給高中生發碩士生的工資，干小學生的活

給高中生發碩士生的工資，干小學生的活

順豐是一家著名的快遞公司，快遞員的學歷都不高，大部分是初、高中生。其實想想也是，快遞員工作其技術含量不算高，知識面也不用太廣，能認真、負責并安全地做好快遞服務就行。但順豐老板王衛卻能給出高工資！這王衛到底是怎么想的？又是怎么做的？王衛是如何在提高快遞員積極性上下功夫的？

2010年曾經有一個很火的帖子爆料順豐。內容大概是，順豐的快遞員在某公司發飆了：“我一個月工資1.5萬，會為了你這2 000塊錢的禮品丟這個飯碗嗎！”一語驚四座，整個公司一片寂靜。

你可能很好奇，一個跑腿送快遞的，怎么一個月可以掙到這么多錢。順豐的做法簡單地說就是：給一個高中生發碩士生的工資，干小學生的活。

高薪是這樣形成的……

順豐的工資高是出名的，一般遞送人員月薪都在三四千，但在順豐五六千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。一般的快遞公司每天來自網購的業務只有幾千票，而順豐每天的業務量是200多萬票。

順豐的快遞員和企業是分配關系，不是勞務關系。這就是王衛聰明的地方，2000年王衛大刀闊斧地搞了一場“削藩運動”——收權，把順豐徹底改造成直營快遞公司。王衛認為加盟公司（店）的老板很難有順豐的全局意識，往往只看重一城一池之己利，而影響了順豐的整體服務形象和利益。于是，他把老板收了。所以，順豐現在7萬多個快遞員全是個體加盟，自己管自己，還真挺好。王衛是這樣的人，只要你威脅順豐的生存，我就要想辦法治你，除此之外我不管你。

“他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。”在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論是在公司內部，還是在公開的會議場合，王衛經常強調“快遞員才是順豐最可愛的人”。每天上午8點，順豐的15萬名員工便開始在城市的各個角落忙碌起來。如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感，順豐靠的無疑是制度和文化。

順豐發展到今天的獨到秘訣之一就是它的計件工資。順豐的每一個快遞員只有700～1 200元的基本工資，其它的全部根據工作業績提成。比如快遞員收一個快件20元，這20元里有一個固定的比例是歸快遞員個人所有的；每個月的收入都是可以預期的，并且非常穩定。

這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認同，送的越多就掙的越多，且上不封頂，所以月薪上萬的快遞員在順豐早已不是特例。

每個順豐的基層員工都有20分的行政分和20分的業務分，年底清零。以前，扣掉15分，這名員工就被解聘了。隨便翻翻順豐的考核制度，里頭是這樣寫的：“快遞員填錯表最高扣10分……染頭、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即時解雇……一個月內遲到滿30分便收警告信，收到第4封就開除……”這項嚴厲的制度如今稍有松動，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。

順豐是這樣管理的……

順豐的決策是傾一人之力，集一人所為。這些年來，行動力是順豐的核心精神之一。順豐采用直營模式經營快遞業，中央高度集權，決策更是高度集中，幾乎是王衛傾一人之力，集一人所為。這決定了順豐快遞員盡管所處國家不同、城市不同、區域不同，但角色相同，他們的差別僅在于“奔跑”的速度，“客戶”的認可，是行動力的差別。這才有了順豐快遞員在路上翻了車也會爬起來繼續跑的情景。

順豐的成功在于其模式的標準化和精細化。每個人一旦被卷入這個龐大的體系，只需照章辦事，就可以找到自己的位置和角色。雖然，順豐是一家B2C的快遞公司，但在本質上，和多數物流公司一樣，還是B2B的思維。簡言之，在執行端，是不需要員工太多自我決策的。

順豐的“錢規則”就一個關鍵詞：天下武功，唯快不破。

第一，速度快。這些年特別是電商發達以后，快遞業的價格戰也是很厲害的。但是，順豐不玩，順豐就是“驕傲”。用過順豐快遞的都知道，北京到上海，通常是次日達，20元。這個價格幾乎是同行的一倍。甚至于，當同行都琢磨如何降價的時候，順豐還漲價。為什么順豐敢把價格標高，因為用戶認它，這就是口碑。王衛是真正地把快遞做成了“快遞”。你可能覺得這是廢話，但事實上，中國的很多快遞公司都是“慢遞”哎。

第二，布局快。王衛今天做的事，很可能是你明天要做的事。比如2009年，經濟危機非常嚴重，很多小快遞公司都死了，王衛的順豐也經歷了歷史上少有的虧損。但是，王衛卻做了一件令人瞠目結舌的事。申請成立航空公司，花錢買飛機。等其他快遞公司從經濟危機中恢復過來，再想追趕順豐時，擁有自有貨機的順豐早就遙遙領先了，其他公司只能望塵莫及。

第三，創新快。誰是順豐的核心資產？王衛說，就是一個一個的快遞員。有這樣的老板，精神上重視你，物質上不虧你，你能不好好干嗎？王衛起家時候，快遞員的年齡層主要是60后、70后，現在90后都出來混了。老快遞員們有的做電商，有的做“嘿客”便利店，都轉型尋找到了出路。很多人一看“嘿客”，這什么呀，四不像。但是，論創新精神，王衛和他的團隊又走在了前面。

曉云說

快遞業務并不是順豐創造的，但王衛通過建立服務標準（直營），提供服務承諾（快），提升了中國整個快遞行業的服務質量。快遞行業，原本不起眼的行當，因為順豐，眼下成了投資人眼里為數不多的價值洼地。

2003年前，順豐的業務量不到宅急送的三分之一，兩年后，順豐的業務量是宅急送的兩倍。2003年SARS爆發，這場公共衛生領域的危機事件卻成為順豐歷史上最大的商機。“危”與“機”的相關性，在順豐那里得到了最好的詮釋。

讀著順豐的故事，我不禁感慨：計件工資制，大家都爛熟于心，而王衛卻運用到了極致；或加盟或直營，本無可厚非，而在順豐卻是一場革命。MBA的教案里該如何點評順豐，如何點評王衛？