同行看攜程：傲慢和粗暴背后

攜程奠定行業領先地位后，更多精力放在了資源整合和產業鏈控制上，而非創新。加上樹敵太多，攜程的傲慢和粗暴促成了后來者的生長。

一、保守范敏，攜程變笨重

當攜程董事局主席梁建章遠赴美國那一刻，曾經攜程四君子只有范敏還在堅守。與梁建章具有的靈氣和大開大合做事風格相比，范敏身上則流淌著職業經理人的血液。他穩定、沉著，盡職敬業。范敏出身于傳統旅行社，雖然后來轉型在線旅游，但始終對地面資源和產業上游資源掌控懷有特殊感情，這也是后來攜程轉型重資產公司最主要原因之一。

當攜程市場份額處于絕對領先地位后，其戰略就開始慢慢走向產業上游和產業鏈全方面，包括收購香港永安旅游社，創建星程品牌酒店（后來轉讓給漢庭）、擴建容納2萬人的亞洲最大呼叫中心，三亞，麗江等城市地接服務，全國各主要城市機場、火車站銷售服務網點。此時攜程已經從輕資產公司變成重資產公司，雖然服務能力和資源掌控能力得到較大提升，隨之而來卻是運營成本急劇提高，價格優勢盡失。

二、“機+酒”比重過大，標準化成為競爭包袱

與度假休閑游產品相比，機票和酒店產品標準化程度很高，從預訂到最后完成交易，人工干預環節比較少。因此攜程雖重金打造“六西格瑪”服務流程標準體系，和2萬多人呼叫中心星級服務，但與藝龍、青芒果旅行網、同程等對手比較，其服務能力優勢并不能得到充分發揮。反而，因在線預訂比例不斷提升、價格透明高、比價方便，用戶價格敏感度高等因素，攜程的價格劣勢凸顯。

此時，攜程競爭對手都忙于降低運營成本，藝龍專注酒店在線預訂并砍掉線下代理團隊、青芒果純在線+預付模式保證對攜程價格優勢，并通過聚焦戰略對攜程市場地位和上流供應商資源進行沖擊和搶奪。

三、處事方式簡單粗暴，樹敵眾多

封殺成為攜程過去打壓競爭對手核武器，包括早期藝龍、去哪兒、青芒果，去年今夜酒店特價都有類似經歷，也不乏上游供應商，如格林豪泰、錦江之星都被強制下線或者關房。

攜程的強勢逼使上流供應商意識到，分銷渠道多元化的重要，才能與攜程合作中過程中提高話語權，否則受制于人。有能力、有資源的供應商（包括南航、東航等）遂加快直銷步伐，并且全方位與藝龍、青芒果、同程等中小OTA進行更深入合作。藝龍、青芒果這幾年能快速發展，上流供應商態度轉變功不可沒。同時，去哪兒、酷訊旅游比價平臺出現，給了市場中小旅游社和代理進入在線預訂領域機會，攜程壟斷地位開始動搖。

四、創新能力不足、新業務發展緩慢

在線旅游行業能有今天的規模和成就，攜程起到舉足輕重作用，他們的商業模式、規范都是由攜程創新并且得到大力推廣，可以說攜程開創了這個行業。

但當攜程奠定行業領先地位后，更多精力放在資源整合和產業鏈控制，創新能力越來越弱，最近幾年所有模式創新、產品創新都與攜程無關。包括Priceline逆向定價、今夜酒店特價last minute、去哪兒比價搜索、青芒果預付模式、藝龍酒店團購、芒果網目的地旅游，還有途家C2B2C、短租、旅游線路定制旅游社區等，攜程都處于落后或者跟隨狀態。而一旦發現新興業務對其市場份額產生沖擊時，又采取簡單粗暴封殺手段。攜程成為在線旅游創新絆路石，很多企業紛紛聯合起來孤立攜程。

創新能力不足導致攜程只能固守原來優勢產品、造成過度依賴機票和酒店營收。攜程目前主要產品線包括機票、酒店、度假、企業旅游四大板塊，其中機票+酒店收入占其整體營收80%以上。度假和企業旅游這兩年雖然得到較大發展，苦于長期基礎薄弱，短時間要改變目前營收結構較難，而且度假市場是線下旅行社優勢和生存根本，攜程想短時間內擴大市場份額不太現實。

五、壟斷被打破，價格戰不可避免

從2010年開始，攜程市場份額開始低于50%，行業控制能力和議價能力開始被削弱，而各大航空公司推出3+X銷售返點政策，全國5000多家航空代理商、2萬多家批發商為了擴大市場份額并且順利拿到航空公司返點，低價成為競爭主要手段，去哪兒、酷訊等比價平臺正好提供了這樣的條件。

由于攜程維持原有定價體系開始土崩瓦解，攜程和去哪兒價格口水戰不斷升級。而藝龍、青芒果等弱勢OTA網站處于快速發展期，需要以低價格吸引消費者，加快搶奪攜程用戶和供應商。由于開始喪失定價權和上流控制能力，為了鞏固市場份額不被蠶食，攜程只能加入降價行列，價格戰遂爆發。相比于3C領域假打，在線OTA企業都是赤膊上陣，血淋淋打成一片。從攜程、藝龍財報數據可以反映價格戰慘烈程度。雖然通過價格戰攜程、藝龍市場份額得到一定幅度增長，但贏利能力下降、股價過山車下跌、服務品質與用戶忠誠度下降等癥狀需要長時間進行治療和恢復。

六、攜程的船票在哪里

如果說微信是騰訊拿到通往無線互聯網的船票，面對不斷激烈市場競爭和利潤率不斷下降格局，攜程的船票在哪兒？個人認為，未來度假休閑游空間巨大，而且產品非常復雜，包裝靈活，產品同質化概率低，一定程度上可以避免無序價格競爭。只有旅游度假業務收入與酒店、機票份額占比相同時，攜程才能扼住下滑趨勢，但這個周期至少需要三年。另外一個拿到船票機會，就是無線客戶端占整體成交比例。無線與PC相比，用戶忠誠度較高，產品選擇面較窄，對價格敏感度較低，攜程如果能發揮其服務優勢，無線互聯網勝出概率會更大。

七、梁建章能為攜程帶來什么

現在，梁建章將又正式回歸臺前。

作為精神領袖和創始人梁建章回歸，將給攜程注入創業文化。相對于范敏，梁建章身上包袱較小，能輕裝上陣，預計在以下幾個方面會做出相應調整：

1.回歸輕資產，聚焦在線，砍掉線下業務；

2.加快創新業務和無線互聯網發展；

3.旅游度假為戰略核心，降低對機票和酒店業務營收依賴；

4.姿態會更加開放，加強與同行合作

5.挖掘旅游中商機，特別是目的地相關業務。

后話：攜程困局與李寧、美特斯邦威等一樣，沒有第一時間發現中國社會轉型，當社會處于U型社會后，90%民眾對價格會更加敏感，這個時候沖擊最大就是價格面向中產階級人群產品。（編輯/南風）