三度修煉求索管理之路

陳仕恭

要激活人力資源并最大限度地創(chuàng)造其價值，是實現(xiàn)人力資源工作者（以下簡稱“HR”）的價值所在，因此，HR需進行專業(yè)、戰(zhàn)略、人性的三度修煉，做到精專業(yè)、懂戰(zhàn)略、知人性，才能將人力資源管理的“術(shù)”、企業(yè)戰(zhàn)略的“本”與人性融合，打通企業(yè)的任督二脈，從而提升整體業(yè)績。

精專業(yè)

術(shù)業(yè)有專攻。作為HR，專業(yè)技術(shù)是人力資源管理工作的基本修煉。無論是傳統(tǒng)的模塊化職能管理，還是戴維·尤里奇提出的人力資源管理的四種角色，以及學(xué)者最近提出的以產(chǎn)品經(jīng)理的方式開展人力資源工作，人力資源角色的發(fā)展與演變都需要HR憑借自己對人力資源專業(yè)知識的理解，以及對專業(yè)工具的掌握與運用，才能滿足內(nèi)部客戶的需求，為企業(yè)的人力資源管理問題提供解決方法和工具。

HR對于人力資源專業(yè)知識的理解不能停留在固有的知識上，要具有全球視野與本土化思維。如果HR不能了解全球最前沿的人力資源理念與管理實踐，人力資源工作將缺少精神指引；如果HR不能了解本土企業(yè)在人力資源管理上的創(chuàng)新成果，將缺少持續(xù)學(xué)習(xí)的動力和方向，閉門造車式的人力資源工作根本不能與企業(yè)和業(yè)務(wù)部門形成共鳴。

人力資源在企業(yè)的定位須回歸職能，實現(xiàn)人力資源管理的價值。從人力資源職能角度看，管理者至少需要精通7個方面的專業(yè)技術(shù)：

●人力資源規(guī)劃技術(shù)：定量與定性是人力資源規(guī)劃的常用技術(shù)。在人力資源規(guī)劃短期預(yù)測中使用維持現(xiàn)狀法、單元預(yù)測法；在中長期規(guī)劃過程中使用德爾菲法、多方案法；另外，靜態(tài)分析法、動態(tài)分析法等都是人力資源規(guī)劃的常用技術(shù)。人力資源規(guī)劃技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，才能形成戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。

●招聘與配置技術(shù)：招聘技術(shù)主要有結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試、壓力面試、實操、人才測評技術(shù)等；人力資源配置方式主要有人崗關(guān)系型、移動配置型、流動配置型；配置分析主要有SWOT分析、總量配置分析、結(jié)構(gòu)配置分析、質(zhì)量配置、工作負(fù)荷分析、使用效果分析等。有效運用招聘與配置技術(shù)有利于優(yōu)化人才隊伍，提高組織效能。

●培訓(xùn)與組織技術(shù)：培訓(xùn)有閱讀法、講授法、體驗法、評測法、嘉賓法等。不同的培訓(xùn)技術(shù)針對不同的人員，能增加培訓(xùn)對象的學(xué)習(xí)興趣，提高培訓(xùn)效果。組織發(fā)展的主要方法有調(diào)查法、診斷法、過程咨詢法及安東尼結(jié)構(gòu)法等。組織發(fā)展技術(shù)的運用有助于組織變革，滿足組織在不同環(huán)境下的發(fā)展需求。

●績效管理技術(shù)：傳統(tǒng)技術(shù)為德、能、勤、績的考核。有效的績效管理技術(shù)應(yīng)用能促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，提升員工的業(yè)績能力。

●薪酬管理技術(shù)：包括崗位薪酬、能力薪酬、業(yè)績薪酬、市場薪酬技術(shù)，或根據(jù)人員類別分為研發(fā)類體系薪酬設(shè)計、職能體系薪酬設(shè)計、營銷體系薪酬設(shè)計、生產(chǎn)體系薪酬設(shè)計等薪酬技術(shù)。薪酬與人員匹配才能發(fā)揮出價值。

●員工關(guān)系技術(shù)：包括員工關(guān)系體系的設(shè)計、企業(yè)文化塑造與推廣、心理契約、心理咨詢技術(shù)、EAP搭建技術(shù)的應(yīng)用。員工關(guān)系技術(shù)的應(yīng)用有利于建立良好的員工關(guān)系和組織氛圍。

●信息化技術(shù)：在大數(shù)據(jù)的背景下，e-HR、招聘信息化、績效信息化等技術(shù)對提高管理效率、增強競爭能力具有十分重要的作用。

人力資源技術(shù)是人力資源管理的第一度修煉。如果不能充分掌握和運用人力資源專業(yè)技術(shù)，工作就會更多地停留在人事工作階段。

懂戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的根本。若HR不懂戰(zhàn)略，也就無法匹配與企業(yè)戰(zhàn)略同步的人力資源方案，人力資源管理工作就會因無法支撐戰(zhàn)略而失去價值和意義。人力資源管理對戰(zhàn)略的修煉就是人力資源技術(shù)的價值方向，也是培養(yǎng)人力資源經(jīng)營思維的一種方式。

從宏觀層面看，戰(zhàn)略就是明確企業(yè)做什么和不做什么。如：擴張戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、萎縮戰(zhàn)略等。隨著戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略環(huán)境的改變，人力資源工作的重點也要適時調(diào)整。

從微觀層面看，戰(zhàn)略是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。如：品牌發(fā)展戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等。

HR作為企業(yè)的合作伙伴，與各業(yè)務(wù)部門是深度合作關(guān)系，要根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定與調(diào)整人力資源戰(zhàn)略。HR需有跨界思維——以業(yè)務(wù)的視角提供人力資源方案，跳出人力資源做人力資源工作。HR要做到“懂戰(zhàn)略”，必須回答以下幾個問題：

●企業(yè)發(fā)展未來依靠什么

蘋果、華為等一些高科技企業(yè)以差異化取勝，強調(diào)“人無我有”；富士康等一些勞動密集型企業(yè)，拼的是規(guī)模化效應(yīng)，強調(diào)單位成本；戴爾、小米等一些以渠道求發(fā)展的企業(yè)，拼的是銷售渠道與銷售能力；最近與萬科糾纏不清的寶隆系及一些以資本求發(fā)展的上市公司，它們拼的是資本實力。HR一定要清楚自己所在企業(yè)所處的市場環(huán)境及發(fā)展方向。

●企業(yè)的核心競爭力是否與企業(yè)戰(zhàn)略匹配

創(chuàng)新型企業(yè)核心競爭力是否形成，判斷標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)優(yōu)勢在行業(yè)里是否明顯。如果不具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢，那么企業(yè)的核心競爭力就不能支撐企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)定位的“憑技術(shù)發(fā)展”的戰(zhàn)略也將無法實現(xiàn)。

成本型企業(yè)核心競爭力是否形成，要看規(guī)模效應(yīng)及單位時間成本是否比同行業(yè)低。如果不能領(lǐng)先于同行業(yè)水平，終將在快魚與慢魚的角逐中被淘汰。

市場型企業(yè)核心競爭力是否形成，一看銷售渠道網(wǎng)絡(luò)化與精細(xì)化程度，這決定了企業(yè)產(chǎn)品的覆蓋能力；二看產(chǎn)品策劃是否深得人心，這決定了企業(yè)是否能引導(dǎo)消費者的觀念。

資本型企業(yè)核心競爭力是否形成，要看其融資能力。能整合與吸收到社會優(yōu)質(zhì)資源，才能推動企業(yè)規(guī)模化發(fā)展。

如果企業(yè)核心競爭力不能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，將導(dǎo)致南轅北轍的結(jié)果——企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)雖然很明確，而企業(yè)發(fā)展卻與目標(biāo)背道而馳。

●如何保持與發(fā)展企業(yè)的核心競爭力

保持與發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力是人力資源管理的關(guān)鍵，也是企業(yè)人力資源管理的重點。核心競爭力的實現(xiàn)需要人才的支持，這也是人力資本優(yōu)于企業(yè)財務(wù)資本、技術(shù)資本的原因。

那些能增強企業(yè)核心競爭能力的人，他們就是企業(yè)依賴的人力資本，保留、發(fā)展與激勵這類人才是人力資源戰(zhàn)略的重點之一。

HR只有通過對業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)與了解，學(xué)會解讀企業(yè)及各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，才能將人力資源有效地調(diào)動起來。

知人性

企業(yè)管理就是對人的管理，進一步說，就是對人性進行管理。人的情感是非常豐富的，人性需求也絕非簡單的遞進式需求。特別是隨著社會的進步，在資源已十分充足的情況下，人的需求不再是單層次的遞升，而是根據(jù)個體差異具有多重精神需求。

美國行為科學(xué)家麥格雷戈提出了人性假設(shè)理論——“X-Y理論”。X理論模式認(rèn)為，人們基本上厭惡工作，對工作沒有熱情，如非必要就會對工作加以逃避。而在Y理論中，對于人性的假設(shè)是正面的，認(rèn)為人性本善，人們在本質(zhì)上并不厭惡工作，只要循循善誘，雇員便會熱誠工作，在沒有嚴(yán)密監(jiān)管的情況下也會努力完成生產(chǎn)任務(wù)。成功學(xué)導(dǎo)師戴爾·卡耐基在其著作中研究了人性的優(yōu)點，對于人性的認(rèn)知變得更加理性。為此，企業(yè)在用人的過程中，應(yīng)建立人盡其才的機制，用其長，避其短，才能確保人力資源的發(fā)展。此外，在企業(yè)管理中，HR不應(yīng)簡單地以好、壞來對員工進行分類。要充分了解到，人在大環(huán)境中會本能地做出一些趨利避害的選擇。因此，在企業(yè)的人力資源管理中，如何在機制建設(shè)中做到揚善抑惡，激發(fā)員工本能的善，以制度來引導(dǎo)員工的行為，才是人力資源管理機制建設(shè)的方向。

“知人性”是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源技術(shù)的紐帶。無論是制定戰(zhàn)略，還是運用人力資源技術(shù)，如果不充分考慮到人性，不關(guān)照人的心理需求，那么，組織也就喪失了前進的動力，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源技術(shù)的落地也就沒有了根基。

總之，精專業(yè)，就是培養(yǎng)HR具有提供人力資源專業(yè)解決方案的能力；懂戰(zhàn)略，就是培養(yǎng)HR具有企業(yè)家的經(jīng)營思維；知人性，就是要讓HR找到企業(yè)發(fā)展的動力源。人力資源管理的這三個維度，是一條需要慢慢修煉且沒有終點的路。HR能做的，唯有上下求索，不斷地研究并滿足企業(yè)在人力資源技術(shù)、戰(zhàn)略、人心方面的需求。 責(zé)編/張曉莉