指向核心競爭力提升的企業并購行為研究——以浙江龍盛為例

金惠紅　繆煜錠（浙江工業大學，浙江杭州 310012）

指向核心競爭力提升的企業并購行為研究——以浙江龍盛為例

金惠紅繆煜錠
（浙江工業大學，浙江杭州 310012）

近十年來，并購成為企業快速提升核心競爭力的重要戰略選擇。浙江龍盛作為全球最大的染料生產服務商，其快速成長得益于其發展戰略和并購策略。本文通過扎根理論研究方法，分析不同戰略時期，龍盛并購行為對這一時期企業核心競爭力的提升作用，期望給予其他企業以啟發。

并購；核心競爭力；扎根理論；浙江龍盛

1　引言

近十年來,我國企業并購行為日益活躍,涉及資金額逐年增加,但并購的成功比例一直在低位徘徊(成功比例在30%左右),公司并購帶來的效益并不是很理想。

浙江龍盛自1970年成立以來,經過一系列并購后一舉成為全球最大的染料生產服務商,同時進軍了汽配、房地產、金融投資等領域。本文希望通過對不同時期浙江龍盛的并購行為進行扎根研究,探索并購對企業核心競爭力的提升作用。

2　研究現狀及研究方法

國內外學者對于通過并購提升企業核心競爭力這一觀點表示認同,一方面,企業能夠經由并購實現競爭力全面提升;另一方面,己經構筑和培育了核心競爭力的企業,通過對被并企業的資源整合和開發利用,使原有核心競爭力得以擴展和滲透,為并購的成功提供內在保證,同時由于獲取了外部資源和知識,使原有核心競爭力進一步獲得提升。

扎根理論是由美國學者Glaser和Strauss于20世紀60年代末創立的一種建構理論的方法,這是一種將理論與經驗、抽象與具體聯系起來的方法。扎根理論的核心是資料收集與分析的過程,該過程包含理論演繹和歸納,資料的搜集與分析是同時發生、進行、連續循環的過程。

本文利用Nvivo 10工具進行扎根研究的資料梳理編碼。

3　研究過程

浙江龍盛成立于1970年,一直專注于染料行業。2001年,浙江龍盛通過收購上虞市金冠化工有限公司85%股權開啟了企業并購序幕,后通過數十次的并購行為,龍盛實現快速成長。本文根據浙江龍盛發展戰略及并購戰略的變化情況,將其2001年之后的發展分為兩個戰略時期：(1)實力期(2001～2009年)：該時期浙江龍盛的發展主要集中于染料主業,主要并購事件也集中于同行業并購;(2)實力爆發期(2009年～至今)：該時期浙江龍盛的發展在專注主業的基礎上進行跨領域多元化發展和國際化發展,主要并購集中于多元并購和國際并購。

對浙江龍盛在實力積累期的公開資料和實地訪談錄音內容進行扎根分析,得如下譯碼：

(1)開放性譯碼。開放性譯碼指將企業資料記錄逐步進行概念化和范疇化,即根據面向研究內容的原則將大量的資料記錄加以逐級縮編,用概念和范疇來正確反映資料內容,并把資料記錄以及抽象出來的概念徹底打碎、分類重組并重新整理和歸納的過程。對實力積累期資料的開放性譯碼分析舉例如下表1所示。

表1　實力積累期資料的開放性譯碼分析舉例

在資料的開放性譯碼階段,共找到72個初步概念,總結了發展戰略、企業實力、關聯關系、產業型并購等33個概念,最終得到發展戰略、企業實力、促成并購發生、并購動因、并購手段、企業快速成長、成功整合、政策導向和專注主業等9個范疇。

(2)主軸譯碼。主軸譯碼是指通過運用因果條件→現象→脈絡→中介條件→行動/互動策略→結果這一典范模型,將開放性譯碼中得出的各項范疇聯結在一起的過程。利用產生某個事件(主范疇)的條件、這個事件所依賴的脈絡(也就是該范疇性質的具體維度指標)以及在事件中行動者采取的策略和采用的結果,有助于更多、更準確地把握該事件(主范疇),幫助了解該主范疇的范疇稱為副范疇。在主軸譯碼階段通過典型范例共得到兩個主范疇,分別為專注主業和政策導向。關于典范模型分析過程舉例如下表2所示。

表2　專注主業主范疇的典型模式

(3)選擇性譯碼。選擇性譯碼是指選擇核心范疇,把它系統地和其他范疇予以聯系,驗證其間的關系,并把概念化尚未發展完備的范疇補充完整的過程。通過對專注主業、發展戰略、企業實力、關聯關系等33個范疇繼續考察,尤其是對專注主業、政策導向這兩個主范疇及相應副范疇的深入分析,同時結合原始資料記錄進行互相比較,發現可以用這兩個主范疇來分析其他所有范疇。

上市之初的龍盛雖已是國內染料行業龍頭老大,其分散染料產量也連續多年居世界第一,但仍面臨著產品結構單一、行業惡性競爭嚴重、不良關聯交易、行業環保要求日漸提高等眾多企業發展問題。因此在實力積累期浙江龍盛堅持專注主業的發展思路,提出包括突出主業,結構優化,橫向發展,產品多元化,國際化發展在內的發展戰略。為實現產業鏈延伸,規模擴大,減少關聯交易,產品多元化,國內國際戰略合作等具體目標,浙江龍盛利用與供應商的合作,與外商的合作合資以及與關聯方的控股關系,憑借其包括資金實力,投資運作能力,商業手段運作,機會把握能力,風險控制能力等企業自身實力,通過收購供應商,并購同行,收購關聯方股份,認購國內國際同行大企業股等手段進行并購。并購實現后,一方面供應、合作和關聯等關系有利于整合,另一方面浙江龍盛通過為被并企業提供員工福利保障、資金擔保幫助、解決銷售問題等手段積極推進并購后的整合。成功整合后龍盛從整體實力、業務、市場、管理等方面得到快速提升。

這一時期浙江龍盛的并購行為還具有明顯的政策導向性,龍盛充分把握國家提出的“兩免三減半”政策機遇,積極爭取稅收優惠,先以增資收購方式在香港設立子公司,再以該子公司收購內地子公司股份。通過這種方式一方面內地子公司取得減免稅收資格,另一方面利用香港國際貿易中心優勢,拓展海外染料市場,迅速提升了貿易量,并通過包括樺盛香港在內的在港子公司利用香港融資平臺優勢,獲得低息金融貸款,為進一步的業務拓展和并購提供金融保障。

對實力爆發期浙江龍盛的公開資料及訪談錄音內容進行扎根分析,得如下譯碼：

(1)開放性譯碼。對實力爆發期資料的開放性譯碼分析舉例如下表3所示。

表3　實力爆發期浙江龍盛資料的開放性譯碼分析舉例

在資料的開放性譯碼階段,共建立79個概念,總結了多元化發展、進入房地產領域、跨領域并購、保障等21個初步范疇,最終得到多元化發展、并購手段、并購動因、成功并購保障、企業實力、促成并購發生、快速進入新業務領域、企業實力提升、國際化發展等9個范疇。

(2)主軸譯碼。在主軸譯碼階段得到多元化發展和國際化發展兩個主范疇。關于典范模型分析過程舉例如下表4所示。

表4　主范疇多元化發展戰略的典型模式

(3)選擇性譯碼。在經歷了積累期后,浙江龍盛染料主業得到快速發展,但公司仍然面臨著環保要求日益提高、行業競爭加劇稅收優惠減免取消、技術水平仍落后于發達國家、全球服務體系尚未完善等問題。同時,染料行業是化工行業的一個細分領域,作為傳統行業其市場空間有限,企業后期業務增長幅度放緩。龍盛預見到了染料業務發展的“天花板”,為保證企業長期穩定的增長,提出進一步拓展業務發展空間和提升未來盈利能力的多元化發展戰略,憑借其資金實力以及專業的投資運作能力,通過與房地產公司合作和股權收購,銀行和專業投資公司股份收購,汽配公司股份收購的方式快速進入了新業務領域。龍盛嘗試進入新的業務領域時具有很強的風險意識,在不影響主業的前提下,對于不同的行業采用了不同投資方式確保公司的資金安全和穩定收益。例如：在進入房地產領域時,龍盛選擇與專業的房地產開發商簽訂合作協議和股權回購協議,在確定資金安全的情況下,獲得穩定的利息收益。在進入金融領域時,龍盛首選與風險相對最低的銀行合作,再與專業投資公司合作,確保了長期穩定的收益,同時與金融機構合作有利于企業的融資貸款需求。在進入汽配領域時,公司也是選擇直接與專業汽配公司合作經營。除了并購之前這一道“安全防線”,在并購實施之后龍盛通過貸款和借款等手段幫助被并公司運轉,確保并購的成功率。經過這一系列的多元化并購,浙江龍盛收獲了直接經濟收益,提升了企業價值和融資能力,多元化發展幫助企業穩定增長。

早在2005年龍盛就提出國際化發展戰略,目標指向成為世界級專業化學品生產服務商。2007年浙江龍盛認購印度 KIRI公司首次公開募股的10%股權,邁出國際合作第一步。2009年印度KIRI借金融危機德司達破產之際聯合美國一家基金公司通過新加坡KIRI公司以4000萬歐元收購德司達,后由于基金公司的臨時退出,印度KIRI面臨收購資金不足而違約破產的風險,龍盛借此機會購買新加坡KIRI公司的可轉換債券,間接持有德司達62.43%股權,同時也避免了因為印度KIRI破產對公司造成的投資損失。2012年在德司達基本恢復運作出現盈利勢頭時,公司實施債轉股權利,2013年龍盛又和印度KIRI簽訂協議給予其資金幫助以此獲得了德司達全部股權。經過此次收購龍盛一躍成為全球最大的染料生產服務商,其綜合實力、業務實力、環保能力、研發能力、市場開拓等方面都得到了巨大的提升。這一連串的在外人看來眼花繚亂的并購,看似偶然實質必然。因為每一個環節的并購給予龍盛的時間都非常短暫,然而龍盛能把握住每一個機會最終取得并購完勝,究其原因主要歸功于企業強大的資金能力和清晰的戰略思路,而公司強大的資金實力除了之前的積累之外,還得益于通過香港資本市場融資的能力以及2009年公司發行可轉換債券的經驗。在并購實施以后,浙江龍盛對德司達控股(原新加坡KIRI)進行了管理、業務、財務支持,將其研發、生產、品牌、渠道、管理等進行了有效利用。

4　結論

總結浙江龍盛在企業發展的兩個戰略階段的成功并購對其核心競爭力的提升作用,本文得出以下幾點：

(1)獲得行業優勢地位：2001-2009年,龍盛通過大量同行并購實現市場占有率提升、企業規模快速擴大,2010-2012年通過整合同行業國際領先公司的技術、服務、品牌、渠道、產能、成本和技術創新能力等優勢,一舉成為全球最大的紡織用化學品生產服務商,擁有超過年產30萬噸染料產能、年產10萬噸助劑產能和年產10萬噸中間體產能,在全球市場中列居首位,公司全球市場話語權愈加突顯。

(2)產品結構優化及產業鏈延伸。上市之初的龍盛產品類別較為單一,2000年分散染料銷售收入占公司總營業收入高達96.56%,經過多次同行并購,分散染料占比逐漸下降,活性染料、中間體和減水劑業務成為公司新的利潤增長點,產品結構得到優化。通過跨界并購,龍盛順利進軍汽配、房地產和金融領域,多元化發展幫助企業穩定增長。同時,通過并購來整合和延伸染料供應鏈上游,強化戰略性中間體原料的控制地位,進一步提升了公司染料產品的主導權,對同行企業產生了一定的制約作用。

(3)技術研發優勢：通過并購德司達,龍盛擁有了全球完整的產品開發、工藝開發、顏色應用服務(CSI)、可持續發展解決方案技術研發體系。截至2015年,公司擁有近1900項專利,雄厚的研發實力為公司在高端市場的產品開發提供了有力的技術支持。

(4)國際化運作優勢：經過全球化布局,在全球的主要染料市場,浙江龍盛擁有了超過30個銷售實體,服務于7000家客戶,約占全球近21%的市場份額,在50個國家設有代理機構,在所有的關鍵市場都有技術支持,在全球12個國家共擁有18家工廠,是眾多國際知名品牌,如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等指定的染料供應商。與之相適應,公司全球化運營的能力進一步得到提升。通過頻繁的并購實踐,尤其是德司達業務的成功重組使公司增加了對通過并購重組等手段實現全球業務擴張和企業快速成長的信心,而與全球主要的大型跨國商業銀行、投資銀行以及具有當地優勢的大型區域性銀行建立起的廣泛業務聯系,使公司擁有了進一步在全球范圍擴張業務的財務能力。

(5)節能減排環保優勢：通過對德司達的并購,龍盛的環保能力相較于同行企業具有極大優勢。德司達公司非常重視環境保護工作,2011年在行業內率先發布了《2010年度可持續發展報告》,并不斷地推進減少資源消耗和污水排放方面的研究,確保從原料、染料、 化學藥品到成品的制程完全符合環保、健康、安全等規范要求。進入21世紀后,國際市場上加快設置針對紡織化學品的“技術壁壘”,多次頒布禁用和限制使用紡織化學品的新法規,德司達通過強大的技術支持成功地打破綠色壁壘的限制,成為行業發展的標桿。

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Research on Mergers & Acquisitions Based on Enhancing the Core Competitiveness—A case study of Zhejiang Longsen

Jin HuihongMiao Yuding

In the past ten years, mergers and acquisitions became an important strategic choice for corporation to quickly enhance the core competitiveness. Zhejiang Longsen is the world’s largest production and service provider of dyes, it’s rapid growth thanks to its development strategies and mergers and acquisitions strategies. This paper bases on the method of grounded theory to analyze the promotion effect of the mergers and acquisitions on the core competitiveness of Zhejiang Lonsen in different strategic periods. So as to give inspiration for the other enterprises.

Mergers and Acquisitions; Core Competitiveness; Grounded Theory; Zhejiang Longsen

F275

A

金惠紅,浙江工業大學檔案館館長,副教授,碩士,研究方向為人力資源管理與開發、企業組織與戰略;繆煜錠,浙江工業大學碩士研究生,研究方向為企業創新、企業組織與戰略