李濤：當(dāng)好APUS的“船長”

朱冬

在李濤的微信ID上，非常直白地寫著這樣的個人簡介：我是李濤，APUS船長。

1999年入行，如今浸淫互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)17年，李濤在行業(yè)內(nèi)的稱謂頗多，“360手機衛(wèi)士”之父、“明星創(chuàng)業(yè)家”等，但他說，自己最喜歡的卻是“APUS船長”這個稱謂。

喜歡喝功夫茶，愛聽王菲的“但愿人長久”，偶爾會發(fā)幾段頗有文青質(zhì)感的句子，也喜歡拍旅行的風(fēng)景，或者曬曬親朋小聚的美食。與很多80、90后互聯(lián)網(wǎng)、科技類創(chuàng)業(yè)人士相比，不惑之年的李濤，在性格和思想上透著一股“特年輕”的勁頭。

他創(chuàng)辦僅僅兩年的互聯(lián)網(wǎng)科技公司APUS（主打智能手機上的用戶系統(tǒng)，主要包括：APUS桌面，APUS瀏覽器，APUS搜索，APUS發(fā)現(xiàn)，APUS新聞頭條，APUS消息中心等產(chǎn)品體驗和服務(wù)），在諸多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司隊伍里，也尚在“青春期”。

但事實上，創(chuàng)業(yè)半年即成功拿到兩輪融資，且總額超1.16億美元；一年后APUS入選《華爾街日報》全球最年輕的獨角獸公司，并實現(xiàn)用戶破9.2億的目標(biāo)；2016年初APUS開始商業(yè)化變現(xiàn)，實現(xiàn)當(dāng)年度半年收入數(shù)億元，作為公司創(chuàng)始人，李濤的做法卻頗顯老到。

在與《中外管理》記者的訪談中，有一個詞，李濤不自覺地重復(fù)了多次，就是“思考”。

看得出來，辭去奇虎360公司副總裁之職，放棄價值700萬美元的股票去創(chuàng)業(yè)，李濤的全盤考量非一朝夕；制定公司工作時制，他強調(diào)一定要讓員工有充分的時間“思考”；創(chuàng)業(yè)中林林總總的困難，也同樣被很多人質(zhì)疑過，但他說失敗常有，關(guān)鍵是要學(xué)會反思。

大公司靠制度，創(chuàng)業(yè)公司靠文化

創(chuàng)辦APUS之前，李濤先是在一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擔(dān)任高管，后在奇虎360公司擔(dān)任副總裁，組建和帶領(lǐng)團隊，主掌360無線業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)。2014年創(chuàng)業(yè)后，李濤帶領(lǐng)APUS在海外攻城略地。

在李濤眼里，外界對成熟大公司和創(chuàng)業(yè)型公司的企業(yè)管理存在認(rèn)識誤區(qū)。從公司高管到初創(chuàng)公司創(chuàng)始人的身份轉(zhuǎn)變，讓李濤感觸最深刻的是：“管理，大公司靠制度，創(chuàng)業(yè)公司靠文化。”

在360公司任職期間，他自認(rèn)為不是一個成熟的管理者，那時候做國際業(yè)務(wù)也是從無到有的摸索過程，但在大公司做高管從事管理工作，更像是“大象戴著鐐銬跳舞”，而管理一個創(chuàng)業(yè)團隊則相對更自由。

關(guān)鍵是，在大公司和創(chuàng)業(yè)公司抓管理，很多外界理解的通用法則在此反而行不通了。比如：我們會以為“背靠大樹好乘涼”，實則不然。

由于大公司都已形成一整套成熟的管理規(guī)則，有自己的管理慣性和思維導(dǎo)向，這就意味著團隊在每一次創(chuàng)新時都要面臨著既有規(guī)則的束縛和壓力。通常是帶頭人先證明一個想法或思路是對的，而后執(zhí)行。

相反，在創(chuàng)業(yè)團隊里，往往是只要有個“可行的思路”，就可以風(fēng)風(fēng)火火地干，因為創(chuàng)業(yè)公司需要不斷地捕捉機會。很多從大公司走出的創(chuàng)業(yè)人都有同感，創(chuàng)業(yè)公司在初期可以相對自由地決定方向和模式，而大公司的每一個決策都需要“層層過關(guān)”。

所以，在這樣的前提下，看似有很多資源的大公司實際可用資源反而沒有創(chuàng)業(yè)公司那樣豐裕，創(chuàng)業(yè)公司的資源利用率更高。

再比如：我們會覺得越是成熟的公司，企業(yè)文化建設(shè)越深入人心。然而并不是。“實際上，企業(yè)文化和價值觀在創(chuàng)業(yè)公司更容易起作用，而成熟公司靠的是規(guī)則制度。”李濤對《中外管理》說，管理一個創(chuàng)業(yè)公司，需要的是團隊每一分子都有主觀能動性和價值觀認(rèn)同感，這也是公司規(guī)則不斷成型的過程。

在APUS，李濤透露在招聘人才的時候秉承的其中一個原則是：選對的人，不改造人。最終進入公司的必然是對創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化、價值觀認(rèn)同的人才，并且成為與團隊并肩創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。而非大公司需要的“螺絲釘”。

在他眼里，企業(yè)管理的本質(zhì)是一樣的，萬變不離其宗都是對人性的管理。

而從當(dāng)初的大公司高管到初創(chuàng)公司創(chuàng)始人，作為“船長”，李濤思考最多的一件事，就是管理——關(guān)乎企業(yè)，關(guān)乎團隊，關(guān)乎人心。

一騎絕塵，有賴于前瞻規(guī)劃

公司初創(chuàng)面臨天使輪融資的時候，李濤已經(jīng)確立了戰(zhàn)略方向——發(fā)力移動端，主動出海走國際化。2014年 APUS剛創(chuàng)立一個月，產(chǎn)品便正式上線；2015年1月，APUS拿到第二輪1億美元投資……

在創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中，APUS走的是穩(wěn)健路線，李濤說那是因為不穩(wěn)定性因素太多，所以要提前將很多不確定性變成確定性，為自己贏得更多時間。

創(chuàng)業(yè)初期，李濤曾經(jīng)做過這樣的調(diào)查：全球人口60億，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶在2014年的時候只有25億左右。也就是說還有35億的空白市場有待開拓，但國內(nèi)市場蛋糕早已被瓜分完，那只有海外業(yè)務(wù)一條路。李濤決定：走移動互聯(lián)網(wǎng)這條路，搶灘海外市場。

雖說不是技術(shù)大咖，但是在這個行業(yè)干了17年，經(jīng)歷了中國互聯(lián)網(wǎng)幾次波浪起伏和輪回的李濤，被磨成了有經(jīng)驗的“老中醫(yī)”，能夠把脈行業(yè)發(fā)展規(guī)律。所以，基于行業(yè)敏銳度，在嗅到全球經(jīng)濟危機的苗頭后，李濤堅持在市場資本還充裕的時候提前囤積糧草。

果然，2015年資本寒冬，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大面積受到波及，但APUS的第二輪投資已落袋為安，提前完成融資。拿到錢后，原本可以加快擴張步伐，但李濤開始“拿起算盤”控制預(yù)算。他覺得，前瞻，也意味著居安思危。

而當(dāng)2015年下半年互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破滅，很多公司面臨消亡和裁員的時候，李濤覺得是時候為公司下一步擴張儲備人才了。因為未雨綢繆，人才建設(shè)要走到發(fā)展的前面，現(xiàn)在的團隊要為未來的目標(biāo)和計劃作籌備。除了既有核心團隊，公司又繼續(xù)招兵買馬，直到目前的200人，關(guān)于這個數(shù)字，李濤說是“計算”出來的。即按照公司現(xiàn)今的社會價值估算，每一個員工在能力和效力上能承擔(dān)100萬美金的市值，200人算是在安全范圍內(nèi)。

這些看起來反節(jié)奏的操盤，曾經(jīng)也遭到過質(zhì)疑，但2016年初APUS正式開始商業(yè)化變現(xiàn)，半年內(nèi)實現(xiàn)收入達(dá)數(shù)億，目前每個月收入1億，用戶數(shù)量從零開始到令業(yè)界稱贊的9.2億。如今看來李濤未雨綢繆的這步棋走對了。

創(chuàng)始人的前瞻性意識，包括創(chuàng)業(yè)思想，計劃性、目標(biāo)性、規(guī)劃性和節(jié)奏性，為創(chuàng)業(yè)公司帶來的不僅是完美逆襲那么簡單。

什么可為，什么不可為？

從中關(guān)村、望京到美國硅谷，從令人艷羨的南極風(fēng)谷歌辦公室再到Facebook辦公區(qū)開放式廚房，國內(nèi)外的科技類互聯(lián)網(wǎng)公司給人的感覺總是一副充滿青春、茁壯成長的樣子。

這也意味著它們都逃不開青春期“成長的煩惱”：從公司戰(zhàn)略布局，資源分配到團隊管理、產(chǎn)品規(guī)劃、市場問題……正如李濤所說：“當(dāng)一個公司的發(fā)展速度降下來，矛盾和問題會集中爆發(fā)，禍不單行在企業(yè)管理上同樣適用，而速度是保障整個團隊和產(chǎn)業(yè)向前推進的強大動力。”

李濤堅信，創(chuàng)業(yè)公司是唯一可以高速增長的公司，因為相比成熟大企業(yè)的各種傳統(tǒng)模式的束縛，初創(chuàng)公司有天然的靈活和自由。

然而，李濤所指的速度，是小步快跑。

在創(chuàng)業(yè)公司里，小步快跑和堅決執(zhí)行都很重要。創(chuàng)業(yè)公司很多時候甚至都沒有時間去證明自己的想法，而只能抓住機會，小步快跑，快速調(diào)整，不打折扣地執(zhí)行，這是互聯(lián)網(wǎng)公司的普遍特點。

說到速度，不得不說互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不僅是公司發(fā)展急速，就連核心技術(shù)都在處于快速迭代的態(tài)勢，而且技術(shù)復(fù)制性很強。對此，李濤的看法是，技術(shù)沒有核心的競爭力，任何企業(yè)都要將自己的技術(shù)優(yōu)勢和壁壘轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龊推放苾?yōu)勢，這才是核心。

雖然速度是保持青春的一碗雞湯，但規(guī)模是初創(chuàng)公司的一劑毒藥。因為，往往拿到投資后的互聯(lián)網(wǎng)公司，下一步就開始進行規(guī)模化布局。

然而擴張有風(fēng)險！

“如果僅是團隊規(guī)模增加、跨區(qū)域擴張，而企業(yè)的社會價值、市場價值并沒有增加，無疑就像不健康的增肥。”李濤解釋。

李濤個人非常推崇曾國藩，曾國藩對他影響也很大，他分享了曾國藩的三點：其一，內(nèi)圣外王；其二，扎硬寨，打呆仗；其三，打碎牙齒和血吞。他認(rèn)為，每一個創(chuàng)業(yè)者都要有自我克制和提高修為的能力。要知道什么事自己能做，什么事不能做。在大局面前，必須有一個冷靜、客觀的判斷。如今創(chuàng)業(yè)兩年，李濤實則用了10年時間完成創(chuàng)業(yè)積累。“創(chuàng)業(yè)門道深，不鼓勵年輕人盲目創(chuàng)業(yè)。”他如此建言。