創(chuàng)新的八個(gè)關(guān)鍵要素

創(chuàng)新的八個(gè)關(guān)鍵要素

編者按

本文發(fā)表于2015年5月的《麥肯錫季刊》。作者馬克.德.榮是麥肯錫阿姆斯特丹辦公室主管；納珊.瑪斯通是麥肯錫倫敦辦公室主管；埃里克.羅斯是麥肯錫上海辦公室主管。通過(guò)對(duì)300家企業(yè)的2500多名高管進(jìn)行的調(diào)研，作者發(fā)現(xiàn)了對(duì)于創(chuàng)新成功至關(guān)重要的八個(gè)要素。

創(chuàng)新對(duì)于成熟穩(wěn)定的企業(yè)而言是困難的——這并不是什么秘密。一般來(lái)說(shuō)，這樣的企業(yè)擅長(zhǎng)的往往是執(zhí)行而不是創(chuàng)新。它們的成功往往是通過(guò)優(yōu)化已有的業(yè)務(wù)，而不是通過(guò)激進(jìn)的創(chuàng)新和變革來(lái)獲得業(yè)績(jī)的大幅提升。

盡管創(chuàng)新對(duì)美國(guó)鋁業(yè)、發(fā)現(xiàn)集團(tuán)、美國(guó)國(guó)家航空和宇宙航行局艾姆斯研究中心研發(fā)中心這些大公司或者組織意味著困難和挑戰(zhàn)，但它們堅(jiān)持嘗試并取得了不俗的成績(jī)。它們的方法和經(jīng)驗(yàn)對(duì)別的公司會(huì)有什么樣的啟示和幫助？為回答這個(gè)問(wèn)題，我們發(fā)起了一個(gè)歷時(shí)多年的研究，通過(guò)對(duì)話、問(wèn)卷調(diào)查和研討會(huì)等不同形式，對(duì)不同行業(yè)、不同國(guó)家超過(guò)300家企業(yè)的2500多名高管進(jìn)行了調(diào)研。這些高管有創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)先者，也有一些落伍者。我們發(fā)現(xiàn)，所有在創(chuàng)新領(lǐng)域取得非凡業(yè)績(jī)的大公司，無(wú)論他們的創(chuàng)新來(lái)自于產(chǎn)品、流程還是業(yè)務(wù)模式的變革，或多或少都整合了八個(gè)關(guān)鍵要素。

創(chuàng)新是企業(yè)層面的嘗試，有它自身的復(fù)雜性，需要一套打破組織邊界的方法和規(guī)范去激勵(lì)、構(gòu)建和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)新DNA。本文所探討的創(chuàng)新的關(guān)鍵要素，正是試圖勾勒出這樣一個(gè)創(chuàng)新系統(tǒng)。這些要素往往重復(fù)交叉并且互相強(qiáng)化，很難按重要性排出一個(gè)清晰的次序，無(wú)法系統(tǒng)地進(jìn)行歸類。不過(guò)，我們還是可以把它們分成兩組來(lái)進(jìn)行考察。前四個(gè)要素，本質(zhì)上與戰(zhàn)略和創(chuàng)造力相關(guān)，有助于按照優(yōu)先級(jí)，構(gòu)建有利于孕育創(chuàng)新DNA的環(huán)境條件；后面四個(gè)要素更多地是關(guān)于如何組織運(yùn)營(yíng)，可重復(fù)、持續(xù)地為整體業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供強(qiáng)有力的支持。

需要強(qiáng)調(diào)的是，從來(lái)沒(méi)有什么可以確保企業(yè)成功的配方，尤其在創(chuàng)新領(lǐng)域。雖然多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)揭示了這些關(guān)鍵要素與我們所調(diào)研的企業(yè)在創(chuàng)新方面的績(jī)效有很強(qiáng)的因果關(guān)系，但這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字仍只能證明相關(guān)性的存在。不過(guò)我們深信，如果大家能夠很好地消化吸收這些關(guān)鍵要素，并結(jié)合自己公司的實(shí)際情況、能力模型、組織文化以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度，找到切實(shí)有效的創(chuàng)新方法，就能夠在企業(yè)內(nèi)激發(fā)出創(chuàng)新的火花。在當(dāng)前的數(shù)字化年代，變革已經(jīng)駛?cè)肟燔嚨?，每個(gè)公司都必須積極地將這些戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性、切實(shí)可行的創(chuàng)新要素根植在自己的組織中，以確保能夠持續(xù)成功地在創(chuàng)新的道路上走得更遠(yuǎn)。

1.抱負(fù)(Aspire)

1962年，約翰.肯尼迪總統(tǒng)“10年內(nèi)登上月球”的雄心激勵(lì)了所有的美國(guó)人，給美國(guó)帶來(lái)了前所未有的創(chuàng)新激情。一個(gè)遠(yuǎn)大的抱負(fù)，就像一劑催化劑，可以激發(fā)出隱藏在組織里的創(chuàng)新因子，產(chǎn)生不可思議的創(chuàng)新動(dòng)力。

但是在企業(yè)環(huán)境里，很多CEO會(huì)發(fā)現(xiàn)，激情的創(chuàng)新口號(hào)，無(wú)論你重復(fù)多少遍，往往還是收效甚微。企業(yè)必須把這些遠(yuǎn)大的抱負(fù)和由此帶來(lái)的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，量化成一個(gè)創(chuàng)新所帶來(lái)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)指標(biāo)，并讓它成為企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分，創(chuàng)新才會(huì)融入企業(yè)的血液中，真正變成每一位員工的責(zé)任。這些創(chuàng)新目標(biāo)必須足夠宏偉，展現(xiàn)出足夠的吸引力，公司管理人員才會(huì)把創(chuàng)新投入納入他們的投資計(jì)劃。否則，如果可以通過(guò)一些低風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)手段達(dá)到相同的財(cái)務(wù)指標(biāo)，他們往往不會(huì)把創(chuàng)新作為第一選擇，而你很難說(shuō)這是一個(gè)不合理的決策。

建立量化的創(chuàng)新抱負(fù)只是第一步，這些抱負(fù)必須下達(dá)到相關(guān)的業(yè)務(wù)組織并進(jìn)一步細(xì)化到更基層的業(yè)務(wù)單元，并清晰地定義績(jī)效指標(biāo)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。否則的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)推卸責(zé)任或者不作為，將成為你必須面對(duì)的問(wèn)題。

Lantm.nnen是一家北歐農(nóng)業(yè)公司，曾經(jīng)陷入增長(zhǎng)乏力、創(chuàng)新無(wú)為的困境。公司高層確定了一個(gè)非常爭(zhēng)強(qiáng)好勝的愿景以及與財(cái)務(wù)指標(biāo)相匹配的戰(zhàn)略計(jì)劃：核心業(yè)務(wù)取得6%的擴(kuò)張，新業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)2%的增長(zhǎng)。為了鼓勵(lì)開(kāi)展創(chuàng)新項(xiàng)目，這些指標(biāo)被分解到每個(gè)業(yè)務(wù)單元，并最終落實(shí)到產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，新產(chǎn)品或者項(xiàng)目對(duì)所對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和市場(chǎng)拓展的貢獻(xiàn)率得到了前所未有的關(guān)注度。最終，在成功推出幾個(gè)新的產(chǎn)品品牌后，Lantm.nnen的年銷售額增長(zhǎng)率從以前的4%激增到13%。在進(jìn)入預(yù)制食品行業(yè)四年后，就奪下領(lǐng)頭羊的地位，并且創(chuàng)造了一個(gè)利潤(rùn)豐厚的高端細(xì)分市場(chǎng)。

管理創(chuàng)新績(jī)效指標(biāo)對(duì)那些循規(guī)蹈矩的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，似乎是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。我們的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果一個(gè)CEO不對(duì)那些在創(chuàng)新領(lǐng)域做出突出貢獻(xiàn)的經(jīng)理人給予充分的宣傳和獎(jiǎng)勵(lì)的話，創(chuàng)新在企業(yè)里就會(huì)成為一個(gè)口號(hào)，變成一句空話。

2.選擇（Choose）

新鮮的具有創(chuàng)造性的想法會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法衡量的價(jià)值。但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在創(chuàng)新領(lǐng)域裹足不前的主要原因并非是因?yàn)槿狈π聞?chuàng)意，更多是因?yàn)榧m結(jié)于選擇哪些機(jī)會(huì)來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新嘗試。在大公司里，因?yàn)槭袌?chǎng)的不可預(yù)測(cè)性，與跟隨市場(chǎng)變化而被動(dòng)地做出改變相比，主動(dòng)挑起變革引領(lǐng)下一波業(yè)務(wù)增長(zhǎng)會(huì)面臨更多的不確定性以及由此帶來(lái)的更多風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)是創(chuàng)新與生俱來(lái)的特質(zhì)，從一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目組合中獲得企業(yè)收益最大化，更多涉及的是降低而不是完全消除風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新機(jī)會(huì)無(wú)處不在，沒(méi)有人能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)它會(huì)在什么地方冒出來(lái)，掃描整個(gè)企業(yè)的每一個(gè)角落也不是現(xiàn)實(shí)的方法，所以企業(yè)的管理人員必須為這種創(chuàng)新掃描劃出邊界。對(duì)這種創(chuàng)新邊界的界定可以通過(guò)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的直覺(jué)判斷，或者是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略分析來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)管理，企業(yè)對(duì)自己是否有足夠的資源來(lái)支持創(chuàng)新項(xiàng)目會(huì)有一個(gè)更加清醒的認(rèn)識(shí)。

在創(chuàng)新機(jī)會(huì)的篩選過(guò)程中，除了企業(yè)財(cái)力能夠支持的項(xiàng)目外，項(xiàng)目池中需要多保留幾個(gè)項(xiàng)目，這樣我們就可以更容易地采取末位淘汰制，排除那些收益較小的項(xiàng)目。RELX集團(tuán)的做法是：在創(chuàng)新項(xiàng)目池中，針對(duì)每一個(gè)主要細(xì)分市場(chǎng)，保留10到15個(gè)項(xiàng)目試驗(yàn)，每一個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算控制在20萬(wàn)美元左右。通過(guò)每年持續(xù)的項(xiàng)目評(píng)估，把最終的預(yù)算資金投向其中的一兩個(gè)項(xiàng)目。集團(tuán)的首席戰(zhàn)略官庫(kù)姆薩爾.巴亞濟(jì)特說(shuō)：“最艱難的決策永遠(yuǎn)是搞清楚什么時(shí)候該對(duì)項(xiàng)目說(shuō)‘No’, 保留一個(gè)大的項(xiàng)目池會(huì)讓你的決定變得輕松許多。”

企業(yè)資源部署的再調(diào)整需要一個(gè)過(guò)程，這會(huì)使上述的投資傾向更加突出。我們的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)每年只會(huì)對(duì)資源部署做出很小的調(diào)整，從而更可能把創(chuàng)新嘗試變成了行動(dòng)緩慢、“漸進(jìn)主義”的重癥患者。

3.發(fā)現(xiàn)（Discover）

創(chuàng)新還需要可行的差異化洞見(jiàn)——那種可以激起消費(fèi)者的興趣并把新的產(chǎn)品和市場(chǎng)從無(wú)到有創(chuàng)造出來(lái)的洞見(jiàn)。企業(yè)如何獲得這種洞見(jiàn)？聘用這方面的天才永遠(yuǎn)是一種最佳方法——如果你能找得到的話。幸運(yùn)的是，除了那種超常的創(chuàng)造力，創(chuàng)新能力還可以通過(guò)科學(xué)的方法去獲得。

企業(yè)可以通過(guò)對(duì)以下三個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)的探索以找到洞見(jiàn)：一個(gè)對(duì)市場(chǎng)有價(jià)值的難題；一種可以帶來(lái)解決方案的技術(shù)手段；一種能夠帶來(lái)有效收入的全新商業(yè)模式。你可以說(shuō)所有成功的創(chuàng)新都是這三個(gè)方面的綜合結(jié)果。企業(yè)有效地收集創(chuàng)意，開(kāi)放地進(jìn)行思想碰撞，系統(tǒng)地把各種有價(jià)值的想法進(jìn)行糅合，將極大地提高成功的可能性。“如果你幸運(yùn)地挖掘到了客戶的痛點(diǎn)，同時(shí)獲得了必要的新技術(shù)，將這兩者有機(jī)地結(jié)合，你就會(huì)獲得很好的回報(bào)?！泵绹?guó)鋁業(yè)董事局主席克勞斯.克萊因菲爾德強(qiáng)調(diào)。

洞見(jiàn)的挖掘過(guò)程，是企業(yè)創(chuàng)新的生命線，這個(gè)過(guò)程也包括借用外部力量加快挖掘的進(jìn)度。我們不想在這里對(duì)此展開(kāi)說(shuō)明，因?yàn)閿?shù)不清的文章或者書籍已經(jīng)談到這一點(diǎn)。但有一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)一下，洞見(jiàn)挖掘是一個(gè)重復(fù)的過(guò)程，在洞見(jiàn)的挖掘、測(cè)試、驗(yàn)證和改進(jìn)的過(guò)程中，有效地使用技術(shù)原型進(jìn)行試驗(yàn)可以確保企業(yè)持續(xù)地學(xué)習(xí)提高。同時(shí)，我們堅(jiān)信，一個(gè)大的企業(yè)，不論它的洞見(jiàn)挖掘過(guò)程多么有效，還是要依靠一個(gè)包括本文提到的其他要素在內(nèi)的一個(gè)創(chuàng)新體系才能確保創(chuàng)新的成功。

4.進(jìn)化（Evolve）

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，能重新定位價(jià)值鏈，多元化企業(yè)的利潤(rùn)，并有可能改變企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)的交付方式，在企業(yè)的創(chuàng)新項(xiàng)目中永遠(yuǎn)占有重要的一席。智能手機(jī)和手機(jī)應(yīng)用已經(jīng)開(kāi)始顛覆那些老舊的傳統(tǒng)行業(yè)，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新變革變得刻不容緩。那些成熟的企業(yè)必須再造他們的業(yè)務(wù)模式，否則將不得不在那些靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)攪局者的逼迫下進(jìn)行轉(zhuǎn)型。當(dāng)前的大部分創(chuàng)新系統(tǒng)對(duì)新產(chǎn)品都非常重視。大部分的大企業(yè)因?yàn)榭紤]到風(fēng)險(xiǎn)因素，在沒(méi)有外力的脅迫下，都不希望對(duì)自己的核心業(yè)務(wù)模式進(jìn)行變革。而當(dāng)那種外力到來(lái)之際，它們將只能祈禱，希望自己還有時(shí)間和機(jī)會(huì)來(lái)重新開(kāi)始。

那些行業(yè)領(lǐng)先者往往通過(guò)多種方法與這種創(chuàng)新惰性做斗爭(zhēng)。它們大幅提升自己的市場(chǎng)情報(bào)收集能力，更好地在紛雜的數(shù)據(jù)中提煉出市場(chǎng)變化的有效信息。它們對(duì)那些與當(dāng)前業(yè)務(wù)模式不太匹配的新業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。它們持續(xù)不斷地對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行梳理，仔細(xì)篩選那些重要客戶并進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，為它們創(chuàng)造額外的價(jià)值。它們發(fā)起并贊助那些核心業(yè)務(wù)之外的創(chuàng)新項(xiàng)目試驗(yàn)，從而與當(dāng)前的業(yè)務(wù)定位所帶來(lái)的那種局限性作斗爭(zhēng)。它們也會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新的價(jià)值定位嘗試和運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新在自己的企業(yè)內(nèi)進(jìn)行相應(yīng)的壓力測(cè)試。

亞馬遜不斷地涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，嘗試新的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造性地發(fā)掘和滿足它的客戶以及供應(yīng)商的新興需求，堪稱創(chuàng)新領(lǐng)域里的典型。事實(shí)上，亞馬遜已經(jīng)把它的很多供應(yīng)商納入自己的服務(wù)范圍，比如為它們提供集中計(jì)算、倉(cāng)儲(chǔ)管理服務(wù)等。另一個(gè)排頭兵是金融時(shí)報(bào)，早就開(kāi)始了在電子出版方面的新模式探索。2007年，金融時(shí)報(bào)推出了獨(dú)創(chuàng)的電子訂閱模式，徹底顛覆了廣告商和讀者的傳統(tǒng)體驗(yàn)?！拔覀兊膰L試有悖于當(dāng)時(shí)出版業(yè)的傳統(tǒng)”，金融時(shí)報(bào)董事會(huì)常務(wù)董事兼總經(jīng)理卡斯帕.德.波諾評(píng)論道，“我們前瞻性地對(duì)出版市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)化變化做出了預(yù)判，并刻意在變化發(fā)生前采取行動(dòng)?，F(xiàn)在看來(lái)，我們當(dāng)時(shí)做出了正確的決策?！碑?dāng)時(shí)的出版業(yè)，金融時(shí)報(bào)80%的銷售額來(lái)自于紙質(zhì)的印刷廣告。現(xiàn)在，一半的收入來(lái)自于內(nèi)容的提供，三分之二的發(fā)行量來(lái)自于在線電子訂購(gòu)。

5.加速（Accelerate）

有害的抗體會(huì)毀掉大企業(yè)里的創(chuàng)新。小心謹(jǐn)慎的管控流程更是給市場(chǎng)、法律、信息技術(shù)，以及其他業(yè)務(wù)單元中沉悶的官僚分子提供了阻撓創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，阻撓創(chuàng)新嘗試的往往是企業(yè)自身。很多在創(chuàng)新領(lǐng)域取得重大突破的成功者，往往是那些成功繞開(kāi)繁雜審批流程的特立獨(dú)行者。

當(dāng)然，凡事都有一個(gè)平衡需要考慮：官僚作風(fēng)需要被抑制，但是市場(chǎng)化的沖動(dòng)也不應(yīng)該扭曲企業(yè)里跨部門的協(xié)作，打破每個(gè)業(yè)務(wù)單元的持續(xù)學(xué)習(xí)周期，破壞已經(jīng)建立起來(lái)的決策體系。問(wèn)題在于，一個(gè)企業(yè)的所有的管理人員是否真正具有必需的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)及時(shí)做出關(guān)鍵決策，以確保創(chuàng)新項(xiàng)目在企業(yè)組織中成功運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)建并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)確保企業(yè)規(guī)避那些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)需要和客戶一起來(lái)測(cè)試自己的創(chuàng)意，這種測(cè)試越早越好，以避免企業(yè)內(nèi)部力量先行一步做出修改，影響最初的價(jià)值定位。為了實(shí)現(xiàn)最初的創(chuàng)新想法，所有站在偉大創(chuàng)意和最終用戶之間的障礙都必須被清除干凈。

企業(yè)需要掌管豐富資源的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)負(fù)責(zé)一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，來(lái)管控預(yù)算、市場(chǎng)投放時(shí)間以及關(guān)鍵性能指標(biāo)。這個(gè)項(xiàng)目牽頭人必須支持創(chuàng)新并提供幫助而不是簡(jiǎn)單粗暴地說(shuō)“No”。并且，項(xiàng)目組必須是由各個(gè)不同部門的成員組成，而不是幻燈片上的一句“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”口號(hào)。這意味著，所有的項(xiàng)目成員將在一個(gè)地方并肩作戰(zhàn)，把自己的大部分精力和時(shí)間投入到項(xiàng)目中去（至少50%），來(lái)真正體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)文化——項(xiàng)目的成功并非來(lái)自于一個(gè)業(yè)務(wù)部門的努力，而是來(lái)自于跨部門的協(xié)作。

跨部門的協(xié)作可以確保最終用戶在開(kāi)發(fā)階段的全程參與。很多公司的傳統(tǒng)做法是由市場(chǎng)部門代表最終用戶，研發(fā)部門不斷改進(jìn)產(chǎn)品來(lái)滿足市場(chǎng)部門的需求。這樣的職責(zé)劃分，更傾向于違背而不是維護(hù)最終用戶的要求。另外一些公司，意識(shí)到消費(fèi)者在看到產(chǎn)品前不一定真正了解自己的需求，這可能更接近現(xiàn)實(shí)一些——消費(fèi)者未必知道自己喜歡什么，但可以清楚地說(shuō)出他們不喜歡什么。企業(yè)越快地得到消費(fèi)者的反饋并反映到所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品中去，項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)和產(chǎn)品獲得的最終回報(bào)就會(huì)越大。

6.規(guī)模（Scale）

一些產(chǎn)品創(chuàng)意，比如奢侈品以及很多的智能手機(jī)應(yīng)用，只能定位于小眾市場(chǎng)。另外一些行業(yè)，比如社交網(wǎng)絡(luò)，則可以面向整個(gè)全球市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)作。清楚地了解自己產(chǎn)品的市場(chǎng)體量、用戶量級(jí)和覆蓋度，才能確保在項(xiàng)目中投入恰當(dāng)?shù)馁Y源，并對(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合適的評(píng)估。在不合適的時(shí)間點(diǎn)過(guò)分追求規(guī)模，對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)可能就是一紙死刑判決書。你的擴(kuò)張雄心必須與企業(yè)資源和能力相匹配，以確保新產(chǎn)品或者服務(wù)可以按照設(shè)想的規(guī)模和設(shè)計(jì)的質(zhì)量交付市場(chǎng)。工廠、供應(yīng)商、分銷商，以及整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都必須在大規(guī)模的市場(chǎng)投放前做好準(zhǔn)備。

TomTom在這方面深有體會(huì)。TomTom在2004年向市場(chǎng)投放了第一款帶觸摸屏的導(dǎo)航儀，并被迅速搶購(gòu)一空。2005年，它的移動(dòng)導(dǎo)航設(shè)備創(chuàng)造了500萬(wàn)臺(tái)的銷售記錄。2008年，又創(chuàng)造了年銷1200萬(wàn)臺(tái)的新紀(jì)錄。“該產(chǎn)品的市場(chǎng)穿透力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于曾經(jīng)創(chuàng)造紀(jì)錄的手機(jī)市場(chǎng)”，TomTom的CEO和創(chuàng)始人之一，哈羅德.高級(jí)古丁回憶道。TomTom的最初成功來(lái)自于將市場(chǎng)上一項(xiàng)技術(shù)與消費(fèi)者面臨的一個(gè)應(yīng)用難題的成功結(jié)合。然而迅速的規(guī)模擴(kuò)張則是保證產(chǎn)品在市場(chǎng)上持續(xù)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。“所有的管理內(nèi)容都成倍地增長(zhǎng)，現(xiàn)金流的管理、業(yè)務(wù)的可持續(xù)運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量一致性的保障，所有這些冰山下不可見(jiàn)的管理活動(dòng)都成倍地增長(zhǎng)，”古丁補(bǔ)充道?！拔覀兛焖儆行虻貏?dòng)員組織起來(lái)，經(jīng)受住了考驗(yàn)。”

7.外部（Extend）

經(jīng)過(guò)最初的幾年創(chuàng)新嘗試，幾乎每一個(gè)行業(yè)里的企業(yè)都意識(shí)到成功的創(chuàng)新離不開(kāi)外部的協(xié)作。人才和知識(shí)的流動(dòng)不斷沖擊著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和地域的限制。借力于企業(yè)外的人才和專業(yè)技能，成功的創(chuàng)新企業(yè)總是能夠加快創(chuàng)新，找到新方法為消費(fèi)者以及整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值。

與外部合作伙伴合作，并不局限于單純地購(gòu)買新創(chuàng)意和行業(yè)資源，它也涉及共同承擔(dān)成本，以及找到更快進(jìn)入市場(chǎng)的方法。蘋果在這方面是最著名的例子。蘋果的第一代iPod組件幾乎全部由外部合作伙伴開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。正是因?yàn)橛行У亟栌昧送獠苛α?，蘋果才做到了在短短九個(gè)月內(nèi)就完成了iPod從概念設(shè)計(jì)到市場(chǎng)投放的整個(gè)過(guò)程。美國(guó)國(guó)家航空和宇宙航行局（NASA）的艾姆斯（Ames）研發(fā)中心不僅聚集了全球的合作伙伴——與立陶宛、沙特阿拉伯、瑞典等不同國(guó)家合作進(jìn)行衛(wèi)星發(fā)射，同時(shí)也與那些新崛起的企業(yè)比如空間X（SpaceX）展開(kāi)緊密合作。

卓越的創(chuàng)新公司總是在自己的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)上投入大量資源，以確保得到更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的回報(bào)。同時(shí)它們會(huì)努力使自己成為生態(tài)系統(tǒng)里合作伙伴的第一選擇，努力匯聚最佳的創(chuàng)意和人才。這樣的目標(biāo)并非唾手可得，企業(yè)需要的是一個(gè)系統(tǒng)的方法。

首先，它們清點(diǎn)自己的合作伙伴，并調(diào)查清楚自己究竟在跟多少公司合作。讓人驚訝的是，只有少數(shù)企業(yè)對(duì)此有清楚的認(rèn)識(shí)。然后，他們會(huì)決定自己需要多大的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模來(lái)支持自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略——是四家還是五家合作伙伴？這一過(guò)程會(huì)讓它們更加精煉自己的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，對(duì)公司外的各種可能性有更好的把握。卓越的創(chuàng)新公司也會(huì)定期地審視檢查自己的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)臄U(kuò)張或者收縮，定義復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和合同條款來(lái)激勵(lì)自己的協(xié)作伙伴。成為真正的戰(zhàn)略合作伙伴意味著要做很多工作，其中很重要的一條是清晰地定義這樣的合作伙伴關(guān)系可以給下游的企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值。是品牌的提升，市場(chǎng)的延伸，還是某一細(xì)分市場(chǎng)的穿透力？同時(shí)，這種合作伙伴關(guān)系也要求雙方真正堅(jiān)持落實(shí)公平透明的合作原則。

此外，擅長(zhǎng)借力于外部網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，往往對(duì)自己在創(chuàng)新項(xiàng)目不同階段所需要的能力有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。一般來(lái)講，它們?cè)陧?xiàng)目初期往往發(fā)展一個(gè)相對(duì)較大的網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)隨著新產(chǎn)品或者服務(wù)市場(chǎng)化的臨近，會(huì)逐漸變得更加具體化、專業(yè)化，因?yàn)榈侥莻€(gè)階段，新供給的設(shè)計(jì)已經(jīng)相對(duì)定型。

8.動(dòng)員（Mobilize）

卓越的企業(yè)如何鼓舞、支持并獎(jiǎng)勵(lì)那些有創(chuàng)新想法和行為的人才？它們總是會(huì)找到方法把創(chuàng)新根植到自己的企業(yè)文化的脈絡(luò)中去。

它們不會(huì)忘掉我們提到的第一條：用抱負(fù)把創(chuàng)新、戰(zhàn)略和績(jī)效緊密聯(lián)系在一起。當(dāng)一家企業(yè)落實(shí)了創(chuàng)新的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并定義了市場(chǎng)空間，企業(yè)的精力就會(huì)更加集中。隨著創(chuàng)新抱負(fù)變成跨部門協(xié)作的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者可以用恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)來(lái)說(shuō)明責(zé)任。

發(fā)現(xiàn)集團(tuán)正在南美、英國(guó)、美國(guó)、中國(guó)以及其他一些國(guó)家和地區(qū)顛覆我們傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)里的醫(yī)療和人壽保險(xiǎn)業(yè)。在半年一次的全球業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審會(huì)上，他們把創(chuàng)新作為其中一個(gè)考核指標(biāo)，納入到集團(tuán)大約一千多名高管的業(yè)績(jī)考核中。“所有的高管每年都必須進(jìn)行創(chuàng)新嘗試，”集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO阿迪里安.高爾這樣評(píng)論，“除了創(chuàng)新，他們別無(wú)選擇?！?/p>

為了進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)調(diào)整也許是必要的。這并非意味著架構(gòu)調(diào)整是一劑靈丹妙藥(我們對(duì)此做過(guò)深入地研究，并不相信這種靈丹妙藥的存在)，而是因?yàn)檫@種調(diào)整可以更好地促進(jìn)部門間的互相學(xué)習(xí)和協(xié)作，以及大膽地對(duì)新的創(chuàng)意進(jìn)行驗(yàn)證。企業(yè)必須幫助員工更加自主地互相分享創(chuàng)意和知識(shí)。比如可以把不同創(chuàng)新項(xiàng)目組集中在一個(gè)地方工作，可以在每一個(gè)項(xiàng)目組中放進(jìn)去一些新鮮的血液，確保從每次成功和失敗中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都被很好地記錄下來(lái)并被所有的團(tuán)隊(duì)所消化吸收，對(duì)那些越挫越勇的創(chuàng)新者也給予一些特別的嘉獎(jiǎng)。

企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和敢于試驗(yàn)新想法的氛圍，需要長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)和呵護(hù)，尤其是在那些較大的成熟企業(yè)中。成熟的大公司往往有較強(qiáng)的文化和自己的做事方式，而這些方式在公司的歷史上確實(shí)是行之有效的。一些企業(yè)設(shè)立了一些“創(chuàng)新車庫(kù)”，即在正常的工作環(huán)境之外，把一小部分有創(chuàng)新勁頭的人組織起來(lái)，從事一些重要的創(chuàng)新項(xiàng)目。同時(shí)嘗試把他們的工作方式擴(kuò)展到更大的企業(yè)組織中。比如美國(guó)國(guó)家航空和宇宙航行局，一共有十個(gè)科研中心，但更倚重于硅谷的艾姆斯研究中心去維護(hù)前研發(fā)總監(jiān)皮特.沃登所謂的“反叛精神”，從而擔(dān)當(dāng)起整個(gè)美國(guó)國(guó)家航空和宇宙航行局的前沿實(shí)驗(yàn)室角色。

大的企業(yè)不太容易完成自己的再造過(guò)程并發(fā)展成為創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)先者。太多的文化因素和例行程序阻礙著創(chuàng)新的發(fā)展。對(duì)那些想嘗試的企業(yè)來(lái)說(shuō)，卓越的創(chuàng)新能力培育經(jīng)常需要多年的努力，并觸及大部分的組織單元。我們的經(jīng)驗(yàn)和研究表明，任何想踏上創(chuàng)新征程的企業(yè)都需要認(rèn)真研究、借鑒并消化那些在創(chuàng)新領(lǐng)域取得卓越成就的企業(yè)的最佳實(shí)踐，這樣才能極大地提高創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的成功率。

總而言之，這八個(gè)關(guān)鍵要素將可以在企業(yè)的組織架構(gòu)和文化基礎(chǔ)上構(gòu)建起企業(yè)的創(chuàng)新平臺(tái)。

（殷長(zhǎng)喜 編譯）