渠道為王廳堂制勝
———淺談網點負責人現場服務管理效能

中國工商銀行渠道管理部 張笑臨 關 鈺

渠道為王廳堂制勝
———淺談網點負責人現場服務管理效能

中國工商銀行渠道管理部 張笑臨 關 鈺

現階段，網點仍是投資理財類業務的主要銷售場所，特別是大額、復雜型、高附加值業務銷售仍然主要依賴網點，網點創造的單筆業務貢獻最大，且穩步提升，客戶對網點提供專業化、個性化、安全可信賴服務的能力和水平要求越來越高。網點在很大程度上承擔著客戶關系管理中心、客戶體驗中心、品牌營銷服務中心、O2O落地中心的職能，是工商銀行服務品牌與服務形象的重要載體。

一、網點負責人的角色定位

網點負責人無疑是網點的核心和靈魂。作為網點管理的核心崗位，其角色定位通常表現為：一是團隊管理者，創造團隊的凝聚力，營造和諧管理氛圍，帶隊伍、抓落實、控風險、促服務；二是體驗創造者，通過有效的管理手段持續優化客戶體驗，影響用腳投票，擴大市場份額；三是發展推動者，以管理能力和管理水平增加團隊競爭力，對內增加員工的職業價值和職業歸屬感，對外為銀行和客戶創造服務價值。

從改善服務體驗、強化價值創造的角度講，好的網點負責人能帶領所在網點為客戶創造有“五度”特色的優質服務。即認識有高度，能夠從戰略高度深刻認識網點服務的內涵和外延，對本網點服務工作存在的問題和改進的方向有清醒和明確的認識；管理有刻度，以認識規律、尊重規律為前提，對網點服務管理有方法、有工具、有手段、有效果；行為有尺度，工作執行有規范，工作質量有標準，工作結果有評價，工作評價有權威；執行有力度，能夠將各級管理機構的制度規范轉化為客戶服務的實際行動，執行堅決，落實徹底，業務突出；服務有溫度，環境營造溫馨舒適、客戶溝通親切熱情，能夠為客戶提供人本、關懷、溫暖、誠信的優質金融服務。由此，實現在最合適的時間、以最合適的方式、把最合適的產品（理念）銷售（傳導）給最合適的客戶。在客戶預期和超預期的服務創造中打動客戶，贏得信賴。

二、網點服務的問題發現

現階段，網點服務管理中的突出問題主要表現在：

一是認識片面。一些機構“一把手”把服務管理當作可有可無的邊緣部門或管理職能，對服務工作重要性的認識和理解不深，認為沒有投訴、不出問題就是做好了服務工作，覺得經營業績高，客戶自然是滿意的，只要上級不考核通報就沒必要下功夫了。所以，把對服務工作的理解停留在環境衛生、服務禮儀、形式擺放等方面，管理手段貧乏，方式粗放，方法欠缺，導致行際間、區域間、網點間服務水平差異大，客戶體驗差別明顯，口碑評價毀譽參半。

二是管理粗放。一些網點在客戶分類引導、分區服務方面缺乏差異化管理，造成客戶貢獻星級與所享有的服務資源不匹配，個別網點甚至出現中高端客戶等候時間較普通客戶更長的情況。粗線條的管理使服務細節廢弛問題頻現，可有可無的定位，使服務工作說起來重要，干起來次要，忙起來不要。同時對客戶訴求的響應速度和回復質量不高，導致客戶抱怨升級，進而訴諸媒體、監管機構的情況仍時有發生。

三是落地不實。目前網點服務管理制度的落地執行，很多時候就是以文件落實文件，制度規范很難真正落地。表現為：說在嘴上，寫在紙上，掛在墻上，就是沒有體現在行動上。“作秀”成分多，“做實”效果少。以“一米線”制度為例，“一米線”的設置本為保護客戶隱私，保障客戶資金財產安全，在目前金融詐騙頻發的情況下，總行明確要求要嚴格規范和執行“一米線”管理，但是從近期渠道管理部牽頭組織的網點服務督導情況來看，“一米線”內多名客戶等候、陪同辦理等不規范的情況仍時有發生，制度落地的最后一公里仍未真正走通。

四是廳堂空心。網點大堂服務力量不足，服務能力不強的問題仍比較突出。一是大堂服務力量配備不足。高峰時段網點大堂人力資源明顯不足，分流引導不足、等候關注不夠的情況仍較為普遍。二是大堂服務力量不強。網點大堂經理服務意識薄弱，服務能力不足，客戶資料審核、填單輔導等環節仍較為薄弱，更有甚者，“保安”一度成為某些網點的“正牌”大堂經理。2015年我行聘請的第三方公司調查數據顯示，在接待引導環節，28%的客戶表示沒有看到大堂經理在崗或沒有提供服務；在等候環節，56.7%的客戶表示未被告知需要等候的時間；在客戶送別環節，42%的客戶未感受到大堂服務人員的致謝送別，大堂服務的主動性和專業性亟待加強。

三、網點負責人的新使命

如今，互聯網金融等新興金融服務模式對傳統網點服務模式的沖擊劇烈而迅猛，如何在變革的時代帶領團隊突出重圍，用有溫度的體驗、有誠意的服務、有價值的創造賦予傳統網點新輝煌，既是網點負責人的新使命，也是網點負責人的新挑戰。

一是練好內功，改善客戶服務體驗。結合本網點實際，抓實抓好網點服務環境、服務態度、服務效率、服務安全、分層服務等客戶關注度高、對口碑影響較大的服務問題，將客戶服務與產品營銷、風險管理同抓共管，以服務管理水平的扎實提升促網點核心競爭力的穩步提高。

二是積極創新，探索網點服務新模式。結合本網點實際做好智能服務模式、線上線下一體化服務模式的新探索和應用。深入分析本網點周邊服務資源富集情況，因地制宜探索適合本網點發展的服務模式創新應用，以開闊的視野、進取的意識、實事求是的態度開拓新市場、拓展新客戶，尋找新的盈利增長點。

三是以客為尊，高度重視客戶服務體驗。體驗為王，服務先行。在銀行金融產品高度同質化的情況下，將客戶服務體驗作為服務評價的核心和關鍵，高度關注客戶服務體驗搜集和問題整理反饋，通過及時反饋、有效溝通、源頭治理等有效方式改善客戶體驗痛點，最大程度地使客戶用腳投票的結果轉化為競爭優勢，進而以優良的口碑、優質的客戶結構和優異的客戶忠誠度實現建設“客戶滿意銀行”網點的目標。

無論時代如何變革，市場環境如何變化，網點仍將是銀行經營和發展的基礎和細胞，網點的獲客、粘客能力直接決定了一家銀行的競爭力，每一個網點負責人都是工商銀行經營和管理的寶貴財富，網點搞好了，全行的經營才會真正有活力。網點負責人強，則網點強；網點強，則全行強。唯此，方能永葆不竭動力，不斷創造輝煌。