GrubMarket：送上門的“有機農場”

殷麗萍

作為一枚資深吃貨，筆者要告誡大家：千萬不要在深夜瀏覽GrubMarket的網站，這里有來自加州有機農場的櫻桃番茄（俗稱圣女果）、紫蘋果和甘蔗；一杯難求的、未經巴氏消毒等方法加工的牛奶；營養均衡，讓媽媽放心的嬰兒食品；當然還少不了各家有機農場獨門的秘制美食……

當大部分生鮮電商企圖建立一個線上食品超市時，GrubMarket的目標無疑更有針對性，它將有機農場主和顧客連接在一起，開辟了“線上有機生鮮市場”。目前，GrubMarket的業務已開展到美國十幾座城市。

與別的生鮮電商大肆燒錢不同，GrubMarket自有一套商業模式，公司剛剛在不久前完成2000萬美元的B輪融資。據創始人兼CEO徐敏毅（Mike Xu）透露，目前GrubMarket平臺有165個賣家、1500個食品種類，用戶數量在5000名左右，員工多數來自谷歌、Facebook等巨頭科技公司，其中60%是華人。

翻版“eBay+亞馬遜”

2014年，徐敏毅從Brightidea公司的副總裁職位請辭，這位曾在甲骨文、eBay等硅谷巨頭工作的華裔工程師創辦了GrubMarket。在不到兩年的時間里，GrubMarket發展速度驚人，2015年年中收購了洛杉磯灣區其他有機果蔬網站，同年年底已實現果蔬配送覆蓋全美，它也是美國最先實現全國配送的果蔬銷售網站。

GrubMarket之所以能做到價格更便宜和食物更新鮮，是因為它采取直銷模式，即上游供應商剔除了很多零售中間鏈條，從而節省下被每個環節瓜分的利潤和等待時間。每單生意，GrubMarket收取賣家一筆15%-25%的交易費。就每筆生意來看，GrubMarket并沒有特別創新之處，不過公司初創團隊的人員配置卻有些與眾不同。

徐敏毅透露，在公司初創團隊的12人中，技術人員有5個，物流人員有2個，就是說，技術人員約占其總人數1/2，而物流人員不足1/6，這種配置對一家電商來說并不尋常。實際上，所有涉及物流的行業，目前硅谷新秀們都在通過大數據重塑舊概念。通過分析用戶數據，使物流能預測哪個區、什么時間用戶訂單的情況，以提前調整運力并縮短用戶等待時間，同時也包括運輸路線的優化。所有這一切的核心，都考驗的是對城市交通和物流數據的收集，以及處理和分析這些數據的能力。GrubMarket對技術人員的投入無疑順應了這樣的發展潮流，它的技術團隊利用大數據整合GPS地圖及數據，提升整體物流的效率與速度。

一般來說，電子商務模型會涉及三個環節：平臺、倉儲、物流。美國電商兩大模型eBay和亞馬遜在這三個環節處理方式不同，其中eBay兩端主要服務C，平臺是重點，幾乎不涉及供應鏈；而亞馬遜以供應鏈著稱，它有倉儲和強大的物流。如果將GrubMarket跟eBay、亞馬遜放在一起比較，會出現什么結果？

從上游供應商看，GrubMarket更像亞馬遜，它服務于小型的“B”，即一個個的小農場主，如已達成合作的冬季果樹農場，這是舊金山灣區一個以家庭農場方式經營的小企業；但在中端，GrubMarket走的是eBay路線，它回避倉儲，沒任何庫存，賣家直接與下單用戶對接；到了下游，它又回歸到了亞馬遜路線。

對于不設立倉儲這件事，徐敏毅表示，此前很多生鮮電商失敗的主要原因是耗巨資建立倉儲，其中不乏一些拿到巨額投資的創業公司，因此GrubMarket選擇重點打造平臺，而不是倉庫。

“最后一公里”上的分享經濟

隨著在線購物方式的區域便利，商品類別和支付手段的多元化，“最后一公里”的配送、收貨體驗更成為了影響用戶購物體驗的重要變量。很大程度上也決定著電商成敗的關鍵。

GrubMarket在“最后一公里”上玩的堪稱出奇制勝，它想到利用“城市閑散勞動力”來參與配送，是不是嗅到了一點分享經濟的味道？

徐敏毅的想法是，GrubMarket通過大數據整合同一區域的閑散勞動力時間，讓他們將遞送食品作為副業。也就是說，如果居住在某個區域的某位家庭主婦在干完家務后，剛好有點空余時間，她就可以申請報名成為外送人員，順便賺點兒零花錢。

GrubMarket可能是第一個將分享經濟理念應用到移動生鮮電商的創業公司，這個做法不禁令人想起Uber的競爭對手Lyft。在美國“知乎”網站Quora上，曾經有用戶評論這兩家公司的司機特點：Lyft的司機被描述為更健談、社交化，以及乘客總坐在他旁邊的前座；而Uber的司機則比較安靜，而且總是將前座座背調整好，令后面的乘客有更多的活動空間。

我們是不是可以腦洞大開地想象一下：如果幫GrubMarket送貨的是一位家庭主婦，她或許會和你嘮嘮嗑，順帶告訴你關于這些食材的烹飪小秘訣，這個送貨體驗就會不同尋常。

“輕平臺”不燒錢的妙招

GrubMarket在創業初期選擇了較“輕”的平臺模式，由農場將貨品直接運送至用戶家中，不建設倉庫。但這種方式容易導致產品供貨不足、質量不可控。

為了改善這種情況，2014年11月GrubMarket推出了自營的GrubBox服務。GrubBox是一款訂閱式禮包，可在一定周期內為客戶提供時令水果蔬菜。GrubBox還推出了專為各大公司集中供應新鮮時令有機水果的公司版禮包。雖然GrubBox業務規模不大，但是其平均交易金額為80-100美元，毛利能達到30%-60%。

由于生鮮供應商——農場主們更喜歡做批發生意，而不是少量多次的供貨且其話語權較強，為了迎合這一市場現狀、擴大采購量，GrubMarket選擇B2C與B2B業務并行，各占一半。徐敏毅認為，B2B業務的毛利雖然比B2C要低，但訂單量較為穩定，可以加大采購量以獲取更好的供應商整合能力，實現批發價進貨，“批發價+零售價”售賣。徐敏毅稱，其面向中小餐館的B2B業務已經盈利。

為了加大單次采購量和降低物流成本，GrubMarket采用了會員訂閱制，引導用戶在周日前統一下單，周三配送（或周三前下單，周六配送），以此匯聚單量、提升訂單密度形成共同配送。目前它在舊金山灣區和洛杉磯分別有27人和19人的配送分隊，平均每車配送十幾單。在兩地均租有倉庫，也雇傭了員工進行庫內打包操作，徐敏毅要求精打細算，比如在毛利40%的情況下，打包成本不能超過8%。不過按周訂購只能代表部分需求，Grubmarket也在嘗試提前備貨來提供次日達服務。

GrubMarket未來的目標是實現當天送達，但仍需面對整合供應商的挑戰。對于企業的發展，徐敏毅謹慎而樂觀，他認為美國生鮮電商正處在類似于“春秋末、戰國初”的階段，如亞馬遜這類巨頭的業務規模還不算大，GrubMarket仍有不少市場機會。