淺談施工企業全面預算背景下的項目預算管理

【摘 要】全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其在整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率等方面的積極作用，成為促進企業發展戰略的重要手段。項目預算是指根據工程合同約定的權利、義務和承諾，為完成合同標的直接發生的全部收支的預期安排，是建筑施工企業全面預算體系中的基礎環節。因此做好項目預算管理是關系到施工企業整體實現價值最大化，實現全面預算目標的關鍵。

【關鍵詞】施工企業 ；全面預算；項目預算管理

中國石油天然氣第一建設有限公司（以下簡稱公司）是國家化工石油施工總承包特級施工企業。實行三級管理（公司-分公司-項目經理部）的管理體制，項目經理部是公司派出的工程項目管理和執行機構。近年來，公司根據市場和項目管理的需要，立足全面預算體系，設計出一整套適合公司發展戰略的項目預算管理模式，并及時地在全公司開展推廣，實現了資源與效益的有效配置，提升了項目管理水平。本文就從全面預算體系下的項目預算管理方面進行論述。

一、全面預算

全面預算是對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排，使經營目標轉化為各部門、各崗位以至個人的具體行為目標。全面預算是結合施工、采購、銷售、財務等各環節，將預測落實到各部門最具可操作性的方式。作為各責任單位的約束條件，它能夠從根本上保證經營目標的實現。

1.預算編制主要內容

公司實行全面預算管理體制，實行統一和分級相結合的項目預算管理體制。項目經理部編制項目預算；二級單位對所屬項目編制的預算進行審核、匯總，編報本單位財務預算；公司匯總、編報公司的項目預算，編制專項預算和年度財務預算。公司預算業務的基本流程主要包括預算編制（含編制、審批、下達）、預算執行（含指標分解、執行控制、分析和調整）和預算考核3個階段。

2.預算編制的基礎

以項目預算為基礎，以專項預算和財務預算為重要補充；同時以目標利潤為起點，分別編制收入預算、成本預算以及現金流量預算等。項目預算應緊緊圍繞公司戰略發展目標，以價值創造引領生產經營安排和薪酬分配，合理確定生產經營和效益等關鍵指標，實現整體效益最大化。

3.預算目標的設定

預算目標實際上是對企業戰略和戰略目標的具體化、精確化和數字化。設計預算目標時，應緊緊圍繞公司戰略發展目標，合理確定生產經營和效益等關鍵指標，統籌考慮當前與長遠、發展規模速度與質量效益等關系，合理的確定年度發展目標，實現整體效益最大化，實現可持續發展。

二、項目預算

項目預算按照事前編制、履行審批、過程調控、考核與獎懲相統一的原則。

1.編制方法

企業采用什么方法、什么程序編制預算，對預算目標的實現和預算管理的效果有著重要的影響。項目預算編制采取“自下而上、分級編制、逐級匯總”的方式。

項目預算編制依據要充分，各項收入成本費用的預測要有詳細的計算明細和充分的支持資料。企業應在發展戰略的指導下，結合本單位業務發展情況，綜合考慮包括：可比歷史成本；薪酬政策；投標報價資料及工程合同；工程進度測量程序、項目施工進度安排；市場預測分析資料；材料、機械費用分析等，根據自身業務特點和工作實際編制預算。

2.按收入、成本及資金等要素建立基本框架

（1）收入預算。由經營部門負責編制。收入的預測要根據合同、變更收入等進行，要有充分的依據。合同收入以合同金額為依據；變更收入必須以甲方簽字認可的金額為依據，沒有甲方簽字認可的，要提供變更收入的預測明細。

（2）成本費用預算

材料費預算。由物資供應部門負責編制。在工程項目中，原材料所占成本一般占施工總成本的50-70%，在預算編制中也最為重要。因此在項目管理中一定要優化材料管理，努力降低材料成本。對于主材，按采購合同、設計概算或施工圖計算數量，并依據市場價計算價格；對于周轉材料、手段用料，依據甲方批準的施工組織設計計算數量，依據市場價計算價格；對消耗材料，依據工程概算或施工圖定額測算數量，依據市場價計算價格。

人工費預算。由勞資部門負責編制。對于公司正式員工的月收入標準按照上年度公司全員平均收入確定；對于外部勞務承包人員，按照合同確定人工標準；依據甲方批準的施工組織設計中的勞動力計劃編制。

機械費用預算。由工程管理部門負責編制。自有機械，按折舊費用計入成本預算；租賃機械，依據甲方批準的施工組織設計編制數量，價格依據租賃價格計算。

分包費用預算。由經營部門負責編制。對于內部分包費，根據擬分包工程內容、分包工程量和公司相關內部分包結算辦法計算；對于外部分包費，根據分包合同約定的分包工程內容、分包工程量和分包合同價格計算。

制造費用預算。制造費用主要包括公司各個生產單位（項目、車間）為組織和管理生產所發生的一切費用。制造費用的編制和控制主要以可按費用為主。

其他直接費預算。對業主監理費，依據合同計算；生產工具使用費，檢測、檢驗、試驗費，臨時設施攤銷費及其他直接成本依據施工組織設計中相關內容的規劃計算。

（3）現金流量預算。由財務部門負責編制，應根據資金回收和使用的預測情況，將所有現金收入和支出納入預算，并按照現金預算加強資金管理。

三、項目預算的執行

1.預算指標分解

要強化預算管理，樹立先預算后執行的控制意識，嚴格執行預算標準和各項費用定額明確控制目標。要將預算指標層層分解，逐級落實到責任單位、項目部和責任人，通過強化預算約束，加強費用支出監管等措施，保證預算目標的實現。

2.預算的控制

項目預算并不是編制完后就大功告成了，只有在整個項目施工生產的經營過程加強對項目預算的控制，定期分析預算的執行情況，使預算及時主動的適應內外部環境的變化，才能真正發揮預算管理的作用，提高企業的管理水平。

預算控制是預算管理在管理環節上的延伸，審批后的項目預算是控制的目標值，項目部各職能部門，須按季對工程項目成本進行統計、分析和預測，形成收入成本分析表。對項目成本實時監控、對比分析、提前預警，做出相應控制措施，保證項目成本控制目標的實現。

3.項目預算的調整

企業批準下達的預算應當保持穩定，具有嚴格約束力，不得隨意調整，各單位必須認真組織執行。但經批準的項目預算，如果出現有關客觀情況，致使預算的編制基礎不成立，或導致預算執行結果產生重大偏差，須履行公司審批程序予以調整。

（1）收入預算的調整。工程項目履約過程中，設計變更、現場索賠簽證等與項目收入相關的其他事項發生時，在獲得業主簽字認可的工程結算單或其他支持性憑據的情況下，應及時調整項目預算，并履行相關審批程序。

（2）成本預算的調整。在項目執行的過程中，成本預計發生變動的，應及時調整項目預算。例如，變動額超過前期預計總成本 5%及以上的，應履行公司的審批程序及時調整。

4.項目預算分析

企業應建立項目預算分析制度，定期編制預算執行情況報告、預算異常情況報告并按月向本單位的預算管理機構提交。針對項目預算的執行偏差，各單位應充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交公司預算管理機構決定，并及時修訂執行。

四、項目預算考核

預算缺乏剛性，執行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。企業應當建立嚴格的預算執行考核制度，并定期組織預算執行情況考核，確認執行單位預算完成情況，對各項預算執行單位和個人進行考核，切實做到獎罰分明。同時，加強內部審計監督，糾正項目預算執行中存在的問題，審計工作結束后，應形成內部審計報告，直接提交公司管理層審定，作為預算調整、實現目標效益值、改進內部經營管理和考核的一項重要參考。

五、結束語

近年來，公司根據自身的生產經營實際，突破傳統預算束縛，設計出適合企業自身發展戰略的預算管理模式，從傳統的預算管理方法向“統一和分級相結合”為特征的項目預算延伸，大力實施低成本戰略，努力提高項目管理水平，強化精細管理，實現了資源的有效配置。

參考文獻：

[1]趙明.全面預算背景下產品成本的預算管理[J].中國石油財會，2013（2）.

[2]王勇.試論施工企業的項目預算管理[J]. 中國總會計師，2015（3）.

作者簡介：

朱建宬（1975—），男，湖北鄂州人，任職于中國石油天然氣第一建設有限公司，會計師，本科學歷，工作領域為企業財務成本管理、資產管理。