變則興 順時進

張卓婭

如何體現自身價值是人力資源從業者普遍關注的話題。在凱士比公司工作兩年間，我逐漸意識到，只關注招聘新人、工資獎金的核算和發放等事務性的工作，HR將難以真正收獲有附加值的產出和有影響力的結果。

2015年，“員工敬業度”調查項目促使我的工作發生了改變，使得這個始終縈繞在心頭的問題有了答案：唯有聚焦公司戰略，關注企業的真正產出，HR才能實現自我價值，應對公司內外部的挑戰。而這一切都需要相信并實踐一個簡單的發展原則：變則興，順時進。

主動調研 找到“突破口”

曾有人問我，怎樣才能知道別人對你工作的看法？我回答說“仔細觀察”，而他則告訴我應該直接詢問。受此觸動，在凱士比一次定期的管理層會議上，我決定通過簡短問卷的方式直接詢問管理層，他們認為目前公司或部門工作中有哪些“痛點”和所建議的解決方案。統計完所有的反饋后，我仍感覺問得不夠徹底，還需要傾聽其他員工的心聲。

怎樣才能了解員工真實的想法？在苦苦思索之際，我恰巧在一個HR論壇上發現了同行關于“員工敬業度調查”的介紹，這一方式與我彼時內心的期望不謀而合，在凱士比實施員工敬業度調查的計劃也就此啟動。

員工敬業度調查開展順利，通過對第三方平臺調查的結果進行研讀和分析，我和團隊發現公司的流程、體系和管理都需要提升，并且對這三個問題中的子問題進行了細化和行動分解，產生了13個子項目。“萬事開頭難”，由此，我的HR工作找到了“突破口”。

善用工具 循序漸進

經過一番思索，我將2015年的工作重點聚焦在三個方面：領導力的提升、人才發展和企業文化的弘揚。其中，領導力是重中之重，因為一個出色合格的領導者一定會關注人才發展和人才梯隊建設，也一定能推崇并實踐優秀的企業文化。

“領導力的提升”最關鍵的是要找到切入點。如果只是安排幾門領導力的課程，領導者行為的改變會非常有限。那么，首先要做的就是推動領導者的自我覺醒和認知，讓他們產生提升自我的緊迫感。考量了很久，我們決定引入第三方測評工具，而市場上有關領導力的測評工具很多，如何找到適合公司的測評成為新的問題。

山重水復疑無路，柳暗花明又一村，一個偶然的機會，我參加了MAP的測評。MAP測評的問題非常接地氣，對發掘公司目前領導力中存在的問題很有幫助。并且幸運的是，測評結果很好，大多數部門高管都意識到了自我認知的盲點，也急迫地想要改善。

員工敬業度調查的結果顯示了公司人才發展的重要性和緊迫性，因此，人力資源部門用人才九宮格做了人才盤點并擬定了發展計劃。人才發展遵循“70-20-10”的原理：70%是在工作中培訓，20%關注與他人的互動學習，而10%用于傳統課堂培訓。

對于所占比重最大的“在工作中培訓”，我們采用了項目管理的方式。由于之前已經產生了13個子項目，所以，我和團隊決定讓一些需要發展領導力的管理者和高潛人才分別負責其中一個項目，既給管理者提供了鍛煉領導力的機會，也使得公司的人才發展與“員工敬業度調查”項目順理成章地連接了起來。

變革之路 任重道遠

經過一年的耕耘和努力，我們部門的工作受到了來自德國總部、北亞區、公司工會和廣大員工的認可。更令人歡欣鼓舞的是，一些員工還寫了感謝信，感激公司對員工發展的重視和對員工付出的肯定。而高管所公認的公司和部門的痛點也找到了解決方案，直至發稿時，我所規劃的“領導力提升”“人才發展”和“企業文化建設”項目都仍在進行。

在當代職場，HR或許無法成為“振臂一呼，應者云集”的英雄，但在“戰事不斷”的2015年里，我切身地感到了公司內部員工工作氛圍的變化。量變引起質變，公司內部“人”的變化一定能引領組織的內部變革，并增強企業應對外部變革的能力，而HR所有的付出和努力，也是這一變化的一部分。

未來HR應怎樣定位并真正與業務部門對接呢？人力資源的“三駕馬車”（人力資源共享中心HRSSC：穩打穩扎做好基礎服務工作；人力資源業務合作伙伴HRBP：溝通協調八面小能手；人力資源專家HRS：精通某一領域的專家）也許是答案之一，但要使其落地實施，還需要智慧和艱辛的付出、發自心底的變革意識、全局和系統性思維，以銜接HR對業務的各項產出。