奏由大變強凱歌 繪由強變優宏圖
——中國兵器裝備集團公司轉型升級紀實

文/本刊特約記者 兵 軒

奏由大變強凱歌 繪由強變優宏圖
——中國兵器裝備集團公司轉型升級紀實

文/本刊特約記者 兵 軒

它曾經是國防科技工業最困難的軍工集團。成立時，集團公司虧損額、企業虧損面等居軍工集團之首。

它如今是發展最快的軍工集團。成立以來，年均復合增長率超過20%。實施“211戰略”（2015年與2009年相比集團公司營業收入增長2倍，利潤與職工收入各增長1倍）的六年間，集團公司實現利潤增長5.06倍、職工收入增長2.09倍、營業收入增長2.21倍，其他各項指標都有明顯進步。“十二五”時期成為集團公司歷史上發展效益最優、地位和影響力最強、貢獻最為顯著的時期。

2015年，它圓滿完成了“十二五”規劃目標，經濟規模、利潤總額等主要經濟指標再創歷史新高，位居國防科技工業之首、中央企業前列，并榮獲國資委“經濟效益突出貢獻”一等獎。

面向“十三五”，它提出實施領先發展戰略，大力提升保軍它曾經是國防科技工業最困難的軍工集團。成立時，集團公司虧損額、企業虧損面等居軍工集團之首。

它如今是發展最快的軍工集團。成立以來，年均復合增長率超過20%。實施“211戰略”（2015年與2009年相比集團公司營業收入增長2倍，利潤與職工收入各增長1倍）的六年間，集團公司實現利潤增長5.06倍、職工收入增長2.09倍、營業收入增長2.21倍，其他各項指標都有明顯進步。“十二五”時期成為集團公司歷史上發展效益最優、地位和影響力最強、貢獻最為顯著的時期。

2015年，它圓滿完成了“十二五”規劃目標，經濟規模、利潤總額等主要經濟指標再創歷史新高，位居國防科技工業之首、中央企業前列，并榮獲國資委“經濟效益突出貢獻”一等獎。

面向“十三五”，它提出實施領先發展戰略，大力提升保軍強軍能力、創新能力、價值創造和可持續發展能力，著力構建一流的管理體制機制、培育一流的產業、形成一流的文化，到2020年初步建成世界一流軍民結合型企業集團。

在社會影響力上，從舉步維艱到行業翹楚；在追求目標上，由求生存到求發展再到領先發展；在發展路徑上，從規模速度型到質量效益型。它為中國企業尤其是國有企業轉型升級提供了一個經典案例。

它就是中國兵器裝備集團公司。和可持續發展能力，著力構建一流的管理體制機制、培育一流的產業、形成一流的文化，到2020年初步建成世界一流軍民結合型企業集團。

在社會影響力上，從舉步維艱到行業翹楚；在追求目標上，由求生存到求發展再到領先發展；在發展路徑上，從規模速度型到質量效益型。它為中國企業尤其是國有企業轉型升級提供了一個經典案例。

它就是中國兵器裝備集團公司。

產業為本

2015年，集團公司工業企業營業收入增幅高于總體營業收入2.18個百分點；工業企業利潤增幅高于利潤總額增幅52.62個百分點。在經濟下行壓力加大的嚴峻復雜形勢面前，工業企業和實體經濟成為集團公司逆勢上揚的貢獻大戶，這是對集團公司

2015年，集團公司工業企業營業收入增幅高于總體營業收入2.18個百分點；工業企業利潤增幅高于利潤總額增幅52.62個百分點。在經濟下行壓力加大的嚴峻復雜形勢面前，工業企業和實體經濟成為集團公司逆勢上揚的貢獻大戶，這是對集團公司長期專注產業發展、致力做精做強做優主導產業的充分肯定和高度褒獎。

集團公司始終認為，實體經濟是集團公司發展壯大的根本所在，主導產業競爭力和行業影響決定集團公司的前途命運。無論順境逆境，無論時代如何變遷，集團公司始終牢記中央企業、軍工集團的使命和責任，按照中央決策部署，促進優勢資源向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域聚集，通過不斷調整優化，著力做大做強做優特種產品產業，做強做優做大汽車產業，重點發展輸變電、裝備制造、光電信息、金融服務四大產業，致力形成“2+4”先進軍工和現代產業體系，主導產業控制力、影響力和帶動力不斷增強，為增強國有經濟的活力、控制力、影響力和抗風險能力作出了積極貢獻。

作為中國特種產業的鼻祖和國防科技工業的發祥地，集團強做優主導產業的充分肯定和高度褒獎。

集團公司始終認為，實體經濟是集團公司發展壯大的根本所在，主導產業競爭力和行業影響決定集團公司的前途命運。無論順境逆境，無論時代如何變遷，集團公司始終牢記中央企業、軍工集團的使命和責任，按照中央決策部署，促進優勢資源向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域聚集，通過不斷調整優化，著力做大做強做優特種產品產業，做強做優做大汽車產業，重點發展輸變電、裝備制造、光電信息、金融服務四大產業，致力形成“2+4”先進軍工和現代產業體系，主導產業控制力、影響力和帶動力不斷增強，為增強國有經濟的活力、控制力、影響力和抗風險能力作出了積極貢獻。

作為中國特種產業的鼻祖和國防科技工業的發祥地，集團公司始終恪守“國家利益高于一切”的軍工情懷，把特種產業發展放在首要位置，緊緊圍繞建設鞏固國防和強大軍隊，加快提升保軍實力，持續深化軍民融合，不斷加強武器裝備頂層設計和戰略牽引，科研立項取得重大突破，開展“精品工程”和質量提升工程，科研生產任務圓滿完成，核心能力建設扎實推進，裝備保障能力持續提升，圓滿完成“環太平洋”“上合軍演”“跨越2014—朱日和”等重大演習裝備保障任務。讓每個兵器行業員工倍感驕傲和自豪的是，在紀念中國人民抗日戰爭暨世界反法西斯戰爭勝利70周年閱兵式上，集團公司研制生產的輕武器裝備了閱兵部隊的每個方陣，地面裝備方隊中有兩個方陣裝備由集團公司提供，集團公司多型裝備(含整體裝備和配套產品)參加閱兵展示，是參閱裝備最多的軍工集團，是唯一裝備了閱兵部隊的每一個方陣的軍工集團。今天的集切”的軍工情懷，把特種產業發展放在首要位置，緊緊圍繞建設鞏固國防和強大軍隊，加快提升保軍實力，持續深化軍民融合，不斷加強武器裝備頂層設計和戰略牽引，科研立項取得重大突破，開展“精品工程”和質量提升工程，科研生產任務圓滿完成，核心能力建設扎實推進，裝備保障能力持續提升，圓滿完成“環太平洋”“上合軍演”“跨越2014—朱日和”等重大演習裝備保障任務。讓每個兵器行業員工倍感驕傲和自豪的是，在紀念中國人民抗日戰爭暨世界反法西斯戰爭勝利70周年閱兵式上，集團公司研制生產的輕武器裝備了閱兵部隊的每個方陣，地面裝備方隊中有兩個方陣裝備由集團公司提供，集團公司多型裝備(含整體裝備和配套產品)參加閱兵展示，是參閱裝備最多的軍工集團，是唯一裝備了閱兵部隊的每一個方陣的軍工集團。今天的集團公司，在特種產品領域不僅鍛造量的絕對優勢，更有質的全面提升。在中國首次“軍民融合發展成果展”上，集團公司一口氣展出爬壁機器人、履帶式無人平臺、仿生四足機器人、仿生六足機器人等智能裝備，馬凱副總理蒞臨集團公司展臺視察，充分肯定集團公司軍民融合發展，高度評價集團公司發展智能裝備作法。在2015年年底舉行的首屆中國“穿戴式外骨骼助力裝備挑戰賽”上，集團公司參賽的兩型裝備技壓群雄，取得兩金三銀一銅的優異成績，躋身成績最優秀的參賽單位。

作為集團公司體量最大的主導產業，集團公司在深刻把脈汽車產業發展規律的基礎上，深入推進汽車產業“平臺化、通用化、模塊化、家族化”戰略，汽車產業的收入規模、品牌價值、行業地位、自主創新能力實現大幅提升。2015年，集團公司汽車產業銷售整車277.65萬輛，同比增長8.98%，增速居中國前五大汽車集團之首，銷售收入2 516億元、利潤226.3億元，同比分別增長10.42%、19.71%。自主品牌乘用車全年實現自銷量118.19萬輛，同比增長14.25%，穩居行業首位，成為中國首家自主乘用車年產銷破百萬的車企和國內首家自主品牌汽車產銷累計突破1 000萬輛的企業。長安汽車品牌價值連續三年位居中國汽車企業第二。面對汽車產業競爭新常態，集團公司未雨綢繆，堅持以互聯網為平臺，打造車聯網、智能化汽車。積極推進智能化戰略，打造五大核心技術、六大體系平臺，逐步實現汽車從單一功能自動化到全自動駕駛，成功掌握全速自適應巡航、車道保持、全自動泊車等智能駕駛核心技術。結構化道路無人駕駛技術已通過實質性技術驗證，為長安汽車在智能駕駛技術的快速發展上邁出了堅實的一步。堅持以節能減排為目標，打造新能源汽車。明確面向未來十年的新能源戰略，以純電驅動為主線，同步發展插電式混合動力及純電動兩大技術平臺，打造“動力強勁、節能環保、科技時尚”的經典產品，力爭通過10年，累計投入180億元，推出34款產品，打造國際先進、國內一流的新能源汽車企業。堅持以“愉悅體驗”為重點，建立快速響應的市場機制，創新營銷模式。隨著新常態的到來，企業將從原來的以產品為中心，到以用戶體驗為中心的轉變，個性定制趨于普遍。長安新奔奔開風氣之先，率先試水“私人訂制”。在市場快速反應方面，集團公司已建立20多個APP、微信等反應渠道，做到用戶有應，立即就有回應，讓用戶在體驗產品的同時，真正把服務做進用戶的心坎里。

在發展主導產業上，集團公司不僅善于做加法和乘法，也敢于做減法和除法，形成了集團公司整體產業結構不斷優化、產業布局日趨合理的生動局面。針對部分傳統產業競爭力不強、部分產品附加值不高等問題，集團公司以產業產品結構優化為主線推動轉型升級，針對新能源產業遭遇行業“寒冬”的客觀情況和隱患，果斷將新能源產業隔離并積極推進輸變電產業改革調整，實現了新能源產業有序退出、輸變電產業穩步發展。

創新為徑

集團把創新驅動作為由大變強的戰略路徑，對照國家級創新型企業標準，結合自身產業特點，制定實施《創新型企業建設推進計劃》。構建了以國家重點實驗室、國防技術中心、企業技術中心、產學研聯盟為支撐的技術創新體系，形成了科技研發投入、關鍵技術攻關、資源產出效益、創新文化建設等方面的有效聯動。初步搭建形成軍民技術雙向共享、共同發展平臺，設計開發、試驗驗證、工藝保障能力不斷提升，為未來發展積蓄了強勁而持久的動能。集團公司40%的企業達到國家級創新型企業標準；工業企業科技投入占比持續保持5%以上，新產品貢獻率超過50%，兩項成果獲得“國家科學技術獎”一等獎；集團公司汽車產業、輸變電產業自主創新能力雙雙居行業首位；累計擁有專利超過10 000項，居中央企業前列。

以客戶為導向，以創新為客戶創造價值，帶來驚喜。成員單位從產品設計到銷售終端的各個環節上，一切從客戶出發，以市場為導向，為用戶創造價值。集團公司汽車產業每年都要有數百場市場調研、數萬個用戶訪談，挖掘市場機會。每一款車型推出前，都要根據市場用戶需求，進行多次消費者訪談和調研，從消費者需求中，不斷調整產品造型設計、產品配置組合、產品定價策略。為加強顧客訴求研究，創新建立了消費者研究基地，將市場聲音直接反饋到研發領域，截至目前，消費者研究基地已經拓展到7個。長安汽車incall系統，正是基于客戶和市場需求打造的一個車聯網品牌。

以持續加大科技投入為保障，成體系提升自主創新能力。集團公司把科技投入作為硬指標納入企業負責人經營業績考核體系，確保科技投入由軟要求變成硬指標，為解決科技投入的可持續奠定了制度性基礎。在汽車產業上，集團公司對標世界一流汽車企業，研發投入均占銷售收入的5%左右（中國汽車行業平均3%）。通過持續投入，建成涵蓋振動噪聲、碰撞安全、制動性能、底盤試驗、驅動系統等14個領域的國際先進實驗室，擁有安全碰撞與振動噪聲2個國家重點實驗室，建成中國西部最大、國際一流的長安墊江試驗場。同時，集團公司積極構建產品開發流程體系CA-PDS，覆蓋產品全生命周期，精準指導產品開發，最大限度滿足用戶需求，打造出世界一流的研發能力。

以建立全球研發體系為抓手，整合全球優秀創新資源為我所用。集團公司以全球化思維和視野，整合利用全球資源發展汽車產業，形成中國重慶、上海、北京和意大利都靈、日本橫濱、英國諾丁漢、美國底特律“五國七地”各有側重的全球研發體系，實現24小時不間斷協同研發，成為了解、跟蹤、利用、掌握汽車研發前沿技術的主陣地，也成為面向全球、發展海外市場的強大動力和可靠保證。根據分工，意大利都靈研發中心主攻汽車造型設計，日本橫濱研發中心主攻小型車、內飾和精制工藝，英國諾丁漢研發中心主攻高性能動力、新能源和自動變速器技術，美國底特律研發中心主攻底盤技術、智能化和移動互聯網汽車技術。目前，其他產業也在學習借鑒汽車產業成功經驗，在整合利用全球創新資源上大膽探索，不斷完善。

以人才為關鍵，打造全球優秀人才聚集成長高地。集團公司以開放的心態吸引全球人才，打造具有國際水準的技術創新及管理團隊。汽車產業充分利用福特、馬自達、鈴木等企業平臺和海外研發中心，建立人才學習交流機制。充分發揮國際一流專家的領軍作用，全面實施“帶隊伍工程”，使每個人都有成長成才通道，先后有13名一線工人和研發人員享受副總裁級待遇。目前，汽車產業已擁有研發技術人員6 000余人、高級專家400余人、外籍人才300余人，先后有12人入選國家“千人計劃”，居中國汽車行業第一。2015年，集團公司創新人才隊伍建設再傳捷報，1人入選國家“萬人計劃”，新增博士后科研工作站2個，9人獲“全國技術能手”稱號。

改革為帆

集團公司把全面深化改革作為激發內生活力、挖掘內部潛力的重要抓手，認真學習貫徹中央和上級機關的相關政策，結合自身實際積極謀劃全面深化改革總體方案，引領各項改革工作取得了新的進展。

在公司治理方面，按照協調運轉、有效制衡的要求，集團公司進一步理順董事會、經理層、監事會、黨組織等主體之間的關系，使其各司其職、各盡其責，形成科學有效的公司治理機制。持續推進規范董事會建設，完善外部董事選聘、培訓、評價機制，嚴格董事履職責任，健全董事會運作機制；進一步明確經理層的職責、權限和運作機制；完善監事會機制，充分發揮監事會作用。

在管控模式方面，積極探索建立科學高效、符合集團公司特點的管控模式。總部充分發揮在戰略管控、資源配置和高級管理人員配備上的作用，致力把該管的管住管好，該放的放開放活；專業公司(事業部)進一步履行好專業管理職能，將具體經營管理充分放權給企業；企業充分發揮自覺性、主動性，競爭能力穩步提高。

在產權結構方面，根據不同企業的功能定位，形成符合自身特點、高效運作的多元化產權結構。通過公司上市、兼并重組和引進戰略投資者等優化產權結構。擇機開展混合所有制改革試點，探索在混合所有制企業實行員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。

在資源整合方面，根據集團公司未來發展戰略，進一步加強內外部資源整合，大力促進資源不斷向關系國家安全和國民經濟命脈的關鍵領域集中，向產業鏈和價值鏈高端集聚。重組整合內部資源，做到有進有退、有并有拆，進一步集中優勢資源，實現產業和企業的戰略性整合。積極謀劃在全球范圍內優化配置資源，推動優勢產業實現更好發展。

在企業經營機制方面，按照管理科學、運營高效、依法合規、提質增效的要求，逐步形成適應市場競爭需要、靈活高效、有效防控風險的經營機制。集團公司進一步增強市場反應的靈敏度和靈活性，提高適應市場、把握市場、創造市場、引領市場的能力，不斷提升綜合競爭力。

在風險防控方面，集團公司進一步加強內控體系建設，完善風險預警和應急體系，提升風險識別、防范和危機化解能力。

在激勵約束機制方面，集團公司著眼建立健全長效激勵約束機制，加強對國有資本投資收益的考核，強化經營投資責任追究，針對不同類型的企業，分別從領導人員配置、薪酬管理、業績考核、目標責任、監管重點等方面設置不同的標準、方法和要求，實施分類管理、分類考核常態化。進一步強化勞動生產率的對標和考核，持續提升人力資本的價值創造能力。進一步深化三項制度改革，實現干部能上能下、人員能進能出、收入能增能減，著力構建適應市場、基于戰略、理念創新、制度完備、運轉高效的現代人力資源管理體系。

管理為軸

集團公司深入貫徹落實中央全面依法治國方略，緊緊圍繞提高發展質量和效益強化管理提升，推進依法治企、合規經營，走出了一條效益不斷攀升、質量穩步提高的內涵式發展之路，為躍向中高端發展水平奠定了堅實基礎。

集團公司不斷深入推進管理提升活動，并榮獲“中央企業管理提升活動先進單位”榮譽。在戰略管理方面，各成員單位總部各部門更加注重戰略研究，圍繞主業制訂產業升級方案、研究提出了發展新興產業的方向和重點。修訂完善投資管理辦法及配套制度，把好項目的市場關、技術關、效益關與合規關。在財務管理方面，價值創造型財務管理體系建設不斷加快，管理會計工具應用進一步深化。2015年成本費用占營業收入比重同比降低0.15個百分點；集團公司整體資產負債率同比下降0.32個百分點。在基礎管理方面，不斷固本強基，推進成本領先行動計劃，2015年降低成本12億元；修訂完善采購管理及評價標準，促進集中采購、陽光采購。在風險管理方面，加強內部管控，完善風險管理體系，重點虧損企業經營、財務、法律等風險得到有效控制。在依法治企方面，部署集團公司法制工作新五年規劃，積極應對重大法律糾紛案件，加強法律審查，持續推進總法律顧問制度落實。

集團公司堅持“質量第一”的剛性原則，進一步加強特種產品質量管理，大力實施“精品工程”。深入對標國際先進企業，以市場和用戶為導向，以產品質量的持續改善為目標，倒逼設計、制造、采購、售后服務等全價值鏈的質量管理體系提升，質量管理體系持續改善，產品實物質量大幅提升。統計顯示，目前長安汽車用戶忠誠度列自主品牌汽車第一，有30%的用戶是由合資轉換而來。以高品質為基礎，以先進技術和優質服務為保障，積極打造具有國際影響力的世界級品牌，以首次發布中國品牌。首個品質驗證體系(CA-TVS)，滿足用戶使用10年/26萬千米的可靠品質。

黨建為魂

集團公司以高度的政治自覺，深入貫徹落實中央全面從嚴治黨的決策部署，強化黨建工作的頂層設計和統籌協調，成立集團公司黨建工作領導小組，不斷健全完善黨建工作體制機制。切實落實“兩個責任”，將黨組主體責任、紀檢組監督責任細化為具體事項，形成責任清單。加強黨風廉政建設責任追究，形成責任分解、檢查監督、倒查追究的完整鏈條。學習型、服務型、創新型黨組織建設不斷加強。選樹的基層先進典型，受到國資委表彰和中組部推廣。認真落實“兩個責任”，推進紀檢監察“三轉”，加強反腐倡廉建設，認真抓好黨的群眾路線教育實踐活動和“三嚴三實”專題教育，受到了上級部門肯定和職工群眾好評。嚴格貫徹落實中央“八項”規定精神，馳而不息糾正“四風”。2014年全行業各類會議同比減少31.77%；文件簡報同比減少17.9%；“三公”經費同比減少30.89%。加強兩級領導人員履職待遇、業務支出管理，集團公司2015年業務招待費用同比下降36%，會議次數同比下降16%。積極履行企業社會責任，著力推進生態文明建設，節能減排水平不斷提高。致力抓好云南瀘溪、硯山等定點扶貧工作，積極參與福建龍巖等革命老區建設，不斷為和諧發展貢獻力量。

集團公司把扎實推進巡視整改工作作為全面從嚴治黨的重要抓手，在專項巡視期間，集團公司上下高度重視、全力支持、積極配合、認真落實，實事求是地匯報工作，客觀公正地反映情況，及時全面地上報材料，扎實認真地立行立改，得到了中央第七巡視組以及中組部選人用人工作專項檢查組的肯定。巡視整改期間，堅持問題導向和目標導向相結合，制定了114條整改措施，日跟蹤、周匯報、月回顧，重大事項隨時研究。堅持以整改問題倒逼改革，建立堵塞漏洞、解決問題的長效機制，總部新建制度30項、修訂制度7項。截至目前，在兩個月內見階段成效的68條整改措施已全部完成，其他整改措施有序推進，巡視組移交的問題線索辦結率達到95%。

集團公司積極擁抱互聯網，借助現代傳媒手段加強企業文化建設，做好品牌推廣。集團公司圍繞“十三五”發展戰略，研究制定《集團公司企業文化建設規劃綱要(2016—2020)》，提出實施企業文化建設“六個一”工程(即構建一個全員認同的價值理念體系、建立一套科學高效的現代管理制度體系、培養一支知行合一的優秀員工隊伍、塑造一個基業長青的中央企業形象、培育一批特色鮮明的子文化、形成一批成果突出的專項文化)。集團公司將互聯網作為企業文化建設的重要載體，形成了企業文化建設與品牌傳播的良性互動，同頻共振，企業文化建設的價值創造能力得到了充分顯現。汽車產業堅持“活力進取、品質時尚”的品牌理念，通過實施“5W”立體傳播，全面應用微博、微信、手機報、APP等新媒體渠道，向社會、用戶、員工、經銷商、供應商進行品牌傳播，一次發聲1 400萬人次，居中國汽車企業前列。據汽車之家等權威機構調查，長安汽車已經成為國人最想購買的中國品牌汽車。集團公司汽車產業利用新媒體推進企業文化建設做好品牌傳播的創新做法和出色成果得到中共領導同志的高度評價。中宣部、國資委聯合發文，要求主流媒體研究和宣傳長安自主創新發展，中央主流媒體兩次集中宣傳兵器裝備集團汽車產業。

站在全新的歷史起點，集團公司認為，“十三五”是集團公司產業布局優化、體系重塑的關鍵時期，是深化改革、增強動力、激發活力的關鍵時期，是提質增效、做強做優的關鍵時期，是造福員工、增強獲得感的關鍵時期。集團公司上下必須認清形勢、趨利避害、迎難而上，進一步增強大局意識、憂患意識、責任意識、創新意識，搶抓機遇、善抓機遇、用好機遇，走出一條質量更高、效益更好、結構更優、核心競爭力更強的發展新路。要對標一流，做到發展領先、改革領先、黨建領先，全面實現“十三五”目標任務，致力建成世界一流軍民結合型企業集團，躋身世界強企之林。

（責任編輯：李萬全）