“向死而生”，還是“向生而生”？

無論是“向死而生”，還是“向生而生”，都是轉型時期的語言，代表的是兩種不同的轉型思維，前提是都需要轉型。“向生而生”的代表人物是學者兼管理者陳春花，“向死而生”的代表人物是海爾的CEO張瑞敏，兩個人都贏得了社會的掌聲，每個人都有自己的共鳴者。

陳春花“向生而生”的觀點：一是不要為轉型而轉型，要循序漸進地持續變革，盡量不要破釜沉舟，不要丟掉當前的市場和產品；二是可以嘗試雙業務模式，維持現有業務的穩健經營，同時布局新業務，駕馭長期發展和短期目標之間的動態平衡；三是重視并建立多方位的信任關系，包括投資者的信任、員工的信任、客戶的信任和社會的信任，這在利益重構的轉型時期是非常重要的。

要做到“向生而生”非常不易，因為這意味著不能等到“非轉不可”的時候再轉型，那個時候可能就不得不“向死而生”了。這必然要做好以下幾方面：

第一，有“以未來規劃現在”的超前視野。改革的最佳時機是什么時候？我認為是業務達到高峰的時候，這個時候擁有無限的改革資本。但是，誰能想到這個時候恰恰是最需要改革的呢？所以，“未來是什么”非常重要，這恰恰是這一輪戰略轉型所難做到的。第二，“雙業務模式”平穩過渡。不同于創業企業，轉型企業是有存量的，不可能置存量于不顧，所以就需要“雙業務模式”。一旦新業務模式取得了成功，傳統模式的轉型就不再是難題。第三，置轉型于無形。轉型可以是革命，可以是變革，可以是改良，最終達到目的就行。好的轉型可以是無形的，不僅在業務模式上平穩過渡，在內部結構、人員調整上也可以是無形的。

盡管“向生而生”不那么高調，甚至還很低調，但這種轉型方式是震蕩最小、成本最低、成功率比較高的一種轉型和變革模式。

“向死而生”，就是革命式的改革。

“向死而生”，也有說是“自殺重生”，或者說“先死后生”。只有過去的自己死掉，才有可能重生。這里要說明一下，“先死后生”與“向死而生”還是有所不同。“先死后生”往往是傳統方式走不下去了，被迫變革。“向死而生”則不同，是在經營情況很好的時候，預料到不改革就會出問題而做出的改革，只不過有點類似于“不成功，便成仁”的做法。比如，張瑞敏這次的變革，“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”這“三化”主張，其實是建立在對信息時代的預測基礎上的，這樣的時代還沒有完全到來，甚至未來是否真的如此還有極大的爭論。與“向生而生”不同，“向死而生”幾乎不留退路。像精減1萬名左右的管理人員，“要么成為內部創客，要么離開企業”……

無論是“向生而生”還是“向死而生”，其實隱含一句話：按老路走下去，死路一條。

互聯網時代的東西，爭論太多，難有定論。等到真的都弄明白了，或許機會也過去了。這個時代，需要新的變革方法論。以我的體會，有幾個關鍵點：

一是董事長與總經理分設。董事長與總經理，一個視角向外，一個視角向內。一個要引入新生力量，一個要負責穩定經營。二是要有長期穩定的“旁觀者”做顧問。“當局者迷”是常態，那么就需要清醒的“旁觀者”隨時提醒。三是要進入“新圈子”。進入“新圈子”就是要尋找差異性。在一個老圈子里，保守者可能更加保守，因為大家相互強化。四是要有“自以為非”的心理。自信，往往表現為“自以為是”，是正向強化。對于自己不理解、不熟悉的東西，不要本能地、想當然地拒絕，要深入進去了解。五是要敢于嘗試。小規模嘗試、局部嘗試、不傷筋動骨地嘗試和驗證。