豐田開啟新一輪組織大變革

高丹

當豐田擁有空前的1000萬臺年銷量時，其決策層所想到的，卻是全面的變革。而方向，就是打破科層制，走向以產品為單位面向市場的獨立運營，將豐田“做小”。

豐田三年必求變

曾經創造和引領了人類工業文明第二次生產方式革命的豐田汽車，在看似尚無必要時，卻堅決地開啟了其內部組織架構的又一次重大變革。

2016年1月18日，豐田汽車公司確定將按照車型分類，進行組織機構改革。迄今為止，豐田始終是按照發達國家與新興國家為中心進行區域劃分的。在2013年4月，豐田剛剛將汽車事業分為四個商業板塊（BU），分別是：北美、歐洲和日本等地區為“第一豐田”，中國、亞洲和南美等地區為“第二豐田”，高級車型“國際雷克薩斯”，以及零部件等相關的“單元中心”。但僅僅3年后，始終以生產“具有國際競爭力的汽車”為目標的豐田，卻要將自身變為以產品為基準，各產品各自負責組織、開發、生產和銷售，從而致力于增強靈活性與競爭力。該項改革將從今年4月開始實施。

豐田認為，如果希望各板塊按照最適合的商業模式，并尋求落實為迅速的執行力，那么將各板塊套用同一種機制，就會過于臃腫。因此在新型的組織機構改革中，豐田探討了一種新型方案，按照汽車種類分為：“小型車”、“中型車”、“商用車”，和更高端的“雷克薩斯”。變革目的，是使各機構有各自不同的權限，力圖打造能夠將現場的決策意圖迅速貫徹實施的獨具魅力的汽車制造方式。

為此，豐田目前引進了一種被稱為“TNGA（Toyota New Global Architecture）”的新方法。在去年12月開始銷售的新型普銳斯系列上，豐田開始重新審視汽車設計，首次采用了這種新方式。該方式嘗試將每個車的車型零部件通用化，并按此戰略采取了相應的事業管理。豐田將汽車分為幾種車型，其目的是為了提高車輛底盤等一體開發的性能。同時，針對使用相同底盤的不同車型上的開發調試、生產，也在同步推進。

而這一切，都是在豐田目前全球銷售量已超過1000萬臺的情況下發生的。

這絕對是一個不得了的數字，甚至在百年汽車歷史中亙古未有。這意味著，在此之前從沒有一個汽車生產廠家，具備銷售和管理1000萬臺汽車的操作能力。豐田意識到，達到新的高峰，本身就意味著必須變革。

其實豐田進行組織機構改革，并非稀奇之事。在豐田內部，流行這樣一句話：“如果三年內毫無改善，公司就一定會垮掉”。

“一成不變，就是罪大惡極”

因此在過去二十幾年里，豐田其實一直在變。

例如1990年豐田進行了組織機構改革。隨后在經濟泡沫破裂的1992年，豐田又以總技術副社長為基礎，將技術部門分為四個開發中心進行分編重組。進一步講，就是各中心各自設立自己的標準規范、整體設計、車體設計、底盤設計、傳送裝置設計、實驗/試制的部分設計，以及內部管理體制。在此之后，便如前所述，豐田從2013年起設立了四個商業單元。

正是本著“一成不變，就是罪大惡極”的想法，豐田確立了經常不斷進行改善的企業文化。雖說大刀闊斧的改革比較少，然而豐田始終堅持從身邊的問題著手，看似笨拙卻腳踏實地、勤勤懇懇地一步一個腳印持續前進。

如今，豐田創造了有史以來最高的利潤。可以說，這次豐田選擇了在自己的鼎盛時期進行改革。

該清算“金字塔”架構了

因為，真的很必要。

其實在1980年代末，豐田也在不知不覺間染上了大企業病。由于擔心組織臃腫僵化，豐田相繼采取了人事制度和開發體制的改革。

1980年的豐田從業人數為51200人，三年后達到了61700人。在組織機構不斷細分的同時。公司整體開始變得臃腫。1980年代后半期，豐田漸漸發現能夠勝任科長職位的人員不足。人事部門對此重新探討，針對全公司所有部門進行組織機制、人事制度的徹底改革。1989年8月，豐田針對事務、技術部門，引進了被稱為“扁平化”的新型管理制度。

迄今為止，豐田所采用的是傳統的“部、科、系”式金字塔形組織結構，通過排查功能防止失誤，以及培養組織機制一體化、培養員工，這成了支撐豐田發展的重要基礎。然而，面對客戶需求多樣化等市場變化，豐田需要一種能夠貫穿各種機制的業務，以提高創新能力的需求也隨之擴大。而金字塔型的組織機制，越來越難以應對。

為了“更小的豐田”

如前述，豐田在2013年引進了BU體制，將汽車事業按地區劃分為四個板塊。在這種組織機構下，各BU從開發到銷售從頭到尾負責，采購和生產等各職能部門橫跨各BU事業部。但事情并不那么簡單。

僅“第一豐田”，所涉及的銷售數量，就已經幾乎相當于整個日產汽車公司！其組織機構規模龐大，可想而知。而從今年4月開始實行的新體制，重新確立了“小豐田掉頭快”的想法，將供應等各職能在某種程度上按照產品基準進行劃分，按照產品群向類似于分公司模式的方向進行調整。

其實，豐田從2014年就開始在一些部門開展了按照車型生產的組織機構。在被稱為“K團隊”的部門里，針對“凱美瑞”及類似的“阿瓦隆”等使用相同的“K生產線”車型實行開發、供應、生產一氣貫通管理。此次機構改革，被看作是這種方式的拓展。

關于這次機構改革，豐田集團旗下紡織公司的石井克政社長說：“這是為了面向10年、以致20年后的發展戰略，以產品為基準經過深思熟慮后，來重建的組織機構。”

“（年度銷售）超過600萬臺的現狀下，管理方式以及工作方法就必須隨之變更。如果一任豐田歷來的舊體制強行擴大，就會違背發展規律。”豐田高層深刻反思了雷曼事件以及大規模的召回問題所產生的經營危機，發表了以上言論。

幾年前，豐田已開始重新審視集團體制。2012年，豐田將豐田車體變為全資子公司。同時將舊關東汽車工業等東北部三家公司，進行整合發展為TMEJ。豐田車體主要負責迷你面包車和運動型多功能汽車（SUV）等。在豐田看來，完全子公司化符合自身的戰略，有利于事業運營的小規模調整，提升了專業辦事效率。

而這次豐田將按照地區劃分改為按照商品種類區分，就是為了讓豐田分解成為若干“更小型的豐田”，從而使得公司在年銷售量超過1000萬臺基礎上，仍然能夠持續增長。

永遠的危機感

變革已經開始。比如，豐田曾在1998年將大發工業收為旗下子公司。而今后，豐田對豐田、大發兩個品牌的小型汽車事業和新興國家事業，將以大發為主體推進。“豐田汽車擅長生產面向中產階級以上人群的汽車，然而對于小型汽車還沒有顯示其存在感。”1月29日，社長豐田章男直言不諱地說。此前，豐田雖然對在新興國家發展小型汽車事業一直非常重視，但事實上，卻始終難以攻破新興國家市場，因此迫切需要重新構架戰略。為此，豐田此次將以輕型汽車為中心的低成本小型車制造，委托給了擅長此領域的大發，并委派其作為從開發到供應、生產全部流程的事業主體。同時，豐田也明確了其他子公司的任務分配，并按照各公司擅長的事業領域，分別擔任各自職責。

目前豐田所做的一切變革，其背景都是基于社長豐田章男這樣一個判斷：“拘泥于固有思維，就無法從國際競爭中勝出。”這是長青王者才特有的一種由衷的危機感。