基于博弈模型的企業價值鏈管理現狀與創新模式分析

佘菁華　副教授（烏海職業技術學院　內蒙古烏海　016000）

基于博弈模型的企業價值鏈管理現狀與創新模式分析

佘菁華副教授
（烏海職業技術學院內蒙古烏海016000）

基金課題：內蒙古自治區教育廳“內蒙古房地產開發企業持續經營的價值鏈管理”（NJZC365）

本文通過分析我國企業價值鏈的博弈關系發現，價值鏈中博弈的形成在于企業內部和外部都存在利益和目標上的矛盾，而博弈的結果直接影響企業內部和外部的關系，導致價值鏈不穩定、不協調。為此，本文針對企業內部和外部的價值鏈管理構建了新的管理模式。

博弈模型價值鏈管理企業管理價值鏈條創新模式

我國企業價值鏈管理存在的主要問題分析

（一）創新技術研發環節認識不足

我國企業普遍存在一種觀念錯誤，即雖然非常重視企業整體利潤，但過于從生產成本方面進行控制考慮，而忽略了產品開發、營銷成本、供應成本的控制。企業的成本不僅是生產環節產生的材料、人力成本，產品開發成本、技術更新成本、產品營銷成本和材料采購與供應成本也是企業整體成本的重要組成部分。在科技快速發展的時代，產品更新速度越來越快，企業的命運很多時候決定于企業的創新能力。但企業的創新需要成本。一個新產品的開發不僅需要場地、設備、人員，更需要經受住時間和市場的考驗，即機會成本。以醫藥行業為例。醫藥的研發成本高，且新藥管制嚴格，無法快速進行臨床使用，從而導致銷量較低，研發成本收回的難度較大。部分醫藥企業因為長期收不回成本而導致運營困境。

（二）營銷戰略的效益與成本定位不足

營銷成本會影響企業的活力。營銷是企業產品變成收入的重要環節。很多企業都重視銷售，會設定一定的營銷成本控制與營銷方案，但從重要性而言，企業對營銷成本控制的重視程度大幅度低于對營銷方案的重視。換而言之，企業重視銷量而忽視了產生銷量的營銷成本。

（三）供應環節的穩定性與成本控制定位不準確

供應成本對企業的成本影響非常大。很多企業認為自身掌握了采購的主動權，所以可以根據市場原材料的價格、質量情況自由選擇供應商。但實際上，企業的采購行為會影響到企業的運營成本。如果企業選擇穩定的供應商，供應商根據企業要求按時按量供給，那么企業采購人員就不用花費更多的人力、時間去市場尋求其他的采購商，去搜集原材料的質量和價格信息。并且企業可以更加便利的獲得質量穩定的原材料，而不用估計不同的供應商帶來的供應質量變化和效率變化。所以，如果企業選擇自由的供應商，企業不僅需要耗費更多的人力去和不同的供應商形成交易，同時必須擔心原材料供應的質量問題。因此，企業對供應鏈中材料供應環節的策略會影響到其供應商的穩定性，而供應商的穩定性會影響供應成本。一般而言，供應商越穩定，企業的供應成本、采購成本越低。

（四）價值鏈關系缺乏系統的管理

我國企業習慣將各個價值鏈環節分開管理，以部分為主追求價值的最大化。但部門間的利益以及企業與外部企業的利益分化，會引起部門間、企業與外部市場主體間的利益爭奪，引起內外部價值鏈關系不協調。以衡陽某高新技術企業為例，其他部門抱怨人事部管理混亂，不安排員工福利活動，而人事部因策劃活動需要對各個部門員工的愛好和需求進行調查，各個部門不愿意參與、不愿意搭理。由于該企業為大型機械設備的生產商，其客戶主要為生產性企業，因此沒有中間銷售環節。直售模式雖然簡化了銷售環節，讓企業直接面對客戶，但該企業和客戶關系并不密切，一旦出現問題，客戶與該企業的平和關系就會被直接打破，從而導致該企業與客戶之間經常發生各種摩擦，而銷售部和售后服務部一直在不斷協調這種摩擦。內外部的不協調，導致企業運營艱難，效率低而成本高，企業在市場中喪失競爭優勢。

圖2 企業的內部結構圖

圖1　企業的外部價值鏈關系圖

企業價值鏈管理中的博弈關系與原因分析

（一）價值鏈中博弈的產生

圖1為簡化后的企業外部價值鏈基本關系圖。企業的材料可以全部由一個供應市場主體提供，也可以由多個供應主體提供；企業的產品可以交給一個銷售企業銷售，也可以交由多個企業銷售；企業的技術和服務可以交給一個企業供給，也可以交給多個企業供給。但消費者是多樣性的，企業希望獲得更多的消費者。一般而言，企業主要是面對四類市場主體，即：材料工業市場主體、銷售環節銷售主體、技術與服務合作主體和消費者。無論是作為買賣雙方還是合作者，企業與四類市場主體都具有相互選擇的權利，當在選擇過程中發生博弈行為時，即各方會考慮對方的具體情況而選擇對自己最有利的選擇，但對方的行為可能會改變自己的選擇。此外，即使選擇確定，雙方也會討價還價，即形成賣方和買方的直接博弈，博弈的結果是因為雙方希望會最大化提高自己的收益而降低對方的收益。

圖2為企業的基本內部框架。一般的企業都包含了采購部、倉儲部、生產部、研發和技術支持部、銷售部、售后服務部、采購部、行政事業部、財務部、后勤部和物流運輸部。不同的部門分工不同，但是每個部門之間共同形成企業的價值創造和實現的鏈條，每個部門之間存在合作、協作的關系，也存在部門利益問題。因此，部門之間和企業與四類市場實體之間存在博弈關系。根據博弈理論，只要有合作、協作的關系發生，就會有博弈。博弈會影響合作的穩定性、協調性。因此，無論是企業的內部價值鏈還是外部價值鏈，博弈都會產生。同時因為存在博弈，存在不信任，存在各自的追求和目標，存在彼此的利益沖突，博弈的結果不僅會影響價值鏈的穩定性和協調性，也會影響各自的整體效益，不能實現效益的最大化。

（二）企業內部的博弈行為及原因分析

企業內部博弈的形成主要在于兩個方面：一是企業文化的影響，形成一種部門小團體，分化了部門間的團體關系；二是企業內部控制的結果，即作為企業的管理者，為了防止舞弊行為發生，企業會考慮部門間權利的相互牽制，員工權利之間的相互牽制。企業在考慮內部牽制的同時，也會考慮部門的協調性和合作性，因此在設置權利牽制的同時鼓勵部門之間、員工之間相互合作，即企業經常倡導的團隊精神。但這并不能完全抵消部門之間、員工之間的博弈關系。企業內的博弈結果可以分為兩種，即1加1大于2或小于或等于2。1加1大于2在于企業部門間、員工間博弈后形成較好的協作關系。小于或等于2說明博弈產生了不良的影響，部門關系、員工關系不協調。具體的博弈分析如表1所示。

表1　企業內部博弈的結果

表2 企業針對供應商的選擇性博弈

表3　買賣雙方的博弈

表1為企業內部選擇合作和不合作的結果。A和B代表不同部門的不同人。如果A和B都選擇合作，那么權利分配相對協調，因此權利均衡，為（3，3）。部門與人員合作的生產效果好，為（6，6）。但如果有一方選擇不合作，那么權利分配就會失衡，不合作的一方獲得更多的權利，合作的一方權利喪失，分配的結果為（4，2）。因為一方不合作，生產效果也會受到影響，并且形成部門不協調，不合作的一方獲得的生產效果高，而合作一方獲得的生產效果較低，整體效果要低于兩者合作的效果，具體表示為（4，2）。如果雙方都不合作，權利會在博弈中均衡，但是產生的生產效果最低，為（1，1）。可見，部門協作各自產生的效果是最佳的，能夠實現雙贏。但部門之間的任務本身存在不協調。一個部門要配合另外一個部門的工作，會增加本部門的工作負擔。以倉儲部、運輸部門和銷售部、生產部門為例。銷售部與某客戶簽訂了緊急定單，但沒有庫存，那么需要生產部立即安排生產，倉儲部立即協調倉庫，運輸部門馬上安排運輸，但是生產部、運輸部和倉儲部都有自身的計劃，如果配合銷售部門安排生產，那么本部門的計劃就會被打亂，這必然增加部門的工作負擔。因此，這時生產部、運輸部和倉儲部都可能選擇不合作，而三個部門不合作的程度共同影響了銷售部訂單的完成。

（三）企業與外部的博弈關系及原因分析

企業與外部的關系為買賣雙方的關系，而買家和賣家存在信息不對稱。信息不對稱產生兩個結果：一是賣家可以通過夸大產品質量等辦法促成交易；二是買家對賣家不能完全信任，并不斷尋求價格更低而質量更好的產品。對于一個完整的企業而言，企業是原材料的買方，也是產品的賣方。作為買方，企業具有討價還價的權利，但掌握信息較少。供應商會努力與企業保持良好的合作關系，而企業可以選擇變或不變。作為賣方，企業掌握更多的信息，但是失去了討價環節的能力。企業努力維持客戶關系，穩定市場，但客戶可以變動選擇。以供應商為例分析企業與外部企業的博弈關系。具體分析如表2所示。企業如果沒有確定具體選擇戰略，那么面臨選擇性博弈，當企業選擇唯一一家供應商，那么企業的交易成本為50，而產品質量為20；當企業選擇兩家供應商，企業的交易成本就變為51，而產品質量就上升為21。還有一種選擇，企業不斷變動供應商，那么企業的交易成本就會上升至60，相比穩定唯一一家供應商成本上升了20%，而原材料質量只上升了1。如果企業原材料質量的細微差別會很大程度影響產品質量，那么企業可能會選擇更多的供應商或者選擇不斷變動供應商。依靠供應商數量來控制原材料供應商質量和成本，這是理想的博弈模式。實際上在國外，很多跨國企業并不是以供應商的數量為措施來提高產品質量，而是以市場上最先進的產品質量來要求供應商保證其提供產品的質量。以日本某汽車企業為例，其零部件很多為同一個中國制造企業供應。該日本企業會根據自身生產需求提出質量標準，而供應商必須滿足該標準供應產品。因此，在完善的管理水平和質量監控水平方面，長期與一家生產質量水平較高的優質供應商合作，可能比跟多個供應商合作更能保證產品的供應質量，并且能夠降低成本。

如果已經確定合作者，企業與供應商之間具有討價還價的博弈，如表3所示。如果雙方合作，保持較高的信任，那么可以以最低的交易成本、以最合適的價格進行交易從而雙方得到最優的效果。如果A和B都選擇合作，那么雙方的效益都可以得到20，收益基本均衡。但是，如果一方選擇不合作、不信任，而另一方選擇合作和信任，那么不合作的一方就會獲得更高的價值，而合作一方會獲得較低的價值，如表中A不合作就得到了24，選擇合作的一方就只得到16。這是在價格談判的時候，A和B都會訴苦，都會給出自己想要的價格，而選擇合作的一方會妥協，而不合作的一方堅持自己，從而導致價格向A偏移。如果A和B都選擇不合作，那么雙方可能會與多個買賣雙方談判，會花費更多的成本去了解市場信息，最終也會得出一個均衡的價格，形成一個均衡的收益，但由于交易成本上升雙方的收益都會下降，如表中雙方都只得到了12。

企業價值鏈管理的創新模式構建與應用路徑

（一）企業價值鏈管理的創新模式構建

博弈的形成源于雙方具有不同的利益或目標，而博弈的結果是導致雙方都不能獲得最大利益，實現最佳目標。因此，企業價值鏈管理的核心在于平衡價值鏈中各個主體的關系，防止博弈的矛盾激化，從而形成穩定的、協調的合作關系。針對企業外部管理和內部管理的區別性，本文分別構建了兩個管理模式。

部門內采取平行管理模式，如圖3所示。這種模式包含以下特征：一是部門之間的關系是平等的，有沒上級與下級、重要與不重要的關系。以銷售部和生產部為例，二者都只是企業其中一個部門，不是上下級，沒有那個部門更加重要。二是權責清楚。部門之間相互非常獨立，職能、職權、責任和義務都非常清楚。三是部門之間的協調關系非常明確，在具體事項上是服從和被服從的關系，部門對部門的合理要求應該被執行。以銷售部與生產部為例。銷售部負責訂單，但不負責生產部的生產計劃與安排，因此銷售部下的訂單在無法改變的情況下，生產部必須決定服從生產要求，及時生產發貨。這里突出合理要求，即銷售部的訂單必須的合理的。四是各個部門的業績根據具體工作完成情況進行評比，而不是部門之間相互評比。很多企業習慣將不同的部門進行評比，選擇一個或者幾個優秀部門進行獎賞。這會引起部門間的競爭關系，引起不協調性。對此，平行管理模式堅持根據各個部門的績效目標來判斷部門的成績，即自我比較，而非與其他部門比較。

企業外部的價值鏈實行彈性管理模式，如圖4所示。圖中直線表示穩定的合作關系，曲線表示合作之間合作價格的變動服務控制。這種模式的特征如下：一是盡力選擇質量較好而數量較少的供應商，形成穩定的交易關系。企業可以對各類產品的質量進行具體規定，并簽訂供給合同，從而保障企業的基本權益。穩定的供給關系能降低企業的管理成本，提高企業運營效率，降低企業運營成本。二是在長期的關系中，允許摩擦存在。市場環境在不斷變化，原材料的生產成本也在變化。無論是買方還是賣方，都應允許在長期合約價格上存在一定變動空間，保障雙方利益的穩定。但必須設立彈性的供給空間。這主要是因為：當市場價格攀升時，原材料價格也會上升，如果合作價格不變，產品供應者會無利可圖，這直接影響合作的穩定；當市場價格大幅度下跌時，如果企業選擇另外的供應商，也會導致供應商利益損失。因此，雙方只有讓利，才能保證合作的長期性。三是雙重合約，即合作者之間需要簽訂長期的合作合約，也需要簽訂短期產品供應的具體合約。這是因為市場環境變化太快，價格、質量等信息都會發生很大變化，而合同規定的具體信息應該是明確的。為此，價值鏈中的合作者應該簽訂一份合作意愿的長期合同，同時根據產品更新周期等具體情況簽訂半年、一年或兩年的短期產品供應合同。實際上，這種模式適用于企業與任何市場主體的合作關系，無論是技術與服務供應者還是原材料供應者、經銷商、代理商等。長期合同表示二者具有合作意愿，短期合同表示具體合作計劃。經常變更短期合同可以根據社會環境不斷優化合同，防止因為合同問題而影響合作雙方的關系。

圖3　企業內部價值鏈的平行管理模式

圖4　企業外部價值鏈的彈性管理模式

（二）企業價值鏈管理創新模式的應用路徑

第一，對內平衡各部門的權利和義務，建立平等的協作關系。平行管理模式要實現部門之間的平等關系，實現部門的之間的協作關系，因此必須首先平衡各個部門的權利和義務，將各個部門負責的事項、需要達到的目標進行具體化，讓各個部門的具體工作相對獨立，同時保障各部門之間相互連接的工作能夠順利完成。這主要是防止各個部門之間的協作內容存在沖突，緩解部門之間的利益博弈。

第二，對內建立各個部門獨立的績效指標衡量體系，緩解各個部門的目標沖突。企業習慣于在幾個部門之間選擇更加優秀的部門進行嘉獎，但實際上只有同類工作才具有可比性。當部門間存在比較時，部門間就存在目標和利益上的矛盾，存在優秀與不優秀的競爭。為此，針對各個部門建立獨立的績效指標衡量體系，并根據績效目標完成情況來評定部門的優秀與否，而非限定優秀的數量，從多個部門中擇優。實際上，這是一種自我比較的評價體系。

第三，對外選擇優秀的合作者。無論是供應商還是銷售商，企業都應該選擇優秀的合作者。這是因為，要建立穩定的合作關系，減少矛盾需要合作者具有良好的質量。這里的質量包含：一是確定合作者具有良好的信譽，而不會過于在意利益而影響信譽的維護；二是合作者提供的產品合格，對于供應商需要提供優質的原材料，對于銷售商能夠提供良好的銷售渠道；三是具有合作的條件，即無論是自然環境還是社會環境都滿足雙向合作的條件。

第四，對外平衡價值鏈中各個主體的利益，實現長期的、穩定的合作關系。利益均衡是長期合作的首要條件。任何市場主體對市場都有一定的了解，不均衡的利益分配雖然可以在短期達成，但長期而言，關系難以為繼。除此以外，要表達長期合作的意愿。一般而言，價值鏈上的合作者可以通過簽訂長期合作的合同保障合作關系，也是表達長期合作意愿的重要依據。

第五，對內、對外調節矛盾和糾紛。無論是企業內部還是外部，都存在沖突。任何管理模式，任何措施，雖然可以緩和博弈中的矛盾，但是不能徹底消除矛盾。因此，應該允許矛盾的存在，盡管矛盾的存在可能引起糾紛。為了保障企業內部價值鏈的協調性，保持外部價值鏈的穩定性，企業應該允許一定的不協調性、不穩定性，同時應該根據矛盾產生的根源調節矛盾和糾紛，防止矛盾和糾紛升級，既影響企業內部的團隊關系，又影響企業外部的合作關系。

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