尋找復盤的最佳“配方”

邱昭良

作為一項實踐性很強的個人與組織學習方法，復盤的基本邏輯及操作較為簡單，但要想把復盤做到位卻并非易事。我認為復盤的質量取決于參與者、引導者、環境三個方面，共包括十二項影響因素。由于這些要素之間會動態地相互影響，只要其中一些，甚至某一個因素非常強烈，都可能讓復盤“化腐朽為神奇”。

參與者：開展深度匯談

每一位復盤參與者的自身狀況（包括情緒、精神狀態、價值觀與行為等），都會相互影響，并影響到復盤的質量。按照聯想、萬達、美軍、英國石油公司等組織的最佳實踐，要開展一場到位的復盤，參與者需要秉持開放的心態，相互信任、學會聆聽，開展深度匯談。

開放的心態

具備開放的心態是學習發生的前提條件，否則參與者就無法聆聽，也無法真正開始學習。彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五項修煉》一書中指出，要進行真正的對話，必須學會“懸掛假設”“擱置判斷”，不預設任何成見，深度觀察和專心聆聽。

在實際復盤過程中，我發現有許多參與者不愿意暴露自己的不足，只傾向于提供或尋找“證明自己對”的材料。封閉的心態不僅使參與者無法開啟學習，而且容易引發相互指責，導致復盤流于形式。

相互信任，視彼此為伙伴

只有彼此信任，感到心理安全，人們才愿意敞開心扉。倫敦大學物理學家大衛·波姆（David Joseph Bohm）也將“視彼此為伙伴”列為深度匯談的重要條件，認為只有雙方目標與利益一致，相互托付、值得信賴，才能坦誠地暴露自己的不足。

我在引導復盤時發現，如果參與復盤的成員彼此不太熟悉（如新加入公司，或剛調入該部門或項目組），或團隊內部存在相互競爭或“明爭暗斗”的情況，則很難讓大家暢所欲言。

在聆聽中學習

在中國古代，人們幾乎將聆聽等同于學習本身，認為如果不能專注地聆聽，就不能完全捕獲溝通對象傳達的信息，理解信息中包含的意義。受心智模式的影響，人們會習慣性地采取“選擇性觀察”，并基于自身的知識、經驗或規則，對接收到的信息“馬上作出判斷”。此種“缺乏聆聽”的行為，其實是造成溝通障礙的根本原因之一。

經驗表明，用心聆聽比表達可能更為困難。但是，我們必須“停止交談”，專注地聆聽，并假想自己站在對方的位置上、做他的工作、面對他的問題、使用他的語言、擁有和他相同的價值觀，才能完全理解他人的真實意圖。

“溝通”不僅僅是“說”，而是“說”和“聽”，因此，只注重講話的技巧而不講究聽的技能，很難提高溝通效果。在日常生活中，人與人之間的交流是一種類似“打乒乓球”的簡單反應過程，若要進行坦誠與深入的對話、一起思考，就要求談話雙方應理解彼此的思維模式，從對方的角度思考問題，從而展開一場有助于學習的對話。

真誠地探詢

按照美國麻省理工學院教授威廉姆·伊薩克（William Isaacs）的觀點，深度匯談包括聆聽、主張（advocacy）與探詢（inquiry）三個基本構成要素——“聆聽”是基礎，“主張”即提出自己的看法與觀點、貢獻信息和判斷，“探詢”則是提問與探究，了解他人掌握的信息、觀點及其背后的理由。

如果缺少了探詢，那么匯談將變成“自說自話”或辯論，而非真正的對話。因此，在復盤中，不僅引導者應運用提問技巧來驅動匯談的流程，每個參與者也應積極主動地參與其中，以開放的心態，發自內心地真誠探詢，展開高質量的對話。

尊重、欣賞差異性

在組織環境中，每個人因為職責分工不同，其獲取的信息、看到的事實、知識基礎以及對事實的解讀存在差異，對于目標的理解、對事實的看法、學到的經驗教訓等都有所不同。因此，在復盤過程中，參與者會不可避免地遇到差異、分歧，甚至沖突。

如果每位參與者不能尊重并欣賞差異性，不遺余力地堅持、捍衛自己的觀點，不僅無從學習與深入地交流，還將使得團隊矛盾重重，最終四分五裂。因此，每位參與復盤的成員應愿意接受與自己不同的觀點，擁抱差異性。

引導者：“催化”復盤成功

復盤的引導者就像樂隊指揮或球隊教練，對于復盤的成功至關重要。他們需要通過提問等技巧，讓參與者間的合作變得更加順暢、便利，化解各種潛在的障礙，提高團隊的績效表現及合作能力。從實踐的角度看，引導者承擔的職責可分為四類，包括營造/護持場域、關注過程、保持中立、促進參與。

營造/護持場域

“場域”被學者威廉姆·伊薩克比喻為一個“容器”，它受到社會規范、參與者之間的關系、事件、情緒以及物理、化學、聲音等多種因素復雜而微妙的影響。人與人之間的互動，必然會受到相應“場域”的影響。因此，任何復盤都發生于特定環境之中，離不開具體的時間、空間、組織背景與文化。

復盤引導者要精心營造良好的對話環境（包括物理空間、現實環境，以及心理空間和情緒等），讓大家感到安全、安心、舒適，如沐春風。同時，引導者在整個復盤過程中應維持場域的狀態。

關注過程

按照團隊引導的經驗，引導者需要關注過程，而不是內容。盡管了解內容在一定程度上有助于過程的引導，但可能產生“副作用”——一則干擾引導者對過程的關注，二則可能影響到引導的中立狀態。

因此，引導者不必是內容方面的專家，其核心職責是引導整個對話的流程。良好的引導會讓大家感到對話進行得非常順暢、自然，既討論得很充分，許多話題都得到展開，而且緊湊、高效，不顯得冗長或拖沓。

保持中立

為了保持復盤的流暢，激勵大家暢所欲言，引導者最好能保持中立，不預設判斷，更不把自己的觀點強加于人。若由團隊外部人員來擔任引導者，由于沒有直接的利益關系，他們可能更容易保持中立；若由團隊內部人員來引導，則需格外警惕參與和中立二者間的平衡。

促進參與

就我的觀察，在團隊研討中經常出現“話太多”“不參與”“老打岔”“放毒氣”“起沖突”等各種問題：有的人參與過度，試圖主導討論的進程，千方百計說服他人接納自己的觀點；有的人牢騷滿腹；有的則一言不發。面對種種“眾生相”，引導者應妥善應對，幫助每個人都參與進來，激發團隊整體的智慧。

環境：營造復盤的氛圍

研究表明，人們所處的環境會極大地影響參與者的思考和行為方式，以及人們反思、對話的品質和深度。由于團隊復盤的核心過程就是對話，因此，每位參與者的行為以及參與者之間的互動，都會受到環境的影響。具體而言，復盤的環境主要包括人際規范、組織文化、領導行為三項要素。

人際規范

在不同的社會文化中，人們約定俗成的人際交往規范，會直接影響復盤的對話。例如，東方人一般比較含蓄，西方人則比較直接。甚至在一些文化中，人們不愿意當面提意見或講出別人的不足，一味回避沖突。因此，復盤引導者應了解、尊重不同的人際規范，并懂得因勢利導。

組織文化

組織文化研究專家埃德加·沙因（Edgar Schein）指出，組織文化是在組織的發展過程中，由組織成員逐漸發展起來、不斷完善，并被證明是行之有效、受到認可的一系列基本假設、規則、信仰與價值觀。

雖然文化似乎看不見、摸不著，許多深層次的假設與價值觀也是模糊、隱而不顯的，甚至“只可意會不可言傳”，但它們無所不在，在很大程度上影響著人們的認知、思想、情感以及行為。美軍、聯想、英國石油等組織在復盤實踐中，都非常重視開放、坦誠、反思自我、實事求是等行為表現，這與其開放的組織文化有不可分割的關聯。

領導行為

人們常說，所謂企業文化就是一把手文化。的確，企業文化在很大程度上受到高層領導者行為的影響，正如古語所說：“上之所好，民必甚焉。”如果領導者在復盤中遮遮掩掩、推諉或指責他人，那就不要希望員工能敞開心扉、反思自我。

想要倡導復盤、把復盤做到位，領導者以身作則是一個不可或缺的必要條件。這里的“領導行為”，不僅指領導者在復盤中表現出來的坦誠、自省等具體行為，還包括其在日常工作中的行為方式。

影響復盤質量的因素很多，而且這些因素之間存在微妙而復雜的化學反應，造成了不同企業/團隊復盤效果的千差萬別。對于企業而言，只有多實踐，找到適合自己的“配方”，才是根本解決之道。