以結果為導向，領導力才不是空談

鄭渝川

市面上可見的以領導力為探討主題的管理書籍，大多會強調領導特性的重要性。領導特性指的是領導者的自身能力、品格、方法、誠信、個性等要素的組合。

如果你稍稍留意，就會發現，除了領導力，管理書籍還喜歡探討創新，相關的作者熱衷將創新等同于企業家個人或少數人組成的團隊的行為結果。

兩類管理書籍匯集起來，就產生了一種相當普遍而嚴重的誤導：使得人們高估企業家領導特性對于企業、創新、創業的作用，甚至會將企業家包裝為藝人式的偶像，謳歌部分企業家的自戀行為。受到這樣的誤導，很多企業家、高級經理會想方設法去觀察自己的領導特性（典型的自戀、自我迷醉行為），專注于此而忽略了市場信號，至于從戰略到執行各個重要環節，因為足夠辛苦，看上去不該是偶像所做的事。

我們當下所處的時代，組織邊界正趨于模糊化，行業邊界更是加速消融，等級森嚴的組織管理更加不合時宜，新技術和新一代消費者的行為習慣都要求企業改弦易轍學會實時互動。這樣的背景下，一家創業企業走向成功，借助裂變式創新獲得巨大市場份額和市值，時間比起前輩更短。而出現在媒體上的報道、案例解讀，也多強調創業企業有著多么好的技術構想、商業模式、融資能力及傳播水平。領導力、管理方式，被提及的頻率比起過去大大降低。

但這并不是說領導力真的變得無足輕重。創業企業Blogger被谷歌收購后，其創始人埃文·威廉姆斯因為不滿谷歌的管理和文化而憤然離開，Blogger當初的另一個產品經理比茲·斯通11個月后也從谷歌離職。這兩個人創立了TWitter，市值達數百億美元。相類似的例子是，pinterest、Jnstagram（均為在線圖片分享社區），以及Asana（婦女用品類的新概念品牌）等近20家這幾年來大獲成功的創業公司，其創始人都是在離開谷歌后實現了自己的創業夢想。

我們知道，谷歌是一家創新水平很高，與之同時始終注重支持員工創意與創新的企業。但埃文·威廉姆斯和比茲·斯通們的例子卻清楚的表明，僅有創新支持能力還不夠，谷歌的領導者（從CEO到各領域、各部門）明顯更接近于直來直往的工程師、創業家，或許有著很強的感召力，但除此之外，他們的領導力的可提升空間就非常之大。如果能夠提高這家公司領導者的領導力，谷歌的創新水平相信還會大幅增長。

領導力依舊重要，卻不能僅僅注重領導者的領導特性，特別是這幾十年來，管理學界圍繞領導特性的討論已經變得過于繁復，甚至某種程度上接近于“巫術”、因強調心智頓開而等同于偽科學。

《結果導向的領導力》一書出自美國密歇根大學商學院教授戴維·尤里奇及美國著名的領導力研究專家、咨詢界權威杰克·曾格、諾曼·斯莫爾伍德。這本書對傳統的領導力觀點提出了強烈挑戰，認為領導力的有效性，應等同于“領導特性”與“領導結果”相乘的結果。在領導特性被過度討論的情況下，領導結果被重視不足，從而使得所謂的領導力模型、考核方式偏重于未來一一偏重未來，依照現有標準測算和考核出的領導力潛力，常常可能是無效的。職場變化和技術進化的速度太快，知識半衰期變得越來越短。因此，要對領導力作出評估度量，更加應當注重現有水平，通過緊鎖領導結果，來驗證許許多多熱衷將領導特性掛在口頭上的領導者。

領導力需要以結果為導向，這將使得領導者要以成就而非目標來評估領導效能，摒除空談，也有助于跟蹤領導者個人的成長發展，有助于衡量不同崗位領導者的效能，讓高層領導者的選拔變得更為清晰明了。當然，很可能會有人提出異議，擔心因為注重結果，會讓領導者及其行為都變得短視。20世紀80年代以來，美國等國家的許多大公司，領導者受到來自股東、投資者的壓力，注重短期財務績效，結果弱化了戰略、錯失了創新的寶貴機遇。《結果導向的領導力》一書解釋指出，預期結果具有平衡性，即在員工、組織、顧客、投資者四個方面實現平衡，僅僅注重討好其中一個方面的對象，比如為取悅投資者而實施有利于取得短期財務績效的行為，將只能獲得很低的結果評分。書中以多個具體案例說明了在以上四個方面實現均衡的思路，特別強調指出，如果領導者能夠建立起清晰的價值主張，平衡四個方面的結果就更容易實現。

《結果導向的領導力》書中用了過半篇幅，分別討論了員工、組織、顧客、投資者四類利益相關者，探討領導者界定、實現和保持預期結果的方法。從員工結果的視角，企業要意識到人力資本具有可升值性，但企業界普遍又存在人力資本不充分使用的特征。領導者應當從勞動生產率、組織氛圍、員工流動率三個方面進行改進，提高員工忠誠度，在此基礎上進行流程調整和員工技能培訓。

為獲得好的組織結果，領導者要注重“學習”、“速度”、“無邊界”、“責任感”等關鍵組織能力建設。以“速度”能力為例，要求企業提高應對外部市場環境的分析和處置能力，以結果為導向的領導者應當打造注重行動速度的組織，將關注未來、不滿足于現狀、決策高效、善于洞察客戶未來預期、改善與員工直接溝通、借助個人信譽推動變革等納入企業的管理方式。

重視顧客的領導會創造企業價值，這是不言而喻的。但必須警惕的是，“顧客永遠是對的”、“取悅所有顧客”等流行觀念并不成立，特別是在互聯網時代，隨著“客戶”概念被更多的改為“用戶”的表述，企業領導者必須更為努力的分清目標顧客與偽顧客，不要讓企業在社交網絡、客戶服務上投入的資源都用來與偽顧客互動甚至回饋給偽顧客。書中指出，領導者必須善于領導業務部門進行顧客細分，把握新科技和消費心理為目標顧客提供個性化服務。

取悅投資者，既要考慮降低成本，更為重要的是要努力搭建可觀的增長前景，領導者需要參與其中的各種途徑，建立起增長型的企業文化，通過有價值的人力資源投資來促進公司增長，還要努力創造管理價值。書作者在全書快結束時，綜合提出了多項有助于提高結果導向的領導力的建議，包括：開始便要全心注重結果，對團隊行動擔負全責，清晰闡明期望和目標，在能力所及各個領域進行嘗試和創新，加快團隊發展的步伐和節奏，把團隊成員為努力贏取結果而采取的方法模型化。