大數據時代戰略導向全面預算管理
——以S石油企業為例

周 清

大數據時代戰略導向全面預算管理
——以S石油企業為例

周 清

當前，為了積極順應全球產業變革和社會經濟發展趨勢，更好地把握新常態下石油產業發展的新變化新機遇，國內石油企業的全面預算管理水平急需優化提升。本文首先介紹了戰略導向全面預算管理的特征，論述了大數據時代戰略導向全面預算管理對S石油企業的意義，然后從預算編制、預算控制和預算考核等方面入手，剖析了S石油企業傳統預算管理中存在的問題，最后以問題為導向，詳細闡述S石油企業如何把握大數據時代的契機，構建適應國情、企情的戰略導向全面預算管理體系。

全面預算管理 戰略導向 大數據 石油企業

一、引言

全面預算管理是指圍繞企業戰略規劃，利用預算實現對企業各項資源進行計劃﹑分配﹑考核﹑控制等管理功能，組織和協調企業經營活動的開展，保障經營目標實現的管理行為。20世紀90年代中期，國內石油企業開始推行預算管理制度，伴隨著世界經濟一體化進程的迅速推進以及我國能源戰略穩步實施，國內石油企業逐漸走上國際資本舞臺，為了在競爭日趨激烈的國際市場中站穩腳步，石油企業構建戰略導向全面預算管理體系勢在必行。

二、戰略導向全面預算管理的特征

深入分析戰略導向全面預算管理，與傳統預算管理體系相比，具備以下特征：

（一）戰略性

傳統預算編制原則和出發點是企業經營環境保持現狀，戰略導向全面預算管理編制的起點是企業的戰略目標，能最大限度地克服傳統財務預算的短視行為，它與企業整體戰略規劃相結合，明確了企業發展方向，給業務板塊提供了發展依據，成為員工凝心聚力的紐帶，對企業增強發展動力﹑厚植發展優勢，實現長期健康可持續發展具有重要的指導意義。

（二）協調性

戰略導向全面預算管理強調的是“全面預算﹑全員預算﹑全過程預算”。發動企業所有職能部門﹑全體員工，通過協調外部環境與內部資源﹑優化內部各項資源的配置，對所有業務流程實施全面預算，實現企業價值最大化。

（三）動態性

戰略導向全面預算管理從企業運行規律著眼，根據市場變化促進業績增長。針對經營狀況降低經營成本，不斷修正目標，調整自身的戰略執行情況，實現企業管理動態化。

三、大數據時代戰略導向全面預算管理對S石油企業的意義

“數據是新的石油。”亞馬遜前任首席科學家Andreas Weigend說。身處大數據時代，戰略導向全面預算管理對S石油企業更發揮著舉足輕重的作用。

（一）優化內部控制流程，健全預算管理體制

戰略導向全面預算管理從編制﹑實施到考評都依托于良好的數據平臺，能充分利用企業內外部環境中的多維數據，建立戰略分析模型，結合本企業實際，對內部控制制度和預算管理流程進行優化，逐步建立起一套科學合理﹑切實可行的預算管理制度。在信息平臺上運行預算的標準化管理流程，既能減少人為因素帶來的風險，提高預算流程的效率；又能通過對操作權限的設置，使不相容崗位相互分離，滿足內部控制的要求。

（二）提高預算編制質量，貼近終端業務市場

戰略導向全面預算管理應當整合業務流﹑資金流﹑信息流﹑人力資源流，所涉指標遍布企業方方面面，這在傳統預算體系中難以實現，但在信息化時代，云平臺的信息集成與共享，有助于企業采用“自上而下﹑自下而上﹑上下結合﹑分級編制﹑逐級匯總”的方式科學合理地編制預算，并結合廣泛的數據來源對不同地市公司或同一公司所處的不同時期進行預算指標的精確定位，并且在持續經營的過程中，針對業務市場變化及時反映，優化和動態調整預算要素，實現利潤目標。

（三）推進預算數據庫建設

大數據時代下，通過對來源于內外部多渠道的海量數據進行采集﹑導入和預處理﹑統計和分析，以及挖掘四個步驟，提高數據使用的科學性和可操作性，推動企業預算管理數據中心的建設，促使企業預算管理職能向戰略管理和決策輔助方向拓展，同時由于數據本身“速度快﹑時效性”的動態特點，天然推動了預算管理執行過程由事后控制向事前﹑事中控制轉移。

四、S石油企業預算管理存在的問題

雖然S石油企業的預算管理起步較早，基礎相對較好，但是經過多年高速發展后，企業的發展環境和發展內涵已經發生深刻變化，同時由于技術手段的局限性，在預算編制和分析過程中，預算管理還存在一些問題。

（一）預算編制缺乏戰略的明確指導

在過去，S石油企業預算管理主要是建立在財務目標和財務評價的基礎上，在管理實踐中更多關注短期經營細節，缺乏對長期戰略執行的考慮，此類短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度﹑季度和月份預算的不能有力推動企業長期發展目標的實現。

（二）預算管理經不起市場的檢驗

在經濟增速放緩﹑產能過剩成為常態﹑新興業態快速發展的市場形勢下，成品油業務呈現機遇與挑戰并存，為確保年度預算各項主要指標的全面完成，S石油企業按照“以月保季，以季保年”的原則，根據年度預算基礎和市場變動情況，編制月度滾動預算，以分期預算控制的手段確保年度預算目標的實現。雖具一定成效，但已難適應當前瞬息萬變的市場變幻，特別是不能滿足分散型銷售企業的管理需要。

（三）預算考核缺乏有效的激勵機制

預算考評在戰略導向全面預算管理體系中承擔著承上啟下的關鍵作用，但是很多企業預算管理的通病之一就是“重編制輕實施和考核”，沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核流于形式。這就導致各部門缺乏積極性和執行力，參與度有限。

五、S石油企業構建戰略導向全面預算管理體系的舉措

（一）戰略目標與全面預算編制相結合

“十三五”期間，石油產業仍然處在可以大有作為的戰略機遇期，以發展為主線的思路沒有變。S石油企業全面預算的編制建立在對國家重大戰略部署和中長期規劃（如：“長江經濟帶”）﹑地方發展規劃﹑行業政策﹑市場預測﹑公司歷史運營結果﹑競爭對手表現以及政府監管環境分析基礎之上，積極順應石油產業變革和社會經濟發展趨勢，將長期戰略目標按部門業務規劃細分成年經營目標，進一步下達到地市公司，最后分解為各預算指標。

具體編制時結合企業的戰略發展需求，以價值鏈分析為主線，科學并合理地運用人﹑財﹑物等資源；采用“自上而下﹑自下而上﹑上下結合﹑分級編制﹑逐級匯總”的方式科學合理地編制預算。從2015年預算目標制定的反饋來看：多銷多采政策為市場開拓提供支持，一站一策﹑一戶一價讓經營更加靈活多變，戰略導向全面預算管理面對新形勢下的新風險新挑戰，能快速應對，全力提高資源配置效率，充分發揮價值管理能力，實現企業利益最大化。

（二）預算全程控制與動態管理相互促進

S石油公司借助數據信息平臺，以精細化管理為基礎，按照“歸口負責﹑公開透明﹑量價分離﹑聯量增費﹑事項審批﹑目標自選”的六項預算管理原則，在預算執行的三個關鍵環節上進行改革和創新。

第一，預算審批。通常制度和流程都包含人為因素的影響，必須要有很強的執行力才能得到嚴格遵守和執行。為了彌補這一缺陷，需要把一些制度程序嵌入信息系統，達到有效控制的目的。S石油企業預算的授權審批流程在OA辦公系統上進行，通過設置和固化預算管理流程，明確預算管理歸口部門及職責，對不同層級的審批人員設置不同的管理權限，以提高預算管理的剛性和透明度。

第二，預算控制。自2013年建立并發布“落袋利潤”測算模型開始，S石油企業即圍繞價值管理，基于數據分析，通過建立各類數據模型，預算編制事前算贏，增強彈性，從管理會計的角度，深度介入到業務經營前端，引導業務部門關注經營質量和投資效益；2015年，建立“月度利潤目標序日跟蹤模型”，責任到人，進一步強化預算事中管理，通過日周月年聯保，預算要素聯動，目標措施聯動，增強預算完成剛性。

第三，預算調整。S石油企業為體現“多措并舉﹑挖潛增效；增量增費﹑減量減費”原則，通過聯量增費和建立費用調節基金，突出有效經營和費用資源合理分配。每年對下屬各地市公司按照聯量費用總額（與經營量直接掛鉤）的一定比例設立費用預算調節基金，并將調節基金與重點環節及關鍵指標的同比增幅進行掛鉤。當分環節同比增幅達到年度預算增幅時可激活預算內費用調節基金；當分環節同比增幅超過年度預算增幅時可激活預算外費用調節基金。這不僅可以讓企業通過資源重新配置激勵地市公司實現預算目標，還有助于形成良性的競爭環境最終達成戰略目標。

（三）財務指標與非財務指標相互配合

S石油企業以戰略導向的多維視角完善預算評價體系，建立日銷售，月預算執行，季度經濟情況分析會等例會制度，向領導班子和職能部門通報主要指標預算進度執行情況。經濟活動分析的主要內容包括：預算期內油品銷量完成情況﹑毛利完成情況﹑成本費用控制情況﹑基建投資建設進度﹑非油品重點商品銷售情況﹑預算期末財務狀況分析等。此外，安全環保數質量管理﹑人均勞效管理﹑資產運營管理﹑地市公司專項成果﹑企業的整體成長水平﹑客戶滿意度﹑盈利和學習這些方面的評價也作為經濟活動分析的重要組成部分，根據企業不同時期所采取的戰略，確定核心指標和分項指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業績評價指標體系。

具體操作時，靈活運用差異分析﹑比較分析﹑比率分析等管理分析手段，從銷量﹑價格﹑成本﹑費用等方面入手，著重做好橫向分析﹑縱向分析以及和行業標桿的對比分析，對預算執行中發生的特殊情況或偏差較大的重大項目，認真分析實際執行與預算目標差異，提出相關建議，由經理辦公室負責督辦﹑落實和整改。

從另一個角度來看，建立完整的業績評價指標體系不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。

（四）預算管理水平與數據質量相互提升

面對數據浪潮，實施統一的財務預算管理制度可以讓企業更好地實現資金流動﹑提高運營效率。2015年，S石油企業完成了ERP大集中上線和財務共享兩項重要任務，從會計核算和財務信息的標準化視角，實現了前端業務流程集成化和各類主數據的標準化，同時抓住共享上線契機，實現了財務業務緊密融合，促進流程規范，發揮了共享的管控和提效作用，打開“總部﹑企業和財務共享中心”三位一體的財務會計管理新格局。同時，為了跟上數據發生﹑發展﹑變化的腳步，實現數據利用的提質增效，S石油企業后期需做好：

第一，明確企業內部數據整合的牽頭部門和責任領導，探索數據背后價值，制定可持續發展行動綱領。

第二，打造一個集計劃﹑采購﹑客戶﹑市場﹑銷售﹑財務﹑服務等業務流程共享的信息集成平臺，增強企業精確快速實時行動的能力。

第三，加強信息風險管控，建立風險防范體系，按照數據傳遞流程進行歸口管理，責任到人，同時，構建網絡防火墻，定期做好數據備份和管理，防止網絡災害。

（作者單位為中國石化銷售有限公司江蘇江陰石油分公司）

［1］ 程平，范珂.大數據時代基于云會計的集團企業全面預算管理［J］.會計之友，2015（18）：110-113.

［2］ 馬潔.基于戰略導向的高新技術企業全面預算管理研究［J］.財會通訊：綜合（中），2012（6）：100-101.

［3］ 謝獲寶.企業預算管理研究［J］.財會月刊，2001（14）.