設計院從事水電工程EPC工程總承包費用管理的方法和措施探討

張生忠

（中國電建集團昆明勘測設計研究院有限公司，云南昆明　650051）

設計院從事水電工程EPC工程總承包費用管理的方法和措施探討

張生忠

（中國電建集團昆明勘測設計研究院有限公司，云南昆明650051）

本文以設計院為實施EPC工程總承包的主體出發，以水電站為例，探討EPC工程總承包實施過程中費用控制的途徑，尋找更加有效的EPC工程總承包費用管控措施和方法。尤其是在招標階段，要做好招標工程量清單編制，認真擬定合同條款，有效轉嫁合同風險。在設計階段要發揮設計的龍頭作用，拓展設計創效空間。在施工階段，要嚴格控制設計變更，避免無價值的設計變更，同時要注意計量方法。

設計院水電工程EPC工程總承包費用控制方法措施

EPC工程總承包的費用控制管理是EPC工程總承包合同管理的最重要目標之一，它直接關系到項目管理的成敗。對于水電站工程而言，建設周期長、涉及專業多，工程項目繁雜，實施過程中的可變因素眾多，具有一次性的特點。在當前設計院轉型升級的關鍵時期，如何采取有效可行的方法和措施，更好把費用控制在預期目標內，實現項目在經濟、社會、生態環境等多方面的效益應該是我們同仁們共同研究的課題。

1　費用控制的方法

1.1組建項目管理團隊，提供組織和制度保障

由于目前EPC工程總承包存在著管理人員缺乏、管理體系不完善、人工成本相對較高等現實問題，因此，組建高效的項目管理機構，配備高素質的人才至關重要。

根據水電工程建設周期長、涉及專業、組織管理復雜、影響工程建設費用的因素眾多等特點，建立矩陣式的管理機構、設立專門的費用控制部門、配備高素質的專業技術人才和管理人才是項目成功的基本保障，有2個類似總承包工程管理的崗位經歷和6年以上總承包管理經驗的積累是對管理人員的基本要求。

在項目組建完成之后，應根據工程特點，制定出費用控制的規章制度，明確各相關部門及每個管理人員的職責，為實現全面、全員的費用管理提供制度保障。

1.2建立EPC總承包工程WBS工作分解結構

WBS工作結構是進行工程費用控制的基礎，因此首先要完成WBS工作分解結構。

WBS工作分解結構要便于執行預算自上而下分解工作包，也要便于分包合同項目自下而上進行匯總。

由于WBS沒有統一的規范和標準，且EPC工程總承包是“三邊”工程。因此，WBS項目分解要根據總承包合同工程量清單、工程概算、現有的設計資料、質量驗評體系、總進度計劃、招標采購計劃等資料進行。

WBS第一層結構分解，應結合設計院總承包管理體系設置為：如項目管理模塊、設計模塊、采購模塊、建筑安裝模塊；WBS第二層結構分解，應結合總承包合同工程量清單、專業劃分等進行；如建筑安裝模塊分解為建筑模塊和安裝模塊。WBS第三層結構分解，應按照總承包合同清單項目、項目劃分、總進度計劃、分標計劃進行劃分；WBS第四層～六層結構分解，應結合項目質量評定體系，按照分標規劃、進度計劃、施工先手順序及項目劃分等逐層向下分解。

1.3編制EPC工程總承包執行預算并分解

EPC工程總承包執行預算是總承包項目管理的最重要的文件，它是項目費用控制的重要依據，它既不同于概算，也不同于施工圖預算。在總承包合同簽訂之處，技施圖紙和設計資料僅完成很少的一部分，因此執行預算的編制要依據EPC總承包合同項目清單、工程概算資料、現有的設計資料、資源市場價格、市場供求狀況、公司管理制度等信息編制。從最低一級項目工程開始，到各分部、單位工程，再到施工輔助、建筑工程、機電工程、水環保工程、建設征地及移民安置補償費、獨立費用等分塊編制，最后直至總預算。

執行預算編制并審定完成后，對應于WBS模塊、層次，將執行預算從上至下進行分解。

1.4費用的動態監控

選定分析對象模塊后，按照贏得值法進行費用比較分析：

費用偏差（CV）=已完工程計劃費用（BCWP）-已完工程實際費用（ACWP）

當CV〉0時，說明費用節約；當CV＜0時，說明費用超支；

其中：已完工程實際費用=（ACWP）=已完工程實際工程量×實際單價。

已完工程計劃費用=（BCWS）已完工程實際工程量*預算單價。

由于EPC總承包工程是典型的“三邊”工程，在編制EPC總承包工程執行預算時，使用的工程量絕大部分來源于合同工程量，而合同工程量基本來自于工程概算，因此執行預算的精度并不高，而且執行預算和技施階段的工程項目也有一定的出入，導致出現“已完工程實際工程量”和“預算單價”不一一對應的現象。在實際使用過程中，建議要么全部使用“已完工程實際工程量”的項目，對于沒有預算單價的進行補充；要么全部使用執行預算中的工程量和單價。

2　費用控制的主要措施

2.1招標階段

（1）做好招標工程量清單編制。工程量清單是招標文件重要組成部分，是編制攔標價、簽訂工程合同、調整工程量和辦理工程結算及處理合同糾紛的基礎。工程量清單編制的質量直接影響合同的執行質量，此階段設計的介入深度直接影響著清單的質量，因此要求清單工程量基本準確。

（2）公開招標，最大限度的發掘潛在投標人，選擇性價比最高的合作伙伴。引入充分的競爭是降低分包成本的有效手段。具備公開招標條件的項目，應采用公開招標的方式，展開充分的競爭，防止壟斷、圍標等情況的發生，有效降低分包成本。

（3）認真擬定合同條款，有效轉嫁合同風險。認真擬定招標文件商務條款，在保證合同雙方權利義務基本對等的前提下，關注付款（含預付款、結算款）方式和條件、工期延誤及賠償方式、價款調整方式及條件等內容。

2.2設計階段

（1）發揮設計的龍頭作用，拓展設計的創效空間。轉變純設計的思維。在總承包設計過程中，綜合考慮設計、施工、采購在實施過程中的關系及對質量、進度、安全的相互影響，優化設計方案，是以設計為龍頭的EPC工程總承包的核心，也是費用控制的關鍵。

（2）實行限額設計，做到設計與經濟的統一。初步設計階段，建管部要及時與設計部門溝通和聯系，對關鍵設備、關鍵方案、主要建筑和主要費用指標提出經濟評價，提出可行的、經濟的決策方案，以保證限額設計的實現。

施工圖階段，重點放在工程量控制上，各專業、各工序實施限額設計，以保證總限額的實現。

（3）加強設計變更管理。嚴格控制變更的發生，對非發生不可的變更，應盡量提前，變更發生得越早，損失越小，反之損失越大。

2.3施工階段

············

（1）嚴格控制設計變更，避免無價值的設計變更。避免因設計變更而增加工程量和施工干擾、延長工期或提高設計標準。設計變更的發出之前，須與費用控制部門溝通并召開聯絡會，研究因此變更對工程費用產生的影響，若設計變更的對工程的好處不明顯、增加工程費用或增加工程協調難度，則應放棄設計變更。

（2）計量方法。對于單價分包合同計量，工程量必須是承包人完成的合同工程中應予以計量的、符合計量條款的應得工程量，對于設計變更的工程量，要有充分的計量依據。對于總價分包合同，按照合同約定的計量方式計量，對于合同約定的變更條款引起的工程量增減，按照相應條款計量。

3　結語

設計院從事EPC工程總承包具有先天優化能力，但水電工程的一次性、多樣性、復雜性的特點又決定了其費用控制的難度。從前期的項目策劃到實施，費用控制貫穿工程建設的全過程，只有建立全員、全面的費控機制，真正的做到設計和費用的有機融合，才能取得良好的經濟和社會等多方面的效益。

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［3］劉峰.EPC工程總承包費用控制［J］.工程與建設，2011（4）.

［4］楊嘉.EPC總承包工程的費用控制要點［J］.內蒙古科技與經濟，201 0（10）.