國企改革要點九問
——訪國務院國資委研究中心專家 彭建國

文/本刊記者 李亮子聶晶晶

國企改革要點九問
——訪國務院國資委研究中心專家 彭建國

2015年是國企改革的“設計”之年，2016年就是國企改革的“施工”之年，國企改革需要以點帶面進行推進，試點會逐漸擴大。從時間上看，去年是四項試點涉及六家企業，今年是十項試點有更多的企業成為試點單位。

通過試點來探索國企改革過程中的問題，未來應該會有更多更大范圍的試點推進國有企業改革的進程。

彭建國國務院國資委研究中心專家

國企管理：國有資本投資公司、運營公司該由誰監管？

彭建國：我個人認為，由國資委監管的中央企業改組組建過來的國有資本投資公司、運營公司應該由國資委監管，國務院直接組建國有資本投資公司、運營公司試點工作應由國資委會同財政部、發改委負責。根據《指導意見》精神，下一步深化國資管理體制改革的方向是推進經營性國有資產集中統一監管。根據相關文件要求，要積極穩妥推進這項工作，將全部經營性國有資產納入統一的監管體系、實行統一的流程標準和統一的監管政策，實施預算全覆蓋。一些地方國資管理體制深化改革工作步子較快，逐步將大部分經營性國有資產納入到國資委的統一監管，根治“多龍治水”、政出多門、資源散亂現象，構建大國資格局。

國企管理：國有資本投資公司、運營公司區別在哪里？

彭建國：社會上關于兩類公司的認識，目前存在差異。我個人認為，國有資本投資公司和國有資本運營公司總體上有區別。國有資本投資公司應著眼于國家重要產業的培育，主要以項目投資搞實業為主，這些項目和實業應該對國家培育重要產業有戰略意義。投資公司成立的方式最好是在現有央企的基礎上以改建為主。國有資本運營公司主要是股權管理、股權運作，其主要功能是實現國有資產的保值增值。說到兩者的區別，用一個形象的比喻就是，國有資本投資公司是“養孩子”，國有資本運營公司是“養豬”。“養孩子”就是培養接班人，期望其未來承擔責任。“養豬”是為了賺錢，養肥了就賣了。投資公司除財務管理之外還有戰略管理，運營公司則以財務管理為主。兩者都是國資委以管資本為主的專業化運作平臺，都需要體現國家戰略，也都需要保值增值。兩者可能會各有側重，但隨著企業發展和市場變化，側重點也會發生變化。因此，需要通過試點實踐來探索經驗和路子。

《國企管理》：國企薪酬改革中，哪些問題亟需厘清？

彭建國：薪酬改革目前實際存在兩個問題。第一個是高層和中層薪酬出現倒掛問題。一級公司的總經理比二級公司的總經理薪酬低，通俗說就是“兒子的工資高，老子的工資低。”第二個是不平衡的問題。同樣職位的管理者薪酬卻差別很大。解決目前存在的這些問題，最根本的辦法靠深化改革，其中重要的一條就是，薪酬體系改革一定要跟選人用人體制改革緊密結合起來。我認為，將來國企高管分兩大類：一類是國家任命的產權代表，是體制內的干部，作為國家公職人員，有隱性行政級別，算是官，當官就不能發大財，按照薪酬改革文件取得由三部分組成的結構工資；另一類就是市場化選聘的經營管理者，是體制外的職業經理人，算是真正的企業家，應采用市場化的薪酬體制。這兩類是魚和熊掌不可兼得，國家官帽和市場化高薪只能選擇其一。將來國有企業管理人員絕大多數應該是市場化的職業經理人，其中經理層應該主要是市場化的職業經理人。

職業經理人制度能否推行好，關鍵在于整個改革制度是否能配套完成。未來，把整個經營團隊都推行職業經理人制度，把整個環境都改變了，這樣職業經理人就能充分發揮作用。

《國企管理》：如何分清黨委與董事會、監事會、經理層的職責權限？

彭建國：公司的法人治理結構，從形式上看，非常完美。但是從實際運行來看，存在一定欠缺。完善公司治理，關鍵是解決治理主體的分工問題，需要在公司章程里明確規定，分清職責權限。

對于黨委與董事會、監事會、經理層的關系，22號文件要求是實行“交叉任職、雙向進入”的領導體制，董事長由黨委書記兼任，黨委委員依法進入董事會、監事會、經理層；另一方面，董事會、監事會、經理層成員中符合條件的黨員，依據程序進入黨委會。

落實董事會職權就是要依法落實企業應有的權力。當前落實董事會職權，除了高管的選聘權、考核權和薪酬決定權這三個方面外，還有企業戰略規劃制定權、工資總額備案和重大財務管理權。

《國企管理》：推行職業經理人制度和市場化選聘經營管理者，有什么區別和聯系？

彭建國：市場化選聘是通過市場把人才選過來，這是第二項試點，第三項試點就是職業經理人制度。從兩者的聯系看，都是從市場選聘過來的。兩者的區別在于，市場化選聘試點只是尋找職業經理人的方式，職業經理人試點是探索對經營管理者進行市場化選進、任用、退出的一整套人事制度。具體區別有三：一是考核目標不同，職業經理人只考核經營指標的完成，不考慮其他政治責任和社會責任；二是薪酬待遇不同，職業經理人是完全的市場化待遇，一般不去主觀事先設上限；三是職業經理人身份不轉換，市場中來市場中去。

《國企管理》：推行員工持股應該把握哪些關鍵因素？

彭建國：混合所有制企業員工持股問題比較敏感，混合所有制企業員工持股要做，但要謹慎規范做，要試點先行。做的過程中需要做到分門別類，對于持股企業和人員的范圍、持股方式等進行細致劃分的設計。對于壟斷性企業，原則上不應搞員工持股。員工持股適合在市場競爭激烈、技術密集等人力資本貢獻占比較大的企業里推進，目的是為了提高員工的積極性。最好采用對增量持股方式，因為存量部分比較難評估，容易出現國有資產流失的問題。對于持股人員范圍，既不能搞全員持股、平均持股、福利持股，又不能搞成企業領導層少數幾個人的MBO，應讓高管和其他管理骨干、營銷骨干、技術骨干共同持股，因為這些人與企業發展關系重大。員工持股應著眼建立長期激勵機制。

《國企管理》：國企兼并重組要遵循哪些規律？

彭建國：我個人認為，目前國有資本、國有資產、國有企業的結構有過于散亂的問題，兼并重組很有必要。如何做？首先，國企的兼并重組要遵循市場經濟規律和企業發展規律，不能走形式。其次，整合資源不能是表面上的整合，不是物理的鏈接，而是要起化學變化，實現企業內部業務板塊的優化和流程的重塑，要達到1+1大于2的效果。第三，下一步兼并重組的力度應加大、步子應加快，但必須是一企一策，成熟一戶推進一戶，切不可盲目刮風。

《國企管理》：重點領域混合所有制改革過程中應注意哪些問題？

彭建國：壟斷行業改革，是下一步全面深化改革的重點之一。對壟斷行業改革，總體思路是保留中間放開兩端，即保留中間的自然壟斷環節，由國家資本控制；放開兩端非自然壟斷環節，引入非國有資本形成市場競爭。我個人的看法，破壟應該是破除行業壟斷，而并非僅僅是破除原來的國有企業壟斷。如果行業壟斷不破除，而是由混合所有制企業壟斷甚至國民企業或外資企業壟斷來替代現有的國有企業壟斷，這會造成更加可怕的后果。因此，我個人一直認為，改革一定要有先后順序，必須先破除行業壟斷后再推進混合所有制改革，企圖以國企混改來打破壟斷，一方面難以真正達到破壟的目的，同時因壟斷資源的價值難以評估可能造成國有資產流失，這可能會給發展混合所有制經濟帶來難以解決的問題和麻煩。

另外，我個人不建議普遍在特大型國有企業集團層面搞混合所有制改革。我們搞混改的根本目的是轉換企業經營機制，而不是財務融資。只有1%股權份額的民企在混合所有制的過程中難以起到轉換機制的作用。對于特大型國企搞混合所有制，可以考慮就某一個業務板塊的增量部分搞，國有企業拿一部分錢，民營企業拿一部分錢成立新公司搞混合所有制，這樣才能保證民營企業的話語權，才能真正搞活企業機制。

《國企管理》：如何正確認識試點中提到的剝離企業辦社會的問題？

彭建國：剝離企業辦社會，并不是新的工作，也實施一段時間了，取得了重要進展和成果，剝離了部分企業歷史負擔，但也還存在諸多國有企業辦社會的問題，如“三供一業”、“廠辦大集體”等問題。前面容易做的基本上都做了，越到后面改革難度越大，所以要通過搞試點的方法進一步向前推進。國有企業作為獨立的市場主體，就要公平競爭，不能背著包袱前進，所以必須要放下這些歷史包袱。