重慶渝富：改革沒有教科書

文‖《上海國資》記者 王錚

重慶渝富：改革沒有教科書

文‖《上海國資》記者 王錚

試點改組建設股權類資本運營公司，目標就是加快形成“有投資不控股、有股權不并表、有資產不負債”的資本運營模式

年滿12周歲，重慶渝富集團欲再度蛻變。4月5日，重慶市市長黃奇帆到渝富集團調研，強調推進國有資本運營公司建設加快轉型發展。據渝富集團官網消息，這是黃奇帆第七次前往渝富集團調研。媒體表示，黃奇帆此前6次調研渝富集團后，該集團都出現了重大戰略調整和變化。

在此次調研中，黃奇帆的要求是，在新的發展階段，渝富集團要按照中央要求和重慶市委、重慶市政府的決策部署，努力實施自我重組，開展股權類國有資本運營公司建設試點工作，通過轉型為“有資產不負債，有投資不控股、有股權不并表”的資本運營公司，實現國有資本的保值增值和功能放大。

股權類國有資本運營公司，成為了重慶渝富的未來定位。從中亦可看出，重慶市試點思路是，將國有資本的投資與運營職能分別授予不同的企業承擔。

通過前十年的運作，渝富集團作為重慶市國有資產重組和經營平臺早已聲名遠播，素有“重慶淡馬錫”、“重慶匯金”之譽，是外界觀察重慶經濟社會發展和國資國企改革的一扇窗口，世界銀行也評價渝富實踐“成為一個頗具價值的樣板”。

現在，它又站在了新的起跑線。

探索資本運營定位

事實上，盡管中央已下發《關于深化國有企業改革的指導意見》（中發22號文）及《關于改革和完善國有資產管理體制的若干意見》（國發63號文）等配套文件，但各地對國有資本投資公司和國有資本運營公司概念尚未完全清晰，定義亦不一致，試點亦有差異。

“兩類公司是新生事物，此前國內的實踐不多，也無成熟運行模式可以借鑒，因此落地存在一定難度，各地尚處探索階段。”上海國有資本運營研究院秘書長羅新宇表示。

渝富對此亦自有理解。

“按照中央頂層設計精神，本輪國企改革涉及國有資本投資運營部分的改革，重點內容就是以‘管資本’為主建立和完善兩個體制。”渝富集團副總經理李波對《上海國資》表示，一是完善國有資產管理體制，實現以“管企業”為主向以“管資本”為主的轉變；二是改革國有資本授權經營體制。

他進一步解釋，在中發22號文中，對兩類公司的描述被放在文件第四部分，即完善國有資產管理體制改革部分中，這說明兩類公司與一般經營性國有企業存在明顯不同。

渝富認為，準確理解兩類公司的職責，是改革的前提和基礎，具體而言有三方面：第一，對授權范圍內的國有資本履行出資人職責；第二，作為國有資本市場化運作的專業平臺，依法自主開展國有資本運作；第三，對所出資企業行使股東職責，維護股東合法權益，按照責權對應原則切實承擔起國有資產保值增值責任。

“但兩者之間當有區別。”李波表示，投資公司更多側重于產業投資，手段是投融資、產業培育和資本整合；運營公司則更多是強調股權運作、價值管理、有序進退，促進國有資本流動增值。運營公司的發展重點，應該是通過進退流轉，增持、減持、維持或退持，發揮“三個一批”的作用，即創新發展一批、重組整合一批、清理退出一批國有企業。

渝富集團如何破題？2014年前，渝富主要定位于解決國有商業銀行與國有企業不良債權債務問題，經營運作國有資產的重要平臺、工具和杠桿，以服務政府戰略、實現政府意圖、推動地方金融機構和國有企業轉型發展任務為主，市場化程度還不太高。渝富雖然通過創新債務重組、土地重組、資產重組和戰略投資方式，基本形成國有資本投資運營公司的雛形，但離資本運營公司的本質定位和運營模式還有不小差距。

2013年底，在黨的十八屆三中全會召開之后，剛履新渝富集團董事長的李劍銘給出的答案是：在改革上要“等”更要“不等”，等的是涉及國資體制的頂層設計，但涉及企業自身的市場化經營機制和現代企業制度就不要等。

對渝富而言，首先要實現資本運營定位的轉變，加快從“平臺工具杠桿”向“三個平臺”轉變。通過實施“兩轉三化”戰略，著力“把承擔的責任轉換為企業發展的機遇，把承辦的任務轉換為與市場接軌的機會”，向“公司化、市場化、國際化”發展，在堅持“政府戰略、市場運作”的同時，更加注重遵循市場法則。

按照這一思路，渝富集團與重慶市國資委經多輪研討協商，并經市政府同意將其運營公司的定位確定為“三個平臺”、“一型三化”，即承擔服務戰略功能與市場運作功能，定位為國資國企改革推動平臺、國有資本優化布局操作平臺和“股權投資、資本運作”的市場化運作專業平臺；著力建設成為遵循規律、追求價值的市場主體，成為開放型、市場化、專業化、國際化資本運營集團，實現ROE達到國內同類企業的先進和領先水平。

“黃奇帆在渝富的第七次調研，有定位導航之義，回答了渝富往哪里去和怎么去的問題。”重慶市相關部門人士稱，重慶市政府要求渝富實現從資產管理到資本運營的徹底轉型，其資產管理職能將由重慶市新成立的渝康資產經營管理公司承擔，“渝富的名字也會去掉‘資產經營管理’，改為‘重慶渝富資本運營集團有限公司’”。

據了解，國務院國資委也非常關心渝富資本運營試點轉型問題，不僅作了多輪的調研指導，有關司局還參與了其改革方案的論證。為了全面推進改革，渝富集團在重慶市國資委的指導下，由集團董事長掛帥，成立了7個專項小組，按照“清單式、項目制、責任人、倒計時”的方式推進。

先當好積極股東

《上海國資》注意到，與2014年重慶市政府首次確定渝富為試點企業時有所不同，渝富集團的轉型定位，在國有資本運營公司前面加了一個定語：股權類。

“所謂股權類，指的是運營公司聚焦股權，做股權運作、價值管理、有序進退、流動增值；這意味著運營的對象是資本，投資形成的是股權，經營管理的也是股權，既不是債權也不是實物資產。所以不作具體企業經營，而是要對出資企業行使股東權利。”李波解釋。

渝富集團部分參控股公司

發展歷程

2016年

4月18日中新（重慶）互聯互通股權投資基金揭牌成立，基金規模1000億元，重慶市長黃奇帆授牌

3月24日重慶市政府常務會審議通過“渝富改組股權類國有資本運營公司試點方案”。

1月15日國務院國企改革任務落實情況督查組督查渝富改革情況，評價稱：渝富初步具備資本運營公司雛形，實現了從功能性向體制性轉變，是改革轉型的重大突破，列為典型案例解剖推廣。

2015年

5月19日重慶戰略性新興產業股權投資基金（母基金）揭牌成立，基金規模800億元，重慶市長黃奇帆作了重要講話。

3月在重慶市國資工作會議上，國資工作報告披露，2015年，渝富集團在重慶市屬國有重點企業中利潤總額及利潤總額增幅排名第一、凈資產收益率及上繳稅費排名第三、上繳國有資本經營收益排名第二。

2013年

12月20日渝富集團第一屆八十八次董事會審議通過《重慶渝富資產經營管理集團有限公司組織結構優化實施方案》，集團組織結構由3個前臺事業部、4個中臺支撐、4個后臺保障的“344”優化為5個前臺事業部、4個中臺支撐、3個后臺保障的“543”結構。渝富集團第一屆八十八次董事會審議通過《重慶渝富資產經營管理集團有限公司轉型發展整體方案》，明確了“兩轉三化”轉型發展思路。

11月06日渝富集團控股的重慶銀行正式在港交所掛牌上市，成為首家在港上市的內地城商行。

2011年

6月28日經重慶市工商行政管理局核準，渝富公司變更為渝富集團，注冊資本由10.2億元增加至26.2億元。

3月31日重慶市委副書記、重慶市人民政府市長黃奇帆，重慶市人民政府副市長凌月明，重慶市級有關部門領導蒞臨渝富公司調研座談。黃奇帆市長著重指出兩點：一是渝富公司要繼續履行債務重組、土地資產重組和資本重組三大職能使命，繼續支持市屬國企的改革和發展；二是要圍繞轉型升級，建立地產公司、投資公司和香港公司三大平臺公司。

2009年

2月26日由渝富公司控股的西南證券借殼ST長運整體上市順利完成，ST長運正式更名為西南證券，并在上海證券交易所成功上市，成為重慶市第一家上市的金融企業。渝富公司占比49.35%。

2005年

12月29日渝富公司出資并以第一大股東發起設立了重慶銀海租賃有限公司，該公司成為西南地區唯一具有融資租賃資格的租賃公司。

4月13日重慶市政府正式賦予渝富公司土地儲備和土地整治的職能。

2004年

11月26日重慶市委常委、常務副市長黃奇帆到渝富公司視察指導，確定渝富公司市場定位并明確三大職能：一是作為全市國有企業不良債務整體打包處置操作平臺，二是全市環境污染搬遷、“退二進三”、破產、改制、重組企業的土地周轉儲備、托底，三是戰略投資。

3月18日渝富公司正式掛牌成立，重慶市委常委、常務副市長黃奇帆在公司成立大會上作重要講話。

對此，重慶市政府為渝富定制了“三不”原則，即有投資不控股、有股權不并表、有資產不負債。“這是一個目標性的要求，要實現還有一個過程，渝富盡量不做第一大出資人，不做第一大股東，即便投資，盡量不舉債，即總資本等于總資產，我們要回歸股東的本質。”

如何才能實現真正的股權運作？渝富集團將當好股東放在第一位，方式就是扮演好積極股東角色。

“所謂積極股東，形象講就是‘用手投票’。”李波認為，國資運營公司對出資企業或授權履行出資人職責的國有資本采取什么姿態，表達什么態度，要非常明確。“用手投票主要基于議案，可能投支持票，也可能投反對票，當然也不是隨便地投反對票，有四個不符合的標準：不符合戰略方向，不符合產業布局，不符合監管要求，不符合股東利益。”

《上海國資》了解到，僅2015年，渝富集團就向出資企業推薦任用董監高人選59人次，全年共審查被投資企業股東會、董事會議案1293項，其中否決和促進優化完善議案348個，有效推動了出資企業改善治理、優化戰略與決策、提升經營業績與資本價值。特別值得一提的是，渝富實施積極股東管理的企業中，有14戶與渝富一樣，同屬于市屬國有重點企業。

與“用手投票”相對應，渝富另一手段是“用腳投票”，“主要是基于股權，可前進可后退，讓過去較為固化或沉淀的資產流動起來，推動資本價值形態的轉換。”李波表示，“首先定期分析研判財務運行狀況、價值變化趨勢，然后依據戰略需要和培育階段，增持上升期企業股權、維持成熟期企業股權、減持衰退期企業股權，以此實現投資組合動態管理。”

由此，渝富實現了資本進出兩端的平衡。其中，在流出端，僅2015年綜合選擇時機、價格進行股權進退流轉，渝富集團實現資本運營收益117億元；在進入端，渝富立足戰略新興產業的運用范圍，聯合各類社會資本投入146億元，帶動項目總投資967億元。

據了解，渝富集團目前的投資方向包括三大領域：金融資本、戰略新興產業資本以及其他有投資價值的資本。“既然是投資管理，就要講究投資組合，我們希望是‘戰略投資+財務投資+創新投資’的三合一。強調股權投資向價值投資轉移、強調投資組合的管理、強調既要服務國家和區域發展戰略，又要開展市場化的投資業務。”李波表示。

運營“工具箱”

在資本運營公司試點過程中，渝富探索的另外一個重要命題，是資本運營的工具。“國資運營應該有工具箱，以應對各種形勢變化。”李波表示，渝富目前基本形成了三大工具，包括利用資本市場平臺工具、組建多層次基金平臺工具，用好AMC資產流動平臺工具。

三大工具中，基金是渝富破題的重點，目前基本形成或正在籌備運營以戰略性新興產業股權投資基金為代表的產業基金、以中新互聯互通基金為代表的開放型基金、以國企并購重組基金為代表的供給側結構性改革基金、以高科技創新投資基金為代表的風投基金等四大類基金群。

“模式上，采用母子基金型運作方式，通過國有資本運營收益引領地方財政出資，再吸引金融機構資金，由此引領產業資本和其他社會資本以及信貸資金。”李波表示，這是功能多級放大，與資本運營本質要求一致。

《上海國資》了解到，重慶戰略性新興產業股權投資基金，正在演繹200億元引領帶動6000億元投資、形成10000億元產值的資本故事。首先，運用國有資本市場化收益205億元，牽引吸收政府財政的產業引導基金50億元，形成一級放大，組建成255億元的產業母基金；之后引導募集銀行、信托、保險等金融資金545億元，形成二級放大，通過撬動金融資本，形成800億元的戰略產業基金；此后，再按1：2撬動戰略新興產業龍頭企業產業資本，通過三級放大共同形成2400億元的資本金；最后，在項目落地實施時，按1：1.5杠桿撬動配套信貸資金，四級放大形成6000億元投資規模，共同培育發展十大戰略性新興產業。

再以中新互聯互通基金為例，渝富抓住了中國新加坡第三個政府間合作項目的落地機遇，與新加坡相關金融機構、國內相關金融機構共同出資設立、引入社會資本共同參與、按市場化方式運作的中新互聯互通基金，其中基石基金出資200億元，募集社會資金約800億元，設立金融服務、航空旅游、交通物流、信息通信4個板塊專項基金，共同培育發展金融-航空-物流-信息生態圈。

渝富的基金運作，有參與有主導，但強調母基金的主導，如戰略性新興產業股權投資基金就由渝富集團旗下重慶渝富資本管理。

自2014年以來，由該集團主導成立的基金，規模已達到1000多億元以上，到2020年前，由渝富集團主導的四類基金規模將達到3000億元，將進一步為其股權投資運營提供動力。對于基金運營，渝富集團希望能形成一個良好的生態閉環，“根據退出確定投向，提升管理實現退出，防范風險強化管理，實現價值覆蓋風險，識別風險量化募集。”李波表示，基金運營一般只有募、投、管、退四個環節，渝富更注重抓住背后的7個重點：方向、項目、安全、運營、流動、增值和退出。

目前，渝富集團已擁有良好的投資基礎，其投資現金流目前為正，即其收回的資金已大于投資的資金。這對于立足于股權運營的企業來說，并不容易。

內部市場化

開展國有資本運營公司改革試點的效果立竿見影：與2013年底改革轉型前相比，渝富總資產增長了10%，凈資產增長了61%，凈資產收益率提高5.8個百分點。在重慶市屬重點國有企業中，渝富集團2015年利潤總額、利潤總額增幅等指標均列第一位，2015年前3季度利潤增幅在全國國企中排位前五。

“積極股東、進退流轉、運營工具的探索等，初步構建了有效運營型的市場化經營機制。”李波認為，但同時，另外一條腿，探索構建活力保障型現代企業制度至關重要，必須通過內部市場化的改造，適應外部市場的改革，不斷增強資本運營的活力和效率。

在具體路徑上，渝富聚焦公司治理、內控制度、風控體系、激約機制和企業文化開了“五刀”，動了系統性的手術。如規范化董事會建設，實施“內部董事+專職外部董事+兼職外部董事”建設試點；引進國際著名機構協同建設全面風險管理體系，開展常態化風險預警提示和有效防控等。

值得一提的是，渝富在市場化激勵約束機制上下了真功夫、啃了硬骨頭。包括將集團副職也納入與分管板塊業績掛鉤的考核，實現了考核評價的全員化、程序化和精細化。通過制定年度經營計劃，由董事會下達并層層簽訂目標責任書，開展定期調度、評價和考核。拉開業務和職能人員、骨干和一般員工、績效考核結果和業績貢獻大小等“四大”收入差距，按照不同業務板塊的市場化經營程度，探索建立市場化的薪酬激勵約束機制。如今，集團員工績效考核拉大了收入差距。

內部是否市場化運營的一個重要標志，是能否降低成本和提高效率。渝富按照業務流程，逐步建立了內部的市場化交易機制。比如，旗下子公司之間相互借錢要付利息；每個崗位需要競聘上崗，有職責描述有考核指標，用工基于合同，考核基于崗位能力和業績。

“內部資源主要是人財物，在解決人的問題方面，我們實施了存量員工崗位雙選、專業人才市場海選、中層人員內部競選。”渝富集團相關負責人表示，其內部市場化最讓人印象深刻的是，部分單位實施“阿米巴”化的內部項目制。所謂項目制，即工作任務并不是指派，而是體現定價、談判、組織團隊、競爭、優勝劣汰等規則。

比如編制年報或者編制戰略發展規劃，以前會天然落地到相應的崗位，但現在此類任務會以項目的方式，在內部公開招投標，有資格的人或團隊都可以競標，如競標成功再由競標人組建團隊承接項目，完成項目后接受考核，兌現獎勵。

“這樣，員工可以成為項目帶頭人，部門領導也可以成為團隊中的普通一員。”上述負責人表示。

國務院國有企業改革任務落實情況督查組對渝富的探索給予高度評價，稱“渝富初步具備資本運營公司雛形，實現了從功能性向體制性轉變，是改革轉型的重大突破”。

上海國有資本運營研究院秘書長羅新宇表示，國資國企改革是全面深化改革的重要內容，國有資本投資公司和運營公司的改組建設是國資國企改革的一項重大制度創新，沒有成熟的教科書，渝富集團根據重慶實際，大膽創新實踐，非常具有范例意義。

但諸多課題尚需破解，國有資本投資、運營公司改革仍在路上。