社會創新：創新的創新

黃亞生+王丹+張世偉

源起：經度之戰

談社會創新，不能不談到經度之戰。可以說，是經度之戰開創了社會創新的歷史先河。

經度定位問題是人類進入航海時代所面對的最大難題。為了征服這一難題，人們歷時三個世紀（從1492年哥倫布發現新大陸開始至18世紀末經度定位問題解決結束）。

1714年7月8日，英國政府頒布的“經度法案”規定，能在地球赤道上將經度確定到半度范圍內的人，獎勵2萬英鎊；將經度確定到三分之二度范圍內的人，獎勵1.5萬英鎊；將經度確定到一度范圍的人，獎勵1萬英鎊。為此，英國國會專門成立了一個“經度委員會”來解決這個世界難題。這是有確切記載的第一個政府資助民間科學研究的案例。

重賞之下必有勇夫。除了大量不靠譜的方法之外，始終存在著兩種路線之爭：一方是官方的以歐洲頂級科學家為代表的月距法；另一方則是民間的以木匠出身的鐘表匠哈里森為代表的鐘表法。雙方都在竭盡全力沖擊這個獎項，競爭異常激烈和持久。經過半個多世紀的角逐，最終鐘表匠戰勝了科學家們。哈里森在獲得獎金的同時，也成為英國史上貢獻最大的人物之一。

雖然，哈里森最后獲得了經度大獎，但他在這個過程中，受到了數學家桑德森和物理學家牛頓的啟發，也贏得了哈雷（當時格林尼治天文臺臺長）的支持，以及格雷厄姆（英國皇家學會會員，當時倫敦最知名的鐘表匠）的贊助。在前期的制表過程中，他還一直得到他弟弟的輔助。H4航海懷表的成功，他是受了另一位鐘表匠約翰杰弗里斯的啟發。后來研究和制造，哈里森又得到兒子威廉的傾力輔助。而最終庫克船長帶上船進行驗證的產品，卻是其他的鐘表匠克姆科德爾山寨的航海鐘。另外，科德爾還將昂貴的航海鐘快速批量生產，把成本降低到原來造價的1/5。真正讓航海鐘贏得市場的是兩位商人——約翰阿諾德和托馬斯恩肖。

經度之戰簡直就是一個各種積木組合和搭配的故事。

經度之戰不僅結束了以前各國科學家分散在各自領域獨自研究的方式，也結束了只有正統科學家才能創新的認知，給了民間創新群體同樣的競爭機會，開創了一種全新的創新組織形式——社會創新！

社會創新模式的第一個成功案例就這樣發生在18世紀的英國，這說明社會創新模式本身并不是現代信息技術的產物。但是，社會化創新模式的大規模發展，必須具備兩個支持條件：一是互聯網技術的發展；二是環境需求。現代社會正面臨一些全球性的普遍問題，如技術引發的大規模失業、貧富差距、大學可能來臨的破產潮、社會階層固化、環境惡化、老齡化，等等。這些新時代的大挑戰不可能單靠傳統的國家、政府、企業通過內部創新去解決。應對社會多樣化、復雜化的問題，應該開發多樣化的創新范式，社會創新模式便是其中之一。

對創新的創新

社會創新是人類為了解決多樣化的問題，由社會成員廣泛參與、公開透明、自下而上、分權決策的一種創新民主組織范式。

社會創新本質上是一種創新的組織范式，該范式對創新人員和創新活動有著與傳統創新組織形式截然不同的界定，可以稱得上是對創新的創新。

作為一種創新的組織范式，社會創新的外延比較豐富。如，其創新的內容可以是技術的、非技術的；創新的目標可以是解決具體的問題或產生新的思想；創新的目的可以是經濟導向的，也可以是非經濟導向的；創新的領域可以是制造業、服務業或是其他行業；創新的參與主體可以是經濟組織、政府、NGO、學校甚至個人。

社會創新作為一種新的創新范式，將會給整個社會帶來根本性變化。這些變化可能會涉及社會的制度結構、公共政策和人的思考方式，甚至一些想當然的基本假設都將發生變化。比如，“理性經濟人”是經濟學最基本的假設，但在社會創新模式中，該假設可能是不成立的，如該假設就無法解釋維基百科、人肉搜索這些經濟回報率為零的行為。社會創新模式將開啟人類認識問題的全新視角，同時也會創造很多新的可能性。

三大本質

社會創新具有再組合性、開放性、分權性三大本質特點。下面，我們將詳細介紹社會創新的這三個本質。

再組合性

對于創新，彼得蒂爾（Peter Thiel）所謂“0和1”的觀點在商業界甚至學術界都擁有大批擁躉。彼得蒂爾認為，人類的發展由兩種力量推動，一種是縱向的，一種是橫向的。縱向發展是從沒有到有，就是從0到1，他認為這是創新。橫向發展是在現行模式下無限擴大，他認為這種是復制。

我們不認同他的觀點。持有“創新是要創造出全新的、重大的東西”的觀點，是對創新狹義的理解。相反，通過對社會創新研究，我們進一步驗證了傳統學術界對創新的觀點：創新不是“從0到1”的過程，而是對已有元素的組合，再組合和再再組合。

社會創新對傳統創新模式的創新來自于社會的廣泛參與，而不是來自于對創新本身的顛覆。也就是說，在過去對已有元素做組合、再組合和再再組合的是學者、專業團隊和公司的研發人員。但是，在社會創新模式下，組合、再組合和再再組合成為一個社會現象，人人能夠參與。

社會創新打破了專業邊界，交叉學科領域，沖破了社會和經濟地位的限制，也就是說創新實現了民主、自由。

這就是社會創新的最精髓的精髓，最本質的本質。

我們可以用一個諾貝爾獎獲得者的創新來說明創新的本質是再組合的這個觀點。1993年，凱利穆利斯（Kary Mullis）因開發了聚合酶鏈反應獲得諾貝爾化學獎，該項技術已經廣泛使用于復制DNA序列。凱利在獲獎感言中回憶了當時創新的過程：“不知怎的，我感覺像是幻覺……，似乎一切來得那么容易……過程中沒有一個是不知道的，創新的每一步都是曾經做過的。”凱利所做的只不過是重組已有的生物科技，產生出一個新的科技。當然，他重組出來的這個是極具價值的一個。

布萊恩阿瑟（Brain Arthur）是圣塔菲研究所元老、復雜科學奠基人、首屈一指的技術思想家。在研究了多個發明、創新和技術演變的案例之后，他在《技術的本質》一書中總結道：“創新就是要找到原本已經存在的東西。”技術就是以一種新的方式對已有技術進行組合，創新就是先進技術的新組合。技術的演化機制是：“新技術”使用已有技術作為組成元素，“新技術”及時變成未來“新新技術”的構成元素，如同積木一般，這些“新新技術”仍然會繼續成為更新技術的“積木”……

依照這樣的方式，慢慢地，最初的少數技術逐漸產生很多技術，而使用比較簡單的技術作為元素，會產生更加復雜的技術。技術的演化是在自身基礎上進行的：由少到多，由簡單到復雜。甚至可以說，技術在自我創造。這種由變換組合構成的技術演化機制被稱之為“組合演化”。

開放性

將創新的過程面向社會公共開放，是社會創新最關鍵的特點之一。

創新不是科技公司、技術院校、研究組織的專屬，公民、消費者不再只是提供需求信息的人（這是傳統創新模式對他們的定位），他們將在開發新產品、新技術或是提供解決方案的過程中發揮重大作用。在這種情況下，只有組織或部門把問題開放，社會上的個人或是團體才能夠參與進去。

因此，開放性是獲得社會參與的根本前提。

開放性也是社會創新模式區別于傳統模式的一個最顯著特征。

以技術發展為導向、科研人員為主體、實驗室為載體的科技創新模式是工業經濟時代的創新模式。在該模式下，少數被稱為科學家或是專家的人群通過獨享專利的形式，將科學創新“封閉”在很小的社會范圍內。

而誕生在知識經濟時代的社會創新模式，則打破了這種“封閉”的狀態。每個人都可以成為創新的主體，每個人都擁有創新的發言權和參與權，這種開放式的創新打破了傳統意義上以實驗室為邊界的創新模式。創新組織和創新活動的邊界，都在社會人員的廣泛參與中變得模糊和泛化，創新形式也更加多變和富有彈性。

在多主體參與、多要素互動的過程中，作為推動力的技術進步與作為拉動力的應用創新之間的互動，推動了科技創新。只有當技術和應用的激烈碰撞達到一定的融合程度時，才會誕生出引人入勝的模式創新，以及行業發展的新熱點。這種技術創新的推拉式雙螺旋的互動，帶動了創新多主體、多要素的相互作用，形成了有利于創新涌現的新生態。

開放整個創新的過程，是社會創新開放性特點的主要表現。

出于經濟增長的考慮，創新已經演變成為一個基本的社會現象，對個人的生活產生越來越重要的影響。因此，創新需要從不同的角度、不同的領域將已有的知識匯集起來，依靠多樣化的研究主體的共同智慧，探索其更大的發展空間和潛在價值。

如同沃爾克茲所言，在社會創新模式主導下，成功的創新過程不再是哪一個科學家或是科研機構采取行動的成果，最終將會是“集體智慧”的結晶。

分權性

分權性是社會創新模式的另一個本質特征。

在傳統的創新模式中，創新方向的選擇以及創新資源的分配都是由上至下集中決策的，掌握或者影響決策權的人非常少，從而容易滋生壟斷和腐敗。以“集中”為特點的創新方式是工業時代的主導模式。該模式下，行業和專業分工越來越細，創新被分割在各個體系森嚴的組織中，相互之間很少溝通。另外，“集中”還表現在整個創新體系的決策方式上，創新方向、選題和資源由行業內幾個專家集中決策，集中選定。

在管理學中，所謂的分權，就是為了發揮低層組織的主動性和創造性，而把決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數關系全局利益和重大問題的決策權。社會創新模式中的開放性，決定了創新參與者的多樣性。分權決策不僅能夠充分調動各方參與者的創新積極性，還能夠充分激勵他們合作創新出更好的成果。因此，分權性不僅是社會創新模式的本質特點，也是推行該模式的必要前提條件。

越是基礎的科學領域，越需要分權。

約翰· 卡多根通過研究影響人類歷史的多項突破性研究成果發現，沒有一項改變世界的重大性創新是來自于完全設置好的科研項目。從激光、X射線、核裂變、DNA、干細胞等等，這些突破性的創新都是科學家偶然發現的結果，科學家們往往會在研究的過程中發現一些不是他們最初想要發現的東西。正是這種偶然性帶來了突破性創新，也推動了人類社會不斷發展。基礎科學研究的發展和成果，正應了中國的那句俗話：有心栽花花不發，無心插柳柳成蔭！

因此，在科學和創新領域，如果決策過于集中，則沒有插柳的機會和空間，最終反而不利于重大創新成果出現。創新政策制定者的最大貢獻不是去制訂專利和發明的目標，而是給科學家和創新者提供近乎絕對的思想和研究自由，包括犯錯誤的自由。

沒有自由就沒有偶然，沒有偶然就沒有發明。

世界知名的學科交叉實驗室，麻省理工學院的媒體實驗室，聚集了多個領域出色的科學家和研究者，他們在獲得資助的時候，出資人并不要求他們提交具體的研究問題、研究可行性和可能的研究成果。出資人只要看重了這個科學家的研究能力，并對他的研究感興趣，便投資資助他們的研究。在由研究者自我決定研究方向和領域的模式，能給科學家最大的自由空間，獲取更多意外的收獲。這樣的自由環境，也吸引著更多的科學家聚集于此，因為在這里不會有人指著你說：“不要這樣做，因為這樣做不是我們原定的計劃。”出資者人以一種更加開放的姿態對待科學研究，不管出資人是政府、企業還是個人，他們并不關心科學家在做什么，只要他們與培養的學生一起對其感興趣的領域進行創新即可，重要的是能夠接觸到這些科學家，給科學家以支持，讓他們有一個開始創新的機會。媒體實驗室的分子結構中心實驗室的主任張曙光博士總結了科學前沿領域研究的7項關鍵成功要素，其中的前兩項都是關于科學自由的：第一條是“科學研究不能受所有政治力量的影響和干預”；第二條是“鼓勵自下而上的原創思想”。

社會創新與萬眾創新

當前，“大眾創業、萬眾創新”已經在中國掀起一股熱潮。“大眾創業、萬眾創新”和本文討論的社會創新模式有相似之處，但也有很大的區別。

二者的相似之處在于都是一種創業、創新的社會行為，都提倡讓創新、創業走出大學和科研機構。與“大眾創業、萬眾創新”相比，本文所倡導的社會創新的區別點主要有以下三個方面：

首先，社會創新是有科技需求、有平臺、有組織的創新模式，平臺和組織能夠發揮聚集創新要素的作用。

隨著社會創新模式逐步興起，一些專門從事開放創新服務的平臺或網絡也隨之快速成長，其中比較知名的平臺有InnoCentive、Xprize、Top Coder、哈佛催化劑等等。這些平臺雖然服務領域各有側重，但其基本運作方式是相同的，即為有解決具體科技問題的需求部門（科技需求方），以及愿意為這些問題提供解決方案的人（科技供給方）搭建一個平臺和空間，提供專業的組織和中介服務。

目前國內的眾創空間，更多的是為具有共同興趣愛好的人提供一個可以共享的物理空間，并沒有具體的創新需求，也沒有專業的平臺和組織者，更沒有為解決具體的科技挑戰將供需雙方組織在一起。

其次，社會創新模式下政府是創新的需求方，而不是供給方。

比如，在社會創新模式下，美國的政府機構部門都會通過社會創新的方式向公眾“發包”科技難題，鼓勵社會人士參與“科技挑戰賽”，大賽的獎勵和規則公開、簡單、明確，通過“挑戰賽”來推動科技進步。NASA的開放創新工程項目，是尋求開發一些研究和技術問題的創新性解決方案，這些問題往往是在短期或是長期內持續影響載人航天領域中人的健康和工作的挑戰。NASA會將這些挑戰通過第三方開放創新平臺，比如InnoCentive、Yet2.com和TopCoder，發布給國內外的參與者。這些試點項目已經證明，社會創新模式能夠有效解決NASA所面臨的研究和技術問題。即使像美國國防部高級研究項目局這種具有濃郁軍方背景的政府機構，其無人駕駛汽車項目和機器人項目都采用了社會創新的方式向全球發起“大挑戰”。

但在當前的“大眾創業、萬眾創新”大潮中，中國政府更多的是鼓勵大眾投入其中，推動創新創業的供給，而沒有提供與之對應的需求。如果供給多于需求，或者供給相對盲目，都有可能引發“泡沫”或是“過剩”的風險。

再次，社會創新需要社會信任作支撐。如果沒有社會信任，社會創新不會持久發展。

開放性是社會創新模式的顯著特點，在開放的氛圍中如何保證參與者的智力和技術成果不被盜用和竊取，參與者的利益保障和參與過程的公正透明除了需要專業的平臺具有很高的組織能力之外，更需要社會信任的支撐。社會創新模式之所以在美國能夠成功，一個很重要的因素是建立在社會信任基礎之上。

中國政府雖然具有很強的號召性和組織能力，但鑒于社會創新的特點，其鼓勵社會創新的方法應該有所不同。降低創新創業者的政治風險，政府減少人為設置的障礙，為創新創業者創造一個自由寬松的環境，可能比直接號召、組織和“搞運動”式的做法更加有效和持久。

在“大眾創業、萬眾創新”大潮中，如何充分釋放社會成員的積極性和創造力，將是中國應對諸多挑戰和捕獲發展機遇的關鍵。政府的主要作用應該是組織需求而不是組織供給，要提供平臺而不是提供內容，要提供諸如社會信任等的支撐條件。有了這些社會基礎，具有一定社會創新特質的“大眾創業、萬眾創新”才會在中國有很好的發展空間。

社會創新模式的成功案例

隨著知識經濟時代的到來，眾人參與創新、更加開放、由下而上自發的社會創新模式在各個領域悄然興起，并隨著信息技術的發展和支撐，在整個社會的創新活動中發揮著越來越重要的作用。

更有趣的是，社會創新活動將更加開放的文化和精神推廣到那些原本相對封閉的部門，激發這些部門之間的合作和創新，從而進一步推廣社會創新模式。

案例1

退休工程師解決NASA預測太陽耀斑難題

美國航空航天局（NASA）的開放式創新項目，是尋求開發一些研究和技術問題的創新性解決方案，這些問題往往是影響載人航天領域中人的健康和工作的挑戰。NASA將這些挑戰通過第三方開放創新平臺，比如InnoCentive、Yet2.com和TopCoder，發布給國內外的參與者。這些試點項目已經證明，開放創新模式能夠有效解決NASA所面臨的研究和技術問題。以Innocentive為例，NASA在Innocentive平臺上專門設立了“NASA創新館”。通過該平臺，NASA已經向公眾發布了11項挑戰競賽。

NASA曾經力圖提高預測太陽耀斑活動及其爆發準確性的能力。因為作為一種太陽粒子活動（SPEs），太陽耀斑爆發會給太空、地球和人類，尤其在太空空間站的工作人員造成重大影響，所以提升太陽耀斑預測的準確性顯得非常必要。雖然在SPEs方面進行了35年的研究和數據積累，但是NASA仍不得不承認，目前仍然沒有方法來預測太陽粒子活動的爆發、強度和持續時間。最終，一個中介機構將NASA面臨的挑戰——預測SPEs的數據和描述發布在了一個名叫Innocentive開放式創新平臺上。Inncotentive是一個以“開放創新”模式專業解決科學難題的中介機構，其采用的是“非認證主義”，鼓勵社會廣泛參與科學創新，參與者不必具有博士學位，不必在實驗室工作，也沒有任何學科、領域的限制。因為，不排除物理學家發現生物問題的可能性。

最后，具有提高預測SPEs準確性見解和專業知識的那個人不是任何知名航天物理組織的成員，而是一個名叫布魯斯·克拉金的退休無線電頻率工程師。克拉金住在新罕布什爾州的一個小鎮上，他說：“雖然我不是太陽物理領域的專業人士，但我曾經對磁場重聯理論進行過很多思考。”這一理論正是提高預測準確性的鑰匙。克拉金的方法可以實現以85%的準確率提前8個小時預測到SPEs，以75%的準確性提前24小時預測SPEs。因此，克拉金從航天局贏得3萬美元的獎勵。

案例2

DARPA的超級挑戰賽

美國國防部高級研究項目局（簡稱“DARPA”）是美國國防部重大科技攻關項目的組織、協調、管理機構和軍用高級技術預研究工作的技術管理部門。半個多世紀以來，DARPA的發明創新影響深遠，其中包括互聯網、全球衛星定位系統（GPS）、醫用機器人、智能假肢、即時翻譯設備、無人駕駛汽車、高超音速飛機、隱形戰斗機等，引領著世界軍民高科技研發的潮流。DARPA是一個具有濃郁軍方背景的政府機構，但無人駕駛汽車項目和機器人項目卻采用了開放式創新的方式，向全球發起了“大挑戰”。

DARPA的“大挑戰”是世界上第一次無人駕駛汽車的長距離競賽，這也是該領域的首次開放式創新嘗試。國際上其他科研機構在無人駕駛汽車領域的努力仍然采用傳統的商業模式和學術方法。“大挑戰”是美國國會授權DARPA組織開展無人駕駛汽車大賽，獎金額度為100萬美元，以便開發機器人。美國國會的最終目標是想要在2015年之前用機器人取代三分之一的地面軍力。大賽是開放性的，歡迎世界各地的團隊和組織參加。

“無人駕駛汽車大賽”是2004-2005年DARPA大挑戰的主要項目，之后DARPA每年都有主題挑戰賽。比如，2012年的“機器人挑戰賽”；2013年“FANG挑戰賽”，即快速適應新一代地面車輛移動/傳動系統挑戰；2014年的“網絡挑戰賽”是世界上的首項全自動網絡防御系統比賽，等等。

案例3

思科“I-Prize”——尋找下一個大商機

2007年秋，思科宣布了一項外部創新競賽——“I-Prize”，目標是尋找下一個能夠給思科帶來數十億收入的新業務。該業務必須能夠符合思科公司的發展戰略，同時還要能夠利用思科目前在網絡科技上所具備的領導優勢。

思科表述過采用外部創新方式的緣由：“我們相信，通過把思科開放在更加廣闊的外部世界，有助于我們獲取一些曾被自己忽視或忽略的思想，同時有助于我們打破原有的以思科為中心的看待技術、市場和自我的方式。”

思科具體通過下面三個步驟來組織“I-Prize”競賽。

第一步：召集，面向全球。思科從公司內部選擇了一個名叫Brightidea的創意管理平臺，可以讓參與者注冊，提交創意和方案，并對其他人的方案進行評論和投票。

第二步：“海選”，從1200份方案中選擇40個進入半決賽。

第三步：孵化和精煉，從40個半決賽方案中選擇10個進入決賽。被選出的10個方案的提供者需要參加思科組織的面試。面試的方式是遠程視頻，通過思科開發的遠程高清視頻產品，將分布在全球的決賽團隊云集在一起，其中包括來自加利福尼亞、新加坡和印度的團隊。

最終，思科的公開競賽吸引了來自104個國家的2500位參賽者，共計提交了1200份各具特色的方案。

組織一次這樣的外部創新競賽實屬不易。思科在外部創新競賽中投入了大量的人力、財力和時間，去解決競賽中可能出現的非常復雜的問題。值得嗎？思科認為非常有價值，他們總結了三大收獲：首先，通過外部創新競賽，他們知道了世人是如何看待思科的，以及思科應該開拓什么樣的業務；其次，全球范圍的競賽有助于思科在全球范圍內發現新的商機，通過將來自104個國家的參賽者的方案匯集起來，然后經過比較，就可以發現哪些方案更加適合當地，比如，哪些方案適合中國、印度而不是西班牙和英國；再次，思科發現很多情況下，人們認為的科技革命實際上只是一個商業模式的創新。通過對其他行業的觀察，發現有價值的創意往往是那些將有趣的技術與一個聰明的、創新的商業模式有效結合在一起。作為一家公司，思科最終發現，只要有需求，就可以在全球范圍內獲得富有智慧、激情的人的參與，攜手共同創新！

案例4

哈佛大學醫學院的“哈佛催化劑”

為了打破學術領域中科研創新的封閉和集中，哈佛大學醫學院（簡稱“HMS”）進行了大膽的探索和嘗試，將社會創新模式引用到學術科學研究領域。HMS擁有超過2萬人的教研人員和研究生隊伍，其醫學研究處于世界最高水平，每年從美國國家衛生研究所（NIH）獲得研究經費近14億美元。

按理，HMS屬于傳統學術創新模式的既得利益者，為什么還要打破傳統模式呢？這就是一所世界頂級大學的不同之處，他們更多地會從根本上考慮解決問題的方式，而不是如何能夠守住當前的利益。只有這樣，才能保持其世界領先地位。

為了實現從研究到臨床，2008年HMS成立了臨床與轉化科學研究中心，并將其稱之為“哈佛催化劑”。“哈佛催化劑”明確提出，新的機遇與挑戰要求法學院、商學院、政府學院、工程與應用科學學院以及教育學院的同行要與醫學院及其衛生保健機構的研究人員相互影響、相互作用，合作開發新的疾病診斷、預防或治療方法。其實，“哈佛催化劑”的組織形式遠遠超出了哈佛內部的院系，除了涵蓋哈佛大學的10個學院之外，還有18個醫療保健中心、波士頓大學護理學院、麻省理工學院、劍橋健康聯盟、哈佛清教徒醫療保健中心和眾多的社區合作伙伴。因此，“哈佛催化劑”采用的是跨學科、跨機構的運作模式，是一個致力于改善人類健康的泛哈佛大學機構。

“哈佛催化劑”是哈佛大學將開放的社會創新模式運用到傳統學術研究領域的一次大膽嘗試。正如任何革新都會引來非議一樣，許多內部人士對該嘗試持有高度懷疑的態度：這樣的實驗可能會疏離學科帶頭人，而他們可能是最知道問題所在的人；此外，這樣的實驗也無法保證公開征集的研究計劃有突破性進展。雖然有這樣的顧慮，但哈佛大學的領導人認為將開放的社會創新模式引入傳統的學術創新領域仍然不失為一種有效的途徑。“哈佛催化劑”的實驗不止是為了找到解決疑難問題的新方法，還是為了探索科研過程的所有步驟和方式，做到更大范圍的開放和競爭：從形成研究問題到評估研究計劃，再到鼓勵開展科學實驗來為頑固難題帶來新的思路和方法。其中的難點在于做這些的同時還要與傳統科研過程相結合。

值得注意的是，“哈佛催化劑”在引入開放的社會創新模式時，并沒有完全否定傳統的研究方式，而是將二者有機結合。

具體做法是，將之前由少數業內專家決定的科研過程進行多階段分解——即選題、評估、組建團隊和評審分離，并在每一個分離的階段添加一個開放的維度——即讓更多不同背景知識的人參與其中。這樣一來，已經在該領域內的專業研究者并不會感到被系統性地排除在外，同時也給了領域之外的更多具有不同專業背景的人一個參與的機會。所以，這種將社會創新模式引入傳統學術研究領域的做法，是讓開放式創新成為被廣為接受的創新方式，而不是對過去做法的全盤否定。

目前，“哈佛催化劑”已經把這種開放的社會創新模式融入到現有的研究過程中，不斷從哈佛大學其他院系尋求方案。受其啟發，美國NIH、克里弗蘭診所和青少年糖尿病研究基金會等其他的學術研究機構，也開始逐漸探索如何將開放式的社會創新模式引用到自身的研究中。

“哈佛催化劑”的嘗試告訴我們，開放式的社會創新模式不只限于技術人員和創業者，那些信譽卓越、經驗豐富的由創新驅動的科學研究機構也可以從一個開放式的創新方式中獲益。