股權激勵的誤區與風險防范

楊金元 程琳

企業的競爭最終都是人才的競爭，所以每個企業都在想方設法留住人才和吸引人才，其中股權激勵就是一個比較好的方法，很多企業爭相效仿。然而企業如果沒有全面客觀的了解股權激勵制度，盲目跟風，不僅起不到激勵作用，反而會引發股權糾紛，腐蝕股東權利，惡化企業管理。因此，企業在股權激勵實施中的誤區進行探析以防范相應的法律風險。

一、股權激勵的作用與誤區

股權激勵是指以公司股權為標準，針對董事、監事、高級管理人員以及其他員工進行的長期性激勵。一個良好的股權激勵制度有利于員工的利益與公司利益、股東利益一致化，激發員工的積極性，為企業挽留住大批優秀人才。

1.對所有員工進行股權激勵。近幾年來伊利、優酷等企業紛紛投身于全員持股熱潮，其中最典型的代表當屬華為。華為在成立后通過全員持股，依靠內部融資，度過了企業初期困頓、全球金融危機等多個難關，從一開始注冊資金只有2萬元的公司發展成現如今的通訊業巨頭。但我們也要看到當下華為所面臨的困境：第一，2011年華為虛擬股被銀監會停貸，員工只能依靠自籌來購買這些虛擬股，壓力加大；第二，華為員工前期得到了極為高昂的利潤，在這種情況下，一旦華為業績出現短幅度下跌，當階段紅利分配少了，員工矛盾馬上就會顯現；第三，華為現如今擁有股份的員工達到六萬多，遠遠高于A股上市要求的200人上限，這成為了華為至今不能在境內上市的硬傷。因此，筆者認為不宜給所有員工實施股權激勵，還是要有一定的選擇性，例如像最底層的、無業績考核要求的、隨時可以代替的崗位人員，他們一般是不具備上升空間的“普通人”，沒有必要實行股權激勵；通過短期激勵就能留下的員工也沒必要實施長期激勵來增加企業財務負擔；還有就是對企業發展呈現消極態度隨時準備跳槽、容易與股東團隊起沖突的人也沒有必要實行股權激勵，這類人很容易引發股權糾紛。

2.任何公司都可以實施股權激勵。相比于發展期和成熟期，創業期的企業并不適合實施股權激勵。現階段我國很多創業初期的企業都開始實行股權激勵，以解決前期薪酬低下、人才稀少的問題，但筆者認為對于這個時期的企業來說，實行股權激勵，弊大于利。首先，企業剛起步，還未形成一個穩定的系統，一切都要隨著實際調整，并不能肯定此時的股權激勵計劃是否順應后期的發展，如若盲目從眾，將來可能會使企業陷于股權糾紛的泥潭不可自拔。其次，企業初期，信譽低下、業績不穩定、盈利周期長，對于現階段的員工來說，獎金之類的短期激勵更能鼓舞人心。因此，初期企業如果實行股權激勵，效果可能會大打折扣，此時還不如制定一個短期目標，達到后及時激勵員工，才能為企業的長遠發展打下基石。

成長期的企業較于創業期知名度提高，流動資本投入加大，各項制度開始完善，此時實行股權激勵，可以及時地解決現金流動不足和人才流失的問題。特別是發展期企業經營權和所有權分離現象嚴重，股東為了自身利益付出的成本過高，此時實行股權激勵制度可以在激勵高管的同時進行約束，降低代理成本。成熟期的企業各個方面已經相對穩定，資金充足，但是股權分散，發展速度較于成長期大大減慢，可能會出現停滯的現象，此時企業的發展重點也產生了轉移，從發展期注重銷售推廣到成熟期的節約成本和新品研發上。如果企業在成熟期實施高層次的股權激勵，則可以在加大約束力度的同時激勵員工投入到新的研發中去，開拓創新，為企業注入新的活力。

3.股權激勵中高層的分配數量要明顯多于中層員工。企業中位于高層的員工往往是管理型人才，我國絕大多數股權激勵的對象都是公司的高管，這是考慮到高管是企業發展方向的策劃者，掌握著企業的人力和物質資源，而且很大一部分的高管都是企業的元老，對于企業有著開疆拓土的功勞。但是對于技術、知識密集型企業來說未來的發展是掌握在核心技術人才、核心業務人員身上的，他們才是最容易流失，真正需要被長期激勵的對象，可是他們往往位于一個企業的中層，激勵的份額、力度總是明顯低于高層。特別是當一個企業位于初期或者成熟期的時候，管理層的作用大大低于技術層，如果對管理層分配了大量的激勵股份，往往會引發技術層與管理層之間的矛盾，不利于企業內部分工合作。

4.股權激勵實施期限越長，越能留住人才。一般來說股權激勵實行期限越長，員工可以獲得越多的收益，企業也能有效的抑制員工的短期行為，但是時間越長，承擔的風險也就越多。我國新三板股權激勵實行最多的是股票期權，其中員工的收益主要是隨著股價的變化而變化，但是股價終存在一種潛在的不確定因素。股權激勵實行的時間越長，員工手中一直沒有拿到實際的報酬，可能會認為這種激勵只不過是企業所有者的一種欺騙，導致企業與員工之間信任度下降。并且我國現今條件下資本市場信息披露制度不健全，如遭遇到“牛市”或者“熊市”，股價根本無法真實地反映業績，行權條件更是難以實現，股權激勵只能作廢，長此以往，很容易打擊員工的積極性。

5.股權激勵是企業所有者對于員工的一項饋贈。企業所有者與員工都要正確地認識到股權激勵并不是一項饋贈，它對于雙方而言都是一個平等的交易。企業所有者要明白自己稀釋股份，得到的是人力資源成本的降低，是大批為企業后續發展開拓市場的人才；而員工要了解到自己通過股權激勵可以參與企業決策、分享企業利潤，與企業所有者從擁有上下等級的雇傭關系變成平等的合作伙伴關系，但是同時也會失去自主創業的機會，與企業成為風險共擔的一體。

二、股權激勵的風險防范

1.明確股權激勵對象，不盲目實行全員持股。 全員持股并不適合所有類型的企業，我國涉及全員持股的企業一般都是電子、互聯網等領域，都屬于知識密集型企業，而勞動密集型企業很少實施全員持股。雖說華為利用全員持股賺的盆滿缽滿，但是隨著華為的不斷壯大，全員持股的缺陷也慢慢顯現，阻礙了華為的后續發展。所以說即使是針對科技、知識型企業，普惠制的股權激勵方案也只適合一時的發展，解決當下的融資困頓后，還是要根據企業的發展有針對性的實施股權激勵。

2.針對企業不同的發展階段制定不同的股權激勵方案。成長期企業適合低成本的期權和延期支付方案，激勵強度大，可以有效的緩解流動現金不足的問題，而且行權時間長，可以為企業挽留住大量的優秀人才。進入成熟期的企業進行股權激勵力度要明顯小于成長期，一般實施限制性股票方案，該方案實施風險小，對員工的約束強度大，雖然成本高，但是成熟期的企業現金充足，足夠支撐該方案的實行。每個企業都有不同的情況，此時企業可以根據自身實際情況靈活的運用股權激勵制度，沒有必要單一的適用一種股權激勵方案，最好短期激勵和長期激勵相結合。

3.股權激勵的數量要根據企業的實際情況，綜合各個方面進行分配。企業不能簡單的將員工的職位高低作為分配依據，雖然大多數企業股權激勵的重點對象都是公司的高管，但是新三板中絕大多數中小企業發展的核心力量往往位于中層，而且這些中層才是企業中流動最頻繁的崗位。特別是有些企業高管現有的收益已經遠遠超出了行業的標準，此時如果將這些人作為股權激勵的分配“大頭”，反而是浪費企業成本，無法實現長期激勵的根本目的。

4.制定合理的激勵期限。我國只規定了上市公司股票期權的有效期不可超過十年，這里筆者認為股權激勵有效期定為五年左右比較合適。公司一年的盈利率加上人民幣貶值率大約為30%，五年員工收益率則為150%，這樣比較符合公司的發展。股權激勵有效期限設定過短，會使員工弄虛作假追求短期效益，但是期限過長，則會導致員工與企業之間信任度降低，加大風險力度。而且有效期越長，行權期就越長，企業所要付出的成本就越大，這對于缺少流動資金的成長期企業尤其是新三板中小企業來說都是一項重大財務負擔。因此，近幾年國內企業都相應縮短了股權激勵有效期，以降低財務成本，及時地激勵員工，特別是對于新三板來說也能快速行權，彌補薪酬水平的低下。

5.企業所有者與員工要站在平等地位，要真正的做到利益共享。實施股權激勵時，企業所有者要與員工平等的進行交流，拉近上位者與下位者之間的距離，而不是讓員工抱著為企業打工的心態，對企業沒有歸屬感和責任感。優酷上市后18股合一，股價暴跌，大量高中層離職，企業團隊分崩離析。這提醒企業所有者在進行股權激勵時一定要做到真正的利益共享，而不是將股權激勵作為一個吸引人才的幌子，為了自身利益的最大化，欺騙員工，從而導致員工與企業矛盾激化，造成人才大批流失，侵蝕企業自身。

（作者單位：江蘇名仁律師事務所）