反向思維：顛倒世界的精彩

丁威

古語說良將抵千軍，說明良將對于軍隊的重要性，一場戰役的勝利很大程度由主將能力決定。企業管理也有相通之理，現代企業競爭已經轉向人才的競爭，對人才的保有和開發程度決定了企業的綜合競爭力，這其中的開發又是重中之重，因為人來了你用不好不但幫不了企業可能還害了人。今天想與大家分享的就是在人才開發的問題上如何推進績效薪酬的落地。

優秀的人才是貴的，這種貴主要體現在企業給他開出的報酬，其核心是薪酬的高低，付出高薪的同時企業是有期待的，如果這種開價比較盲目或者沒有明確的績效薪酬方案，那么這種付出與期待的匹配就很難做到。筆者認為從負責任的角度來講，企業無論如何也應該為員工構建完善的績效薪酬體系，真正地使用績效薪酬杠桿激發員工的潛力，拉動企業強勁發展。

那么怎樣才能做出好的績效薪酬？筆者認為設計者的思維模式很重要，這里提出一個觀點：反向思維，即從問題的結果入手反推過程。那么我們就從結果開始研究，這樣就出現一個問題：員工想要什么樣的薪酬？

第一個階段：解決員工期望的問題

這個問題不難回答，員工想要高薪，或者再具體一點員工希望通過不大的努力就獲得長期穩定的高薪。這是員工的真實想法，不要去講什么老板心態，本來員工就不是老板，你去強求人家有老板心態是不現實的，或者說這是不可控的，不可控就是巨大風險，可執行性就差，因此筆者認為思想教育解決不了這個問題。那么怎么辦，筆者認為那就給員工高薪，只是這種給是有條件的。

條件設定需要參考幾件事情，企業和員工都需要想清楚這幾件事情并達成一致，首先崗位所能達成的最高工作量標準。比如銷售每天最多談幾個客戶、推廣每天最多發幾篇軟文，這是量的標準；其次崗位所能達成的最高工作品質標準。比如銷售每天的客戶簽約率和簽約合同金額、推廣每天發出軟文的點擊量和跟帖量，這是質的標準。量和質決定了事情的產出結果是好還是不好，如果是好的員工就應該拿到高薪（這里的所謂高薪應該是等于或高于行業內同等業績的最高薪酬），如果僅僅合格，員工的薪酬可能會大幅縮水（可能只會拿到最高薪酬的一半）；如果不合格，員工可能只會領到最低保障薪酬（可能就是當地最低工資水平）。這幾件事情達成一致，績效薪酬的第一步就算是走完了。

第二個階段：解決如何達成工作目標的問題

目標有了，達成目標對應的回報也有了，那么需要解決的就是如何達成工作目標。這里需要明確的是企業必須幫助員工達成工作目標，很多企業會認為已經給了銷售很大的獎金作為激勵，能不能完成目標就要看銷售團隊夠不夠拼了，在目標沒有達成的時候往往也是會批評銷售團隊做得不好，其實筆者認為，此時企業最應該做的就是檢討一下有沒有切實地幫助銷售團隊達成目標。

幫助分成很多種，最基礎的是資源配置，比如：折扣權限、贈品權限、渠道費用、廣告費用，甚至小到一張精致的名片、一本精美的三折頁，以及快捷方便的費用支付流程；更高一個層面的是培訓，比如：案例分享、技巧傳授、團隊拓展、行業交流，甚至安排脫崗帶薪學習、委派出國考察；當然也可以做得更加到位，那就是產品的優化調整或者是生產流程或工藝的優化，將公司的產品進行對應的優化調整，比如：手機銷售的說手機待機時間短不好賣，那么就優化改善待機時間；空調銷售說空調能耗大不好賣，那么就優化改善空調能耗。借此倒推來進一步改善產品品質。筆者認為，能夠做好這三個層次就是對員工達成目標最大的幫助。

第三個階段：解決如何保障團隊戰斗力的問題

幫助環節足夠到位了，那么就需要解決員工激情長期保持，團隊戰斗力持續提升的問題。月薪制最大的弊端就是薪酬對于績效的反應過于滯后，當工資核算出來的時候，可能績效結果已是既成事實無法改變了。那么員工在持續一個月的高強度努力下并沒有得到頻繁的反饋與獎勵，這就很容易導致員工的激情消失，最終使團隊的戰斗力下降，這更像是一個自然規律難以改變。

既然月薪制周期太長，就縮短這種周期改月薪制為周薪制，當然周薪制并不是說每周發工資，而是由“日績效統計”、“周獎金發放”、“月獎金發放”三個部分構成，每日進行績效統計，每周進行部分績效獎金的發放，月度計發大部分績效獎金，讓業績優秀的員工每周都有獎金拿，只有這種直接快速的激勵才能更好地保持員工的工作激情，當然如果能夠做到每日計發績效獎金更好。筆者認為，企業競爭已經到了爭分奪秒的時代，前一秒你還是行業冠軍，后一秒可能就落到倒數，縮短激勵的周期意義重大。

第四個階段，解決團隊搭建的問題

這本是做一切事情的起始，但如果上述三點問題沒有很好地解決，這件事情就很難做好，這也是筆者倡導反向思維的原因，解決了下游的三個問題，這個最初始的問題就已經迎刃而解了。通過上述我們知道了要找什么樣工作心態的人，也知道了要找具備什么專業技能的人，唯一不知道的是人找到了團隊如何搭建，多少人一個組，同一業務領域需要多少個組。

這里筆者著重推薦日本著名管理大師稻盛和夫，他提出的 “阿米巴”績效管理方法能夠很好地解決這一問題，“阿米巴”的核心思想是要想做大必先做小，化大組織為小單元進行獨立核算、獨立考核。這就很清楚了，團隊的搭建應以小組為單位，3-4人一組為最佳，選擇1名組長，再根據企業規模決定小組數量，每3-4個小組選擇1名主管。但需要注意的是企業再小也必須有2個或以上小組，否則無法形成小組間的競爭PK，在競爭PK中需要引入頭名獎勵和末位淘汰的機制。

經過上述簡要分析，反向思維所帶來的績效薪酬落地顯得穩健而有效。

接下來筆者再分享一個互聯網銷售公司的典型案例。

HL公司主營日化產品的互聯網渠道銷售，在推進績效薪酬之前員工領著并不低的固定工資，但公司業績總是處于瓶頸期難以逾越，久而久之公司發展緩慢，老板不愿意加大對人力成本的投入，員工薪酬增長緩慢，離職率開始上升，而新進員工培訓成本巨大，團隊士氣低迷。

為改變現狀，公司老板力推改革，第一件改革措施便是推進網銷崗位的績效薪酬制。

HL公司老板首先和每位員工面談，了解員工期望，并與團隊負責人討論網銷崗位工作量及質的標準，確定出合格線：每位網銷每天必須開發10名客戶、簽約5名客戶，簽約合同總金額必須達到5萬元。達成合格線的網銷每月工資可以達到7000元。從合格線測算出最優線：每位網銷每天簽約10名客戶，簽約金額10萬元。達成最優線的網銷每月工資可以達到14000元。最后再設定最低線：0簽約的網銷每月工資只有2000元（當地最低工資標準）。

完成上述設定后，為網銷設定了最低折扣權限，明確出可以用于贈送的促銷禮品、渠道投入費用和廣告投入費用標準，聯系報名參加專項的線上銷售培訓，安排到友好公司進行交流學習，馬上改善公司的產品包裝，更換時效更好的物流公司。

接下來老板為網銷團隊調整了薪酬計發方案，將月薪中的10%分配到每日進行考核發放，20%分配到每周進行考核發放，其余部分月度計發。績效統計中加入了多樣性的指標，除了個人業績提成獎金外，還設定了目標達成獎金，團隊最高紀錄刷新獎金，日業績排名第一獎金，周業績排名前三獎金等，將單一的提成獎金進行了多樣化分解，讓壓力與激勵共同發生作用。

完成上述工作，就要開始團隊搭建了，經過面談發現原來的15名網銷有10人是希望調整薪酬方案的，于是HL公司的老板當機立斷，馬上勸退了不愿意接受改變的員工，招入2名新員工組建起了新的網銷團隊，新團隊分為4組，每組3人，進行團隊業績競爭PK，每月業績排名第一且完成團隊各項任務指標的小組獲得公司給予的額外獎金，連續2個月業績排名倒數第一且團隊各項任務指標完成率不到60%的小組整組淘汰，淘汰后招聘進新員工組建新的網銷小組。

改革完成后，HL公司的員工積極性極大提升，根本沒有發生有小組被淘汰的情況，網銷最高工資拿到了13000元/月，最低的也將近10000元/月，員工熱情高漲，公司業績大幅上升，實現了公司業績上升、員工收入遞增、客戶滿意度提高的多贏局面。

綜上，筆者認為好的薪酬體系可以幫企業挽狂瀾于既倒，幫員工實現個人收入增長目標，還可以倒逼企業改善產品品質，增強客戶滿意度，從而激發出更大的購買潛力，也許每間公司只需要做好這一件事就已經足夠活得很好。所以，作為HR請讓我們行動起來，反向思維，去尋找顛倒世界中的絕對精彩。 責編/齊向宇