案、咨詢(xún)服務(wù)以及創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的公司，轉(zhuǎn)型非常成功。華為所做的事情更像是一家中國(guó)的本土企業(yè)如何把自己做到相當(dāng)規(guī)模的職業(yè)化，華為在走出一條自己的路，這兩者印證的是企業(yè)在不同的歷史發(fā)展階段，針對(duì)于不同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)所進(jìn)行的不同的管理實(shí)踐，都可以成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的參照。

一家中國(guó)企業(yè)要把自己變成一家全球企業(yè)，大體上需要經(jīng)歷三個(gè)階段，這其中不同的企業(yè)有不同的做法。首先是成為一家多國(guó)企業(yè)，在各個(gè)國(guó)家或主要市場(chǎng)都有自己的生意、運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)；之后是成為一家所謂的跨國(guó)企業(yè)，這和多國(guó)企業(yè)最大的區(qū)別就在于，跨國(guó)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)是按區(qū)域來(lái)設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的，業(yè)務(wù)開(kāi)展和運(yùn)營(yíng)是區(qū)域協(xié)同，總體把控；再下一步是成為全球企業(yè)。成為全球企業(yè)是一個(gè)更重要的企業(yè)再造的過(guò)程，要以全球市場(chǎng)的整體為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落腳點(diǎn)，在全球市場(chǎng)的差異性匯總到企業(yè)經(jīng)營(yíng)最根本的同類(lèi)性目標(biāo)的時(shí)候，重新進(jìn)行整個(gè)企業(yè)在全球的最佳資源配置。

從這個(gè)利益上講，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人、一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的高管就需要在自己的管理實(shí)踐中結(jié)合中外企業(yè)管理上的求同存異，在管理實(shí)踐上觸類(lèi)旁通、推陳出新，使管理不僅成為一種能力一種水平，更是一種藝術(shù)。