羅振宇：何須轉型，只需生長

互聯網像一個幽靈在中國大地徘徊了很多年，甚至達到了恐慌的程度，不少企業家愿意投入所有的身家去轉型。我們感知到的互聯網恐慌是一個事實嗎？這讓我想起小時候。我五歲上學，我的同桌五大三粗，天天欺負我，我不怕他，但我最不能忍受的是他說下了課要揍我。互聯網就是這五大三粗的家伙，它扔給我們三個字：你等著。于是恐慌產生了。

媒體界傳言馬云在阿里內部有一個講話，說公司的業務特別好，互聯網公司都想獲得我們的業務，如果百度想和我們換，我們當然不換，但是如果馬化騰要跟我換，我得想一想。馬化騰已經拿到移動互聯網的站臺票，即使馬云這么強，都有對未來莫測的恐懼。

馬化騰好像站在了食物鏈的頂端，他沒有恐懼嗎？他在騰訊內部演講說，每一年他都感覺自己快要死了，他已經在深度憂慮下一個替代微信的物種是什么了。

扎克伯格非常牛，用190億美元收購了WhatsApp，大家都沒想到扎克伯格花出這么高的價錢去買，值嗎？這是為了逃命。

中國人得“互聯網恐慌癥”還有一個因素，就是不愿意離開溫暖的體制。我的一個紐約朋友說，紐約的報紙也在倒閉，但是媒體人沒有像中國這般末日來臨的氣氛。人類創造了另外的資源整合方式，而且新媒體公司開出更多的薪水和期權，大家小跑著唱著歌去就行了，需要什么轉型？

人們夸大了轉型之難，如今的轉型之難和上一代企業家的轉型之難怎么能比？我的電腦里永遠存著柳傳志最早期辦公室的照片，說難就去看看那張照片。

我敢下一個斷言：中國經濟會好到大家想不到的樣子。羅輯思維，一個創業三年的公司，就可以在水立方辦一場活動。這要放在五年前、十年前敢想嗎？這片土壤太肥沃了，正在萬物生長。

摘編自 網易科技 羅振宇

組織提升篇

小公司的“大企業病”

不賺錢的員工太多

賺錢的員工主要指營銷人員和研發人員，為公司創造直接的效益；不賺錢的員工主要指平臺人員，行政、人事、財務、后勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，屬于成本開支的部分。

然而很多公司在不經意間，賺錢的員工比例越來越低，出現一種怪現象：每個平臺人員的作用都很大，感覺少了任何一個平臺人員，公司都運轉不下去，反倒是賺錢的員工隨時可以被替代。

管理過頭，比沒有管理更可怕！

小公司首先要保證自己能夠活下來，而不是像大企業一樣，一天到晚談論加強內部管理、強化組織架構。大企業信奉“管理出效益”，而很多中小型公司的管理層，要么是從大企業出來的，要么盲目崇拜“大企業的管理模式”。

比如讓營銷人員填寫各種報表，讓研發人員早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習心得體會或者管理經驗，最后把研發人員變成了“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗。

流程繁瑣復雜

“小”的優勢就是反應快捷。然而自己最不擅長、最不應該做的繁瑣復雜的流程卻在很多小公司身上演繹得淋漓盡致。一旦出現這種情況，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗。同時，也隱含了另外一層意義，那就是不賺錢的員工太多。

多元化的誘惑

別看公司規模小，但是有些小公司“志向”可不小。軟件研發人員一共才三五個，就敢做所有類型的管理軟件。這種情況在各個行業都很普遍。小公司大能量，什么都敢做，什么都去做。事實上，這些公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易擱淺。

摘編自 每天一句德魯克公眾號

別把小麻煩拖成爛攤子

人們常說：結果才是最重要的，別的什么都不重要。雖然大家確實都關心結果，但不同的使用手段差別非常大，在追求最終結果的過程中，哪怕是細小的差別，也會極大地影響別人的看法。

Twitter公司給全體員工發了一份備忘錄宣布裁員，說“將盡可能地尊重每位員工”，被裁員工將得到“高額離職補償，而且公司會盡力幫助他們找到新工作”。高額補償可能會讓被裁員工略感安慰，但盡量尊重員工在這時顯得尤為重要。軟件工程師巴特·提外茲就是在手機上查郵件時因為無法正常登陸，才發現自己是被裁了的。當然，按照規定員工一旦被裁，他的辦公郵件賬戶立刻就會被鎖定，但通知員工離職的方式完全可以體面一些。

一家公司在客戶服務方面一直做得不好，而且員工流動率很高，為此他們決定嘗試改善。在新員工入職時，增加了一個小時的時間，讓該組成員描述自己的性格優勢，以及如何在工作中發揮這些優勢，也讓新員工描述自己，這不光帶來了積極的自我評價，還增強了員工的認同感。這項一小時訓練帶來了巨大的回報，在隨后的六個月中，這組員工的客戶滿意度和組織歸屬感都遠高于其他員工。

處理工作時的細小差別會產生巨大影響。管理者應該考慮到，如果作決策時不花工夫思考各種細節，實施時就有可能給自己和公司帶來大麻煩，而且解決麻煩的過程中很可能制造出更多麻煩。輸贏固然重要，比賽過程也很重要。要么早點解決小麻煩，要么最后收拾爛攤子。

摘編自 財富中文網

Joel Brockner

集團總部，請約束你的“管控快感”

提起企業的集團總部，人們津津樂道的便是其管控模式，從財務管控、戰略管控到運營管控，“管控”一詞從直觀上“默認”了總部對下屬事業部、分公司在管理與控制上的天賦權力，人性中居高臨下的訴求被充分“合法化”了。然而，真正的“苦”卻在于新常態下，傳統的管控取向正成為企業發展與生存的阻礙。

而萬達、復星這樣的領軍型企業的發展戰略之所以能取得突破式進展，一個主要原因在于它們主動放棄了傳統的管控取向，它們的集團總部采取了更為“超脫”的管控姿態。

“超脫”型的集團總部清醒地認識到了個中的陷阱，勇于詰問自己：能為新業務機會創造怎樣的價值？在什么方面會成為阻礙因素？總部需要進行怎樣的調整與變革？當它們發現總部自身的能力與經驗不能匹配新業務成功要素時，敢于及時放手、放權，甚至對總部進行機構及人員的大幅精簡。

當然，也要謹防另一種趨勢的抬頭，那就是將集團總部定位成服務性總部，總部的價值也就只限于一般事務性的“集中共享”而已。當集團總部淪落到如此境地時，市場上也總能找到可以取而代之，并且更具性價比的社會化服務平臺，總部也就談不上任何領導力了。

摘編自 世界經理人網梁星暉

破解“履歷表失憶癥”

求職者總是費盡心思地將十八般武藝通通寫入履歷表中，然而當其順利進入公司后，他所懂的知識、所會的技能，往往變得只限于與工作相關的范疇。

員工并非真的忘了他所會的其他技能，而是主管忘了該員工在求職時，履歷表上寫過的人生經歷，甚至完成過的重要事跡。管理顧問麥諾帝（Eric J. McNulty）將這種現象稱為“履歷表失憶癥”，患有此病癥的公司，只會不斷向外尋找，而忽略了現有的員工身上可能就具備公司需要的才能。對此，破解之法有三。

1.建立內部人才數據庫。除了傳統的人才數據庫，還有其他方式可以快速了解內部人才，比如內部社交網站。員工可以將過去的經歷、技能和興趣全部上傳，并且隨時更新信息。當主管臨時需要某方面的人才時，可以直接搜尋是否有合適的人選。如果公司沒有內部網絡系統，現成的科技也可以派上用場。

2.讓員工更方便地進行實驗。給予員工時間和種子基金，對一些新的想法進行前導實驗。于是，來自不同部門的這群人，自愿組成一個團隊，利用公司提供的時間和基金，設計推廣方式，也和潛在客戶會面，期望得到更多想法。讓人才自行參與他們感興趣的項目，這是一個開發員工技能和激發員工洞見的方式。

3.創造碰撞和交流的機會。只待在自己的部門時，員工的知識發展通常有限，可以通過各種活動增加交流，甚至參加慈善活動。員工多了交流的機會，大家一起思考能采取哪些具體行動，才能有最大的貢獻。這也促成了主管和員工的意見交流，更加認識彼此。

你的公司內有人精通德文嗎？誰有海外工作經驗？公司花了好大力氣才找到好的人才，不要讓履歷表失憶癥阻礙了員工潛藏的能力，和為公司創造價值的機會。

摘編自 《EMBA》雜志

對的人，是對整個團隊的救贖

招聘的目的，主要有三個：一是沒你不行。這類人是公司發展的瓶頸，對待他們就要開足馬力趕快招，因為你招聘的失職搭進去的是整個團隊的時間。二是沒你之后不行。盡早準備公司需要的下一批人才，原因很簡單，一個為未來準備的人需要時間。三是有你更好。在公司組織架構、核心團隊、業務發展相對清晰，在成本控制得當的情況下招聘的崗位。對于初創公司，確實沒必要也沒錢去浪費。

那么，什么才是好的質量呢？技能過硬，融入團隊。企業渴望招到那些一上來就能搞定一切的人，但一個人的能力過高或過低都無法融入團隊，因此不要招聘“大牛”去幫你解決部署個服務器、寫幾個靜態頁面；團隊需要尊重現行的規則，因此不要招聘一個有“經驗”的人，一上來就大刀闊斧地改革；團隊需要明確的領導職能，因此不要招聘一個會影響決策效率的人。

一個團隊無論發展得如何順利，時間久了“氣”都會散、會濁，會產生芥蒂。而一個對的人，就好比一股清泉涌入，為大家帶來新的“氣”，以中和現有的氛圍。團隊缺少女性，就去找些萌妹子；團隊缺少了真性情的人玩不開，就拉來一個情感豐富的人；團隊缺少定力略顯輕浮，就去找一個沉穩冷靜的人。當這一切的“氣”調和得當，你每每看著一起工作的大家，心里便會多幾分幸福。

摘編自 36氪 陰明

“心理疫苗”可防客戶流失

幾乎所有的公司都認為道歉、折扣或其他形式的“補償”是公司在服務不周時，保持客戶滿意度的唯一方法。一項由德國和英國管理學家發起的研究卻顯示，為客戶“注射”一種心理疫苗，可以更有效地安撫他們的情緒。

研究小組對一批航空公司的客戶先后發送了兩封郵件，一封是對航空公司熱情洋溢的夸獎，另一封是對客戶可能抱怨的溫和辯解。研究小組將一千多名客戶放在兩種情境下實驗。一種是客戶可以正常登機，另一種是安排客戶在行李處經歷較長時間的等待。

研究發現，經歷等待的客戶中，收到郵件的客戶，比未收到郵件的客戶表現出更高的滿意度。而對正常登機的客戶，含有辯解的郵件也并沒有降低客戶的滿意度。這是因為，當一個既定的看法受到輕微的挑戰時，人們會回顧他們最初的印象，建立起加深最初印象的心理防御，這和注射疫苗的作用是相似的。

研究團隊還指出，如果告訴客戶服務不周的原因是由外部力量導致的，疫苗的效果會更加明顯。摘編自 《中歐商業評論》

個人成長篇成功三字經：我沒用

如果你想成功，那么第一步就是不要太了解自己。

領導力咨詢公司Zenger Folkman進行了一項龐大的研究，將6.9萬名領導者對自己的看法與其團隊（總共75萬人）對他們的看法進行比較，結果發現管理者對自我能力的評價與其他人對他們的評價相關性并不大。

接下來的研究結果比較出人意外。我原來總以為，成功人士相信他們自己那套炒作宣傳。大多數CEO都過得去，可有些人認為自己非常偉大。就在不久前，我看到一個全球銀行界的大腕人物在講臺上口若懸河，擺出一副他在傳授過人智慧的架勢，但事實明顯是臺下大批觀眾百無聊賴地看著他，忍受著他沒完沒了的華麗而庸俗的陳詞濫調。

這項研究說明了一個問題：那些盲目相信自己擁有過人才能的經理人業績往往最差，反而是低估自己才能的管理者的工作表現最佳。而且他們對自己的評價越低，其他人對他們的評價就越高，他們的工作表現就更好。

幾年前我采訪過英國演員比爾·奈伊（Bill Nighy），他花了整整一個半小時告訴我，他多么擔心自己百無一用，以至于第二天他來到英國《金融時報》辦公室想要再來一遍。這些擔心對他有什么影響呢？影響很大：幫助他成為英國同年齡段最優秀的演員之一，而且讓所有采訪過他的人都喜歡上了他。

如果你仔細想想，或許這并不奇怪。很久以前我就認識到，想成為一名還算不錯的專欄作家，唯一的方法就是確信自己在內心深處是個軟弱的人。的確，你越相信自己軟弱無能，你就只能更加努力，這樣你的工作成績就會更出色。而知道自己辦得到時，就沒必要那么拼命了。人們只要不再擔心自己一無是處，就會很快變得一無是處。

摘編自 FT中文網露西·凱拉韋

貝索斯：善良比聰明更重要

當我還是一個孩子的時候，我的夏天總是在德州祖父母的農場中度過。我愛我的祖父母，我崇敬他們，也真心期盼這些旅程。在我大概十歲的時候，我照例坐在汽車后座的長椅上，祖父開著車，祖母坐在他旁邊，吸著煙。我討厭煙味。

在那樣的年紀，我會找任何借口作些估測或者小算術。我聽過一個有關吸煙的廣告，大意是說，每吸一口香煙會減少幾分鐘的壽命。我心滿意足地得出了一個合理的數字，然后驕傲地宣稱：“每天吸兩分鐘的煙，你就少活九年！”

后面的事是我意料之外的。我本期待著小聰明和算術技巧能贏得掌聲，但那并沒有發生。相反，我的祖母哭泣起來。

祖父將車停在路邊，走下來，打開了我的車門，等著我下車。我惹麻煩了嗎？我的祖父是一個智慧而安靜的人，他從來沒有對我說過嚴厲的話，難道這會是第一次，還是他會讓我回到車上跟祖母道歉？祖父注視著我，沉默片刻，然后輕輕地、平靜地說：“杰夫，有一天你會明白，善良比聰明更難。”

我想說的是，天賦和選擇不同。聰明是一種天賦，而善良是一種選擇。

你們會如何運用自己的天賦？你們又會作出怎樣的抉擇？你們是被慣性所引導，還是追隨自己內心的熱情？你們會墨守成規，還是勇于創新？你們會屈從于批評，還是會堅守信念？你們會掩飾錯誤，還是會坦誠道歉？你們想要波瀾不驚，還是想要搏擊風浪？你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設者？

你們要不計一切代價地展示聰明，還是選擇善良？

（本文系亞馬遜CEO貝索斯于2010年在普林斯頓大學畢業典禮上的演講）

摘編自 每天一句德魯克公眾號

你比最佳員工差在哪兒？

1.善于合作。許多員工認為獨立工作更能凸顯他們的成果。可是，如果真如他們所想，公司的意義何在？團隊協作總歸比個人單打獨斗重要得多。

2.勇于承擔。如果你想脫穎而出，就請拿出勇氣，多承擔一些份外事。最好是當別的部門提到你所在部門時，第一個想到的就是你。如此一來，你將得到更多賞識，得到認識更多人的機會，當然還有寶貴的學習機會。

3.迎接改變。每個公司中都有“冥頑不靈的中層領導群”，他們抵觸也恐懼改變。但是，改變對公司的存亡至關重要。最佳員工無論是在戰術還是在策略上，都能很快地適應改變。

4.積極主動。通常員工都很容易被當下職位所限，停留在“被要求才去做事”的境地。最佳員工則不同，他們會培養自己主動爭取任務的習慣。想想公司里進行的項目吧，有沒有哪個同事在各方各面都有所涉及？積極主動，絕不意味著僅僅做好自己手頭的事情。

5.信守承諾。很多人都容易說一套做一套，并將其歸咎于健忘，然而我們對此舉可不敢恭維。

6.準確判斷。當對技術問題或決策的可行性抱有懷疑時，最佳員工們會進行細致研究，而不是根據過往經驗隨口一說。

7.懂得妥協。沒有人永遠是對的，我們每個人都會遭遇遺憾、失敗，最佳員工很少埋怨其他人錯在哪兒，也不會在意外界的怠慢、傷害性評論。毀壞他們名聲的不是犯錯本身，而是犯錯誤之后不認錯，也不從中學習成長。

8.誠實反饋。我們傾向于相信給予反饋是領導們的責任，不是普通員工的份內事。即便同僚的評價并不完美，卻彌足珍貴。只要出于善意，無論是建議如何切入問題的思路，還是委婉地指出忽略的內容，最佳員工們往往能夠提出有建設性的意見，而不會被曲解成弦外之音。

摘編自 譯言網 Jack Zenger Joseph Folkman