經濟新常態環境下酒店成本控制研究

龐卓玲

摘 要：我國經濟發展處于新常態，酒店業作為傳統行業也面臨產業結構調整與發展，面對經濟新常態環境下所出現的系列挑戰，如何控制酒店成本成為酒店盈利的重要因素，本文結合經濟新常態環境對酒店經營的影響，闡述經濟新常態下酒店成本控制的策略。

關鍵詞：經濟新常態；酒店成本；控制盈利

中圖分類號： F719 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）29-20-2

0 引言

我國經濟步入新常態發展以及國家高度的反腐倡廉工作取得較大成績的環境下，高端消費、“三公”消費大幅下滑，消費進入“大眾化”已成新常態，因此酒店如何在經濟新常態環境下實現酒店盈利的可持續發展的關鍵在于加強酒店的成本管理工作，實踐證明通過加強成本控制一方面可以為酒店提供更加靈活的經營空間，另一方面則可以降低酒店因原料上漲而帶來的成本上漲的因素。

1 酒店成本控制的概述

酒店成本按照標準不同具有不同的分類標準，例如按照成本計入對象的方式可以分為直接成本和間接成本。本文所研究的成本控制主要是酒店基于宏觀環境，及時調整酒店經營產品，并且做好成本預測、計劃、核算以及成本費用的控制等，以此在保證產品和服務質量的基礎上達到以最少的消耗獲得最大的經營成果。結合酒店成本控制工作的實際情況，一般酒店成本控制的主要內容包括：采購、驗收、儲存、發放、人工成本以及加工制作等等。

在執行酒店成本控制時必須要遵循以下原則：一是全面性。酒店成本控制是針對酒店的所有員工而言的，而且還要將成本控制融入酒店運營的全過程，只有這樣才能力求在每個環節都實現成本的最低，實現經濟效益最大化的目標；二是及時性。及時性原則就是在成本控制過程中及時對成本控制過程中的問題進行糾正，以此把成本費用支出控制在最小的范圍。例如在面對酒店經營中存在的采購物質價格高于市場價格的時候，財務管理人員要及時進行糾正，以此降低酒店的損失；三是效益原則。在成本控制中需要正確處理成本、產品價格以及產品質量的關系。隨著經濟新常態的發展，酒店需要在改變以往高端經營模式的基層上要不斷提高員工的素質和技能，以此更好地服務市場，在這些工作的背后是酒店費用不斷投入，因此需要正確處理三者之間的關系。另外還需要處理好權責利相結合原則、相互協調原則等。

2 經濟新常態環境下酒店成本控制的現狀

2014年中央經濟會議首次提出“經濟新常態”，隨著我國產業結構調整及反腐倡廉工作的不斷深入，高端消費、“三公”消費大幅下滑，傳統酒店的經營盈利受到巨大的影響，尤其是在我國供給側結構性改革的關鍵時期，酒店如何在經濟新常態環境下得以生存、發展的關鍵在于酒店成本控制工作的效果。本文以某酒店的成本控制現狀為例進行分析，以此闡述經濟新常態環境下酒店成本控制的現狀。

2.1 成本管理弱化，管理對象與內容模糊

目前酒店成本管理存在成本控制系統不健全的問題，尤其是成本管理在酒店經營管理中的弱化現象比較明顯：首先是酒店成本管理過程不完善。就該酒店的成本管理工作而言存在偏重時候成本管理，忽視事前成本控制預算的管理。例如該酒店在物資采購過程中往往忽視對物資市場價格的調研，結果導致酒店的原料管理成本過高；其次酒店成本管理的內容模糊。酒店成本管理控制涵蓋酒店運營過程中的所有內容，但是就當前酒店成本控制管理的內容而言，存在偏重物資、人員等方面的成本控制，但是卻忽視了對宏觀方面的成本控制。例如酒店的維修費用要占到酒店成本支出的很大部分，但是酒店在這方面卻存在管理不到位的現象。

2.2 酒店成本核算工作不受重視，財務人員權限比較小

成本核算是加強酒店成本控制的重要手段，但是很多酒店的管理者忽視財務核算的重要性，甚至部分員工將成本核算與成本控制相混淆，導致酒店的成本核算工作得不到順利地開展，影響酒店成本控制工作：一是酒店缺乏成本核算工作的專職人員。由于成本核算的工作量比較大，單獨依靠財務人員是很難對酒店的成本進行科學核算的，這就需要酒店設置專門的核算人員以此強化酒店的成本效益；二是酒店財務工作人員很難參與到酒店的成本控制管理中，結果導致酒店的成本控制工作效益不高。以酒店的住房成本管理為例，由于住房部與財務部之間缺乏溝通，導致酒店財務部門不能及時了解住房部的成本耗用情況，結果不能及時地調整相關的解決對策，影響酒店經濟效益。

2.3 酒店人力資源成本過高

經濟新常態環境下酒店行業出現了“用工荒”，很多酒店不得不高薪聘請酒店工作人員，但是與工作人員短缺相反的卻是酒店人力資源配置不合理，導致用工成本過高：首先在經濟新常態環境下酒店的人力資源配置不合理，導致人力資源費用過高。在經濟新常態環境下，酒店的盈利空間越來越小，因此酒店工作人員的流動性也越來越大，再加上酒店的不科學管理導致酒店的人力資源短缺問題嚴重，影響酒店的效益；二是酒店人力資源的教育培訓不完善，導致酒店工作人員缺乏節約的意識。很多工作人員缺乏成本控制的意識，導致實際工作中存在鋪張浪費的現象，加劇酒店的成本支出；三是酒店員工的食宿安排不合理導致費用成本上升。以酒店員工宿舍安排為例，很多酒店員工并不在酒店宿舍入住，但是其卻占據宿舍名額，造成宿舍能源消費過大。

3 經濟新常態下加強酒店成本控制的對策

面對經濟新常態環境所給酒店經營帶來的影響，酒店必須要從成本控制入手，通過科學的管理策略降低酒店成本費用，提高酒店的經濟效益，以此促進酒店的可持續發展：

3.1 加強成本管理，明確管理對象

基于酒店在經營管理中忽視成本管理的現象：首先作為酒店的管理者要重視成本控制工作，將成本控制作為酒店盈利的重要途徑。一方面酒店管理者在思想上要高度重視成本控制工作，在酒店內部形成濃厚的成本控制氛圍。另一方面酒店的管理者要以實際行動支出成本管理工作。例如設立成本控制優秀獎，對于在工作中對酒店成本控制做出較大成績的員工要給予相應的獎勵；其次明確成本控制對象，形成以財務管理為中心的管理模式，本酒店根據實際情況將會計核算、收銀、庫房以及采購統一納入到財務部門，實行統一管理。另外酒店還要設置獨立的審計部門加強對酒店財務費用的審計工作，防止出現濫用資金和積壓物資的現象。

3.2 建立完善的成本控制制度，加強餐飲成本控制

建立完善的成本控制制度是做好成本控制工作的基礎與依據，針對酒店餐飲成本過高的問題酒店一方面要加強對餐飲原料的價格控制。材料采購價格要占到餐飲成本的很大一部分，因此酒店要加強對采購原料的價格控制，通過招投標等方式以最低的價格獲得最大的價值。針對經濟新常態環境的變化，酒店要加強對互聯網技術的應用，有條件的情況下，可以開展網絡采購的方式，通過與種菜農戶的直接合作實現采購價格的控制；另一方面在采購之前，應根據前一階段的經驗和數據統計，詳細制定采購清單，對每種商品的采購量進行嚴格的規范和量化，盡量杜絕浪費現象的出現。當然還需要加強對其他費用的控制。例如對設備的管理要建立“預防性維護”體系，以此降低酒店的費用支出。

3.3 加強人力資源管理

酒店成本控制不是酒店高管的任務，而應該關系到酒店的所有員工，酒店員工如果能從工作中的小事中折射出酒店成本控制意識，節約資源，為酒店謀求更大的效益，取得顧客的信賴，腳踏實地工作，會對酒店成本控制起到積極作用。

3.4 制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度

成本預算是成本控制的量化表現。制定成本預算時，要堅持完整性、針對性、合理性、挑戰性的原則，預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內，給出相應的成本預算指標，預算指標可以根據歷史的數據，結合本行業的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出。預算指標要合理分劈到每個月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月要召開成本分析會，對與預算差異大的成本項目進行分析，找出原因，以便對成本控制的薄弱環節及時進行改正提高。

隨著經濟新常態的發展，依賴于公務消費酒店的經營業績不斷下降，成本管理弱化，嚴重影響著酒店的正常發展。新形勢下，如何提高酒店成本管理和控制的能力，成為酒店工作的重要部分，因此酒店必須要通過加強成本管理、建立完善的成本控制制度以及優化人力資源配置等實現酒店的可持續發展。

參 考 文 獻

[1] 趙燕.經濟型酒店成本構成及成本控制策略分析[J].會計之友，2013（12）.

[2] 陳崗.東營市藍海酒店成本控制現狀及存在問題分析[J].中國市場，2014（33）.

[3] 陳愛蘭，滕劍侖.新風景名勝區星級酒店成本控制分析[J].三明學院學報，2013（02）.

[4] 劉運珍.新時期酒店成本控制問題探究[J].經營者，2015（8）.