重新解讀朱蘭

◆格雷戈里·H.沃森/ 文

重新解讀朱蘭

◆格雷戈里·H.沃森/ 文

編者按

作者在這篇文章中對約瑟夫·朱蘭的大質量理念做了分析和闡述，鑒于這些理念在當今社會仍對管理者提供持續的幫助，作者呼吁應保持對它們的理解和關注。文中，作者詳細解釋了"大Q"方針和"小q"方針，對其所適用的工作場景也做了描述。作者強調，"大Q"能夠實現跨部門合作，從而使組織"通過質量實現領導力"，獲得高效率。

一、質量管理的由來

約瑟夫·朱蘭（Joseph M Juran）博士最后一次演講發表于1994年拉斯維加斯的美國質量協會年會上，其情其景至今我仍歷歷在目。演講中，朱蘭提到二十一世紀是質量的世紀，提高質量必須發動高層管理者，讓他們領導企業實現更高質量的績效。

今天的質量管理被一大批所謂"改進方法"充斥著，這些方法大多由一些自命為"大師"的人所提出，然而他們卻沒能兌現向其擁護者所許下的承諾。高層管理者忙著不斷地進行轉型創新，卻未能強調戰略的執行。創新，并不僅局限于發掘新事物，也包括對以往一切的再度審視，并從中發現缺陷和需要改進的地方。我們需要一場管理思想上的回歸。真的是時候回到朱蘭提出的基本管理原則中去，并讓它們更好地適用于二十一世紀。

在所有20世紀的質量名家中，朱蘭是第一個在60年代旗幟鮮明提出質量管理概念的大師。當時的主流聚焦于統計技術和質量檢查，如休哈特關注的是將概率論應用到抽樣方法及產品質量監控中去；戴明延續了休哈特的道路，以更大的熱情投身到抽樣方法研究中去，并對休哈特的質量控制理論做了更深的闡述。費根堡姆研究了企業質量控制如何幫助通用電氣加快全球制造進程。在1950年代后期，費根堡姆提出"全面質量控制"的概念，但他沒有將之拓展為一個綜合的質量體系。直到1961年——朱蘭的《質量手冊》首版上市，這項突破性的工作才得以完成。這本手冊連同朱蘭1964年的《管理突破》一書，被日本質量和經營領袖西堀榮三郎（Eizaburo Nishibori）視為"一場及時雨，澆灌了干旱幾近夭折的日本質量控制運動"。1984年，當我在惠普接受質量基礎培訓時，《質量手冊》是當時為數不多的我能得到的教材之一，也是其中最有用和最全面的。

然而，當朱蘭剛開始動手寫這本書的時候，同市面上其他有關質量的出版物一樣，重點更多地放在技術層面的質量而非管理的質量上。朱蘭說過："如果沒有標準，決策就沒有基礎。"但是如果將質量的范圍局限在標準上，那么有見地的高層管理者就會將這些質量工作安排給下屬。質量工作受到這樣的限制，激發人們從事更大范圍的質量項目就會變得非常困難，幾乎不可能。于是朱蘭將管理思維融入技術方法來加強質量控制，對于質量管理的強調就這樣自然而然形成了。

二、重讀約瑟夫·朱蘭

在聯結質量和管理上，朱蘭提出許多創造性的觀點。其中有4點尤為重要，它們分別是：朱蘭三部曲、大質量與小質量的比較、管理突破、以質量為目標的管理。這些思想可以結合當前的情況予以重新解讀，形成新的理論框架，從而幫助我們建立質量領導力。簡要而言，這些觀點如果和過去75年來的經驗教訓相結合并加以梳理，我們可以整合形成一套面向21世紀的質量哲學體系。

朱蘭三部曲。朱蘭將質量管理的職能進行了拓展，他提出質量工具方法的運用要與運營和財務指標掛起鉤來，重視策劃、控制和改進。朱蘭將財務管理方法工具與運營管理的方法工具進行了比較，并將兩個不同的體系進行整合，形成了著名的質量成本關系曲線，揭示了檢查成本是如何同減少缺陷掛鉤的。這條曲線常會被人誤讀，一些人認為可以在質量和成本之間進行交易——質量和成本相交處意味著報酬趨零，交點之上意味著成本過高從而不建議對改進質量進行投入。通過比較財務管理和質量管理的異同，朱蘭注意到高管和基層員工所使用的管理語言有很大差別——高管們的語言往往是一個抽象的量化的財務數值，開口就是"多少多少錢"，但金錢并不能反映出事實的全部，也不能衡量每個人的具體表現。而基層員工的語言則更為具體，定性多、定量少，歸納提煉不夠。由此，企業開始逐漸形成了兩套話語體系，從而導致了對事實的兩種解釋方式。

大質量（Big Q）與小質量（Little q）。根據兩種話語體系的分別，朱蘭界定了兩種不同的質量管理模式，即"戰略管理模式"和"日常管理模式"。他形象地將前者稱之為"大質量"（大 Q），而將后者稱之為"小質量"（小q）。"小q"中的質量意味著傳統"微觀經濟"理論下的質量手段，主要針對于在日常工作環節中做好控制，使結果達到預期。而朱蘭的"大Q"理念拓寬了微觀經濟視角下的應用，通過一種體系化的方法，從競爭差異性的角度肯定了質量。"大Q"和"小q"的差異可見于表1。二者適用的場景也有所不同。

"小q"通過應用朱蘭的三部曲——策劃、控制和改進——來管理質量，它能夠保證企業質量的一致性，同時又為持續改進奠定了基礎，通常它是企業開展質量管理的起點。在典型的企業質量管理中，如豐田公司，質量部門運用信息技術采集分析產品和管理數據，再通過自動化分析向整個豐田生產體系內的員工提供支持和幫助，由此形成日常的質量管理體系。這種方式可以被稱之為"現場1"模式，體現了"小q"的基本特征，質量管理的各項職能主要由部門主管和一線管理者負責，并通過指令下達給工作一線。

當一個組織推行"大Q"時，管理重點將放在結果或產出上。組織運用朱蘭三部曲策劃、控制與改進的方法實施質量戰略，追求與競爭對手的差異化。這種變革性的戰略會顛覆現有的產業或市場結構，從而使組織有機會獲得突破性的發展。朱蘭將對變革的管理稱之為"一次一策"，后來日本人把它叫做"方針目標"。當一個前瞻性的質量提升項目可以全面提高公司的績效，需要各部門發揮不同職能和共同配合，從而帶來流程，產品和服務的改進。為這一過程提供指導和資源支持的管理模式，可以稱之為"現場2"模式。"現場2"同"大Q"相關，指通過領導和推進實現整體上的質量管理。表2將"現場1"同"現場2"做了比較。

表1 "大Q"和"小q"的差異

兩種模式最大不同之處在于所用的"語言"不同。當領導層聽到來自基層的對一線的直接表述時，感覺會像來到"巴別塔"一樣困惑，搞不明白這些人講的東西究竟和收入、利潤有什么關系。同樣的，基層人員也搞不清楚哪些財務指標如何影響自己的工作。實際上，朱蘭早期曾試圖解釋質量和成本的相互作用，即通過質量成本曲線來描述兩者的關系。這條曲線后來被廣泛地應用和傳授，然而，兩條曲線所表達的意思在這些年中已經變得模糊不清，朱蘭最初要表達的想法被極大地曲解。也許我們應該將這條曲線命名為"神秘的質量和成本的交換"！許多人認為，成本曲線隨著檢查員數量的增多和他們薪資酬勞的增長而增長。質量提升的利益曲線的增長是由于增加檢查員的工作，并清理出不符合要求的產品導致。但事實上，以檢測為基礎來達到質量需求的方法并不經濟，也不現實，甚至在今天都不可行！提升質量的最佳手段是投資于技術和過程，從而消滅缺陷發生的可能性。在突破性項目中采用"大Q"的方法——即在"場景2"中推動戰略性目標。當所執行的戰略性目標有所收獲，同時不同層級的團隊在"場景1"中的各個價值產生點上實施"小q"的方法，就可以帶來效益。

表2 現場1和現場2的特征比較

管理突破。朱蘭在1964年出版的《管理突破》一書中定義了"突破"。突破相較于防止變化、維持原狀的平穩狀態，是一種變化或轉型。朱蘭指出："突破意味著改變，一種向著更高績效躍進的動態的決定性舉措。""突破來源于積極的（或至少必要的）改變，然而控制是為了防止消極的改變。二者對于一個企業的生存和壯大都是必要的。如果缺少控制，公司會在持續的混亂、急躁和分裂中慢慢地走下坡路；如果缺少突破，開始興許看似無恙，但其實公司繼而就會遭受致命的沖擊。"于是朱蘭總結到："管理者必須兼顧兩者。"

以質量為目標的管理。企業通過選擇合適的項目在工作環節中提高質量，做出一些結構上的改善，與此同時注重推動績效是提高質量管理的關鍵。欲讓公司實現卓越，應采取戰略性舉措提升"大Q"方針下的質量。從公司整體層面配置資源，從而邁向長遠目標，實現公司管理職能。另一方面，"小q管理"旨在控制，逐漸提高日常工作的效率。

這一過程在施樂公司里曾被稱作"通過質量實現的領導力"。施樂公司將他們的規劃系統稱為"成果管理"，這體現了彼得·德魯克（Peter F. Drucker）的思想。彼得·德魯克是朱蘭的同事兼朋友，在《管理的實踐》（1954）和《成果管理》（1964）中，德魯克介紹了"成果管理和自我約束"是如何讓管理者調動公司資源實現更好的運營：基于對工作場所中信息的掌握作出戰略性調整，從而影響日常管理體系的轉型。一種有協調性的質量管理方法需要包含"大Q"和"小q"所推崇的兩種質量舉措。出色的公司都會對這兩種舉措給予同樣的重視。

三、質量的定義

朱蘭曾經給質量下過一個很寬泛的定義——"適用性"。當我們審視質量時，很明顯，有兩個方面的目標需要同時達到。組織必須提供給客戶他們想要的，同時避免提供給客戶他們不想要的。因此，對質量的行為學定義可以表述為："持續追求卓越，同時努力規避不良結果。"此定義廣泛適用于個人和公司的管理運營，需要公司各部門協同合作一致努力。

四、大效益與大質量

朱蘭認為所有質量改進的方法，都旨在解決兩類錯誤：一種是由系統造成的，另一種是由人造成的。系統錯誤應通過對現有過程的分析和改進來解決。人為錯誤，由疏忽、技能不足、意識不到位、溝通不暢等造成，解決這類問題需要加強日常管理中的紀律性，豐田公司采用精益生產是比較好的方法之一。朱蘭對人為錯誤進行管理的想法，一定程度上受到工業心理學家瑪麗·帕克·芙麗特（Mary Parker Follett）早期著作的影響。朱蘭總結到，若要工人對自己的工作質量負責，需要滿足三個前提條件：（1）分工明確，提供必要的培訓；（2）制定工作目標和并不斷測量目標的達成情況；（3）必要時給予工人決策權，為了完成工作目標，實施自主調節。這些原則最早由彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出，后來也被愛德華茲·戴明引用過。

朱蘭早年在貝爾的質量部門工作，曾擔任埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）（曾做過著名的霍桑實驗）的助手，從事數據收集和分析的工作。當時斯特·巴納德（Chester I Barnard），是貝爾新澤西分部的首席執行官。雖然沒有證據表明巴納德和朱蘭見過面，不過正是在巴納德和美國管理協會的合作期間，朱蘭開始了他的咨詢生涯。有趣的是巴納德描述"效率"的方式和朱蘭描述"大Q"方針下的質量出奇地相似。

巴納德將效率（這里稱作"大E"，E指效率）定義為"協同組織中的跨功能合作"或者說是在共同目標下通過配合達到組織的一致性："一個協調性的系統的效率取決于個體對此所做出的努力。"巴納德通過比較，將一個有效組織定義為"能夠完成明確的目標。"對于巴納德來說，公司所進行的合作是為了完成某些目的而存在的。因此，"運行系統的效率在于保持足夠的個體滿意度。合作中的個人效率也會因為集體效率的提高而提高"巴納德關于有效性的定義在大質量概念中很好地體現出來。大質量管理通過組織的質量共識，形成合力，推動各方實現目標，從而提高了整體效率。

結語：通過質量加強領導

朱蘭的思想在今天仍然具有重要的意義，他的觀點為我們提供了對管理能力的深刻洞察，就像上世紀五十年代他在日本所引發的管理革命那樣，值得高度關注。總體來看，如果一個組織能夠切實按照大質量的思想實現跨部門合作、設計工作環境，就一定能夠獲得質量領導力，從而也一定能夠幫助組織獲得高效率！