平臺組織：熱潮中的反思

井潤田+趙宇楠

公元9年秋天，為了平息萊茵河畔日耳曼人的叛亂，羅馬帝國的三個軍團在瓦盧斯總督的帶領下，進入條頓堡森林進行決戰。這場戰爭看似沒有結果上的任何懸念：一邊是武器精良、鎧甲堅固、方陣緊密、紀律嚴明、戰無不勝的羅馬兵團，一邊是裝備簡陋、沒有陣形、各自為戰的日耳曼游牧士兵。然而，歷史卻在這一刻改變。條頓堡森林高地的形勢似乎在與羅馬兵團作對，這里河谷縱橫、道路泥濘、地勢起伏很大。戰爭一開始，羅馬軍隊就很快被分割成幾塊，士兵僅僅是靠著長期訓練形成的本能，組成形狀各異的密集隊形，且戰且退。然而，固化的隊形導致他們行動遲緩、難以反擊；而日耳曼人行動迅捷、進攻一波接一波，越來越多的羅馬士兵倒在泥淖里，隊形變得越來越散。落單的羅馬士兵不是日耳曼人的對手，幾乎全部被屠殺。傍晚時分，戰斗結束，羅馬三個精銳軍團全軍覆沒，兩萬多名士兵生還者不足百人。無堅不摧的羅馬兵團居然被一個北方蠻夷之族殲滅，由此條頓堡森林之戰就成為千百年來戰爭史上經常討論的案例之一。

在過去8年間，蘋果公司在商場上贏得了一場新的條頓堡之戰。2007年時全球移動手機市場是諾基亞公司的天下，占到整個市場55%的利潤總額，而蘋果僅占不到1%的比重。然而，2015年的蘋果幾乎一統天下，贏得市場91%的利潤份額，而當年實力強悍的諾基亞品牌已全面敗北。這次的條頓堡之戰又說明了什么？

導致蘋果快速成長的原因很多。根據馬歇爾范阿爾斯丁等人在“平臺競爭法則”一文中的總結，其中一個重要原因就是蘋果創造出一種新的競爭法則：在蘋果iPhone系統上建立平臺組織，由數百萬應用程序的開發商和用戶直接接觸，從而創造出巨大的商業價值。

1996年，美國《組織科學》雜志的一篇論文以意大利Olivetti公司為例，正式提出“平臺組織”的概念，將其定義為“能在新興的商業機會和挑戰中構建靈活的資源、慣例和結構組合的一種結構”。之后學術界開始關注于此，但很多時候與“網絡組織”的概念不加區別。隨著近年來互聯網經濟和平臺商業模式的興起，特別是2014年研究“雙邊市場”效應的法國經濟學家讓梯若爾獲得諾貝爾經濟學獎，“平臺組織”在中國企業界開始流行并逐漸成為一股熱潮。

目前，平臺組織的應用包括內外部兩種類型：一種是像阿里巴巴集團的淘寶平臺，上面嫁接了數百萬家外部企業與個人賣家以及數以億計的注冊買家；另一種是像韓都衣舍公司的物流、客戶服務、IT、市場推廣等平臺，上面嫁接了300多個小微，這些小微大部分是內部成員所構成的，每年為公司推出3萬多款服裝新品。無論哪種平臺組織，社會給予的似乎都是全面的褒獎。正因如此，平臺組織正在不斷替代社會中的一些官僚型組織。

本文的目的是在這樣的熱潮之中，就平臺組織遇到的問題進行一些反思，進而為平臺組織在信用制度尚不完善的中國社會未來的發展提供一些建議。

第一、如何建立平臺企業內部的市場機制？

所有平臺企業宣稱以內部市場機制來解決平臺和小微之間的協作問題，小微可以采用競價方式贏得平臺更好的服務質量和價值。然而，這其中一個被掩蓋的問題是：經濟學理論告訴我們，在只有一個平臺服務提供商和眾多小微用戶的內部市場上，就像軍品采購市場一樣，很難出現公允價格，反而容易出現壟斷甚至腐敗。20年前邯鋼“模擬市場、成本否決”的管理實踐早已證實了這一點。

也有一些公司宣稱為了消除內部壟斷，允許小微自主到外部市場進行服務選擇。但這充其量只能是一句被理性化的管理神話，試想：如果孵化小微無法享受內部創業的優勢，那又和市場創業有何區別？

平臺組織和企業的價值何在？這個問題在經濟學家羅納德科斯和奧利弗威廉姆森的交易費用理論里早已解釋清楚，只是當前一些企業家憑直覺認為互聯網消除了企業內外部的交易費用。真的如此嗎？我們相信，互聯網會帶來溝通的便捷性，但信息不對稱與交易費用不可能消除。

第二、平臺企業到底是服務產業還是文化產業？

諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特西蒙教授曾經指出：“隨著信息的發展，有價值的不再是信息，而是關注力。硬通貨不再是美元，而是關注。”在信息爆炸和產品豐富的互聯網時代，這個問題更加明顯，因為企業需要持續吸引活躍用戶來替代以往渠道商所扮演的信息交換角色。為了搶占這一風口，互聯網公司殫精竭慮地創造著各種用戶交互渠道和手段。例如：鋪天蓋地的APP插件、愈演愈烈的概念化節日促銷、路演、打賞，從大數據挖掘到大批量用戶數據盜用以及當下以PAPI醬為代表的網紅吸金法。

走進每一個論壇，企業家經常熱議的是互聯網“創意”和“模式”，平臺經營似乎變成了一個文化產業，明星和導演是所有劇本的中心；而作為傳統管理核心的產品和服務幾乎完全退到了幕后，生產環節由于距離用戶較遠而節節敗退，差不多成了整個互聯網價值鏈里被冷落和克扣的對象。

這會是未來企業競爭的常態嗎？其實，“用戶參與設計”的思想并非新概念，只是克制的管理者在此強調一方面能長期維系用戶忠誠的是企業優異的產品與服務（而非網紅等交互策略），另一方面企業要注意平衡好滿足用戶的當前需求和未來需求之間的關系。有一次，喬布斯在談蘋果公司的創新真經時講到：“用戶想要什么就給他們什么，這不是我們的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什么。我記得亨利福特曾說過，如果我最初問用戶他們想要什么，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！。”

低空飛行的飛機的好處在于可以看清楚地面的每一個目標，但最危險的問題在于無法應對來自前方的變化。很多中國互聯網公司自詡在效仿谷歌、蘋果的模板，但以上短視化的戰略思維在使得它們距離蘋果、谷歌越來越遠。

第三、平臺企業到底應擔負怎樣的誠信責任？

互聯網誕生之初就有這樣的一個漫畫：面對英特網你無法判斷對方是一個人，還是一條狗。很多公司鼓吹借助互聯網用戶可以零距離、透明化溝通，真的如此嗎？

事實上，平臺組織不僅做不到，反而正在使得社會誠信問題變得更糟糕。當下，很多平臺組織借助小微進行產品和市場創新，形成相互寄生與依存關系。品牌本是企業市場活動的定海神針，但在互聯網公司里卻變成了小微在用戶身上所做的一次“皮試”實驗：成功了就種植在下一個用戶身上，失敗了就換下一種針劑。數人組成的小微如何保證能給售出的產品提供長期的服務和質量承諾？或許，半個月之后，相應的品牌和小微在平臺里已經被淘汰，而售出的產品就永遠地成了“孤兒”。

企業的傳統實體身份的存在一方面給自身轉型或適應帶來困難，但由此也加深了其對產品質量的重視與責任；規模越大的企業自然也越珍惜其品牌在用戶心目中可以信賴的形象。這里，作為擁有實體形式的平臺企業有意回避的一個問題在于：它們一方面從小微和用戶搭建的網絡效應中獲得大筆有形和無形的收益（這是平臺組織宣稱的組織優勢所在），另一方面卻拒絕承擔在此過程形成的質量與服務責任。

2015年底，馬云再次出現在《福布斯》雜志的封面，但下面的配文卻是：“他的2000億美元帝國建立在假貨山巔，對此無人能夠撼動”。同樣無奈的是，當我們看到那些關于“互聯網機票業務造假”、“網購產品質量投訴”、“網紅走向色情低俗內容”的報道時，我們無法相信這些只是每家公司管理中的偶然或特例，是平臺風口的爭奪將這些創業倫理問題串到了一起。

第四、如何看待平臺上的資源共享？

鮑德溫教授曾經給平臺一個最簡單、直接的比喻：“平臺就像一張桌子，上面可以拼裝各種東西。”然而目前在中國，問題在于：當平臺這個桌子上放置了東西之后，這些東西的產權和歸屬似乎就變得不清晰了。

很多平臺組織與小微在做的一件事情就是，緊鑼密鼓地搶奪資源，控制進入其體系的用戶信息，爭分奪秒想要挖掘大數據背后的邏輯企圖并將之轉化為商業價值。這里，用戶在平臺或小微那里變成了透明人，越來越多的用戶擔心自己的隱私在互聯網這“第三只眼”的監視下裸奔、變成很多商業機構賺錢的籌碼，而自己卻絲毫沒有被提醒或告知。

1785年，英國哲學家杰里米邊沁提出透明監獄又稱環形監獄（panopticon）的構想：將一個監獄設計成為圓環形建筑，中央造一個塔樓，上面開很大的觀察窗，圓環內側的四周是牢房。塔樓通過觀察窗對牢房內部進行監視。這樣的設計使得一個監視者可以監視所有的囚犯，而囚犯卻永遠無法確定他們是否受到監視。令人震驚的“棱鏡門”事件警示世人，互聯網技術正在建構這樣的監獄：美國政府利用九家互聯網公司進行數據挖掘，從音頻、視頻、圖片、郵件等信息中分析并預測諸多國家首腦、政府、官員和個人的行動，包括其電子郵件、實時消息、視頻、照片、存儲數據等。而更可怕的是，若不是中央情報局愛德華斯諾登的曝光，所有人還不知道自己在被監控。

當前，很多互聯網平臺和小微也在不擇手段建立這樣的透明監獄，它們對用戶信息的盜用或濫用挑戰著很多社會倫理和法律的底限。不久前，山東女孩徐玉玉在即將踏入大學校園之際，卻因為遭受電話詐騙后傷心欲絕，不幸離世。在眾多類似徐玉玉事件的背后是信息盜用和交易行為的泛濫。網絡時代的個人隱私信息被作為商品進行銷售，隨之而來的是對社會民眾無休止的騷擾甚至生命財產的侵害。根據艾媒咨詢《2015年中國手機APP市場研究》報告，截止2015年第二季度中國手機網民規模達到6.57億人，智能手機用戶規模為6.01億人。在快速發展的APP業務背后，侵犯用戶隱私問題日益嚴重： 55.3%的APP業務存在私自讀取用戶位置信息的問題，22.8%存在私自訪問聯系人問題，16.4%存在讀取通信記錄的問題。在2016年3.15“消費者權益日”晚會上，被中央電視臺點名批評的企業幾乎都集中在互聯網創業領域。

總之，互聯網創業和組織平臺化運動在引導很多喜歡走捷徑的企業走向戰略的短視，同時也繃緊了中國社會里本來就已經很脆弱的誠信的神經。當前，是時間反思這樣的問題了！對此，我們有兩方面的建議。

一方面，管理實踐者需要冷靜看待平臺組織的優劣勢。

我們相信，依賴小微與用戶的交互，企業或許可以找到眼下、局部的利基市場，但靠此登上創新巔峰的想法是不現實的。企業技術創新和組織創新需要持續專注，這是組織能力建設的核心。例如，美國以英特爾、雅虎、高通公司為代表的一批高科技企業每年用銷售收入10%～20%的資金持續投入研發活動；更重要的是，為了找到具有市場前景的技術，它們需要掌握凱思琳艾森哈特教授所說的“在邊緣上競爭”（Competing on the Edge）的時間平衡技巧，建立起聯系過去、當前和未來市場的組織管理體系。

因此，當聽到有些互聯網企業家豪言希望通過平臺化策略“彎道超車”趕上蘋果或谷歌時，我們腦海中浮現的是那個“騎自行車登上月球”的童話故事。事實上，所有看不清楚的迷局總能從歷史中找到檢驗和解釋。

1938年，毛澤東同志在《抗日游擊戰爭中的戰略問題》中講到，游擊戰需要特別處理好防御和進攻、持久和速決、內線和外線的關系，注意將一切行動立于主動地位、靈活地使用兵力，要強調一切行動的計劃性。然而，他的游擊戰的思想絲毫沒有影響到他在人民解放戰爭三大戰役問題上的高瞻遠矚，因為戰場上的軍事戰略必須與組織方式相得益彰。回到開篇的例子，雖然贏得了條頓堡森林之戰，三百年后日爾曼人也同樣建立起了自己紀律嚴明、陣法有序的部隊，靈活機動的游擊團隊成為正式部隊的補充。

管理史學家艾爾弗雷德D錢德勒通過對杜邦、通用、標準石油和西爾斯等美國公司發展史的研究，得出著名的命題——“結構跟隨戰略”。因此，平臺組織與所有的組織結構形態一樣，有優點、也有缺點，過于神話或倚重同樣會給企業帶來災難。

另一方面，管理研究者需要提升平臺組織方面的理論研究和政策建議。

1999至2000年，美國NASDAQ股市開始向5000點的高峰沖刺，很多投資銀行分析師正打算采用新的估價標準來為火箭般竄升的互聯網股價尋找理論依據，風險投資商更是毫不猶豫地就把數十億美元扔進“.com”的狂潮中。一次，紅點投資公司Geoff Yang在接受《財富》雜志采訪時講到：“如果我們投資的公司沒有做好，我們可能會用1.5億美元把它賣掉。如果它做好了，那就可以賣到20億甚至100億美元。請告訴我，這里有什么風險？”是的，這是一場速度與貪婪的較量。2001年美國“.com”泡沫終于破裂：數百家依靠風險投資維持生命的dot-com們很快陷入困境，在狂熱期投入大量資本的風險基金眼睜睜地看著其投資不可阻擋地瞬間蒸發。

當前，新的互聯網時代讓中國企業陷于同樣的熱潮，很多經濟學家關于平臺經濟的研究結論被不假思索地貼在平臺組織上，使得管理實踐者更加癡迷。“理論都是灰色的，唯生命之樹常青”。數年后，我們該怎樣評價平臺組織的熱潮給中國企業帶來的影響？或許，本文所言盡屬多慮。作為研究者，我們在掩卷一笑的同時也會為自己曾經的多慮而釋然。就像北京大學周長輝教授在“表達與復興”一文中所言，縱然有迷惘和困惑，反思和表達是每位知識分子在時代發展中所肩負的不可推卸的責任。