央企重組
——走向主動(dòng)

文/本刊記者王棕寶

央企重組
——走向主動(dòng)

中央企業(yè)重組的路徑主要是加法和減法。如果說在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革之前央企的重組是被動(dòng)的，那么2015年12月份開始密集重組，說明央企重組由被動(dòng)狀況走向主動(dòng)。國冶金科工集團(tuán)有限公司宣布實(shí)施戰(zhàn)略重組，中冶3500億資產(chǎn)并入五礦，成為其全資子企業(yè)。12月11日，中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司與中國海運(yùn)（集團(tuán)）總公司整合方案獲批，集團(tuán)名稱為中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)有限公司（中遠(yuǎn)海運(yùn)），5000億元資產(chǎn)航運(yùn)浮出水面。僅短短10天就有3起重組，涉及6家央企近萬億資產(chǎn)。到了12月29日，國資委發(fā)布公告稱，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國外運(yùn)長航集團(tuán)有限公司整體并入招商局集團(tuán)有限公司，成為其全資子企業(yè)。

至此，國資委直接監(jiān)管中央企業(yè)從2015年年初的116家減至106家。2015年成為中央企業(yè)兼并重組的落地年，年初的種種兼并傳聞大部分坐實(shí)。

李錦對(duì)此評(píng)價(jià)說：“在供給側(cè)改革提出前是被動(dòng)重組，基本上處在按兵不動(dòng)的狀況，雷聲大就下了幾點(diǎn)雨，比較有影響的是南北車合并。在供給側(cè)改革提出來以后，雨點(diǎn)就嘩啦啦的下來了，在短短的十天內(nèi)國資委就宣布6家央企的重組。”

但是他也強(qiáng)調(diào)說，真正的大雨還沒有到來，現(xiàn)在還是試點(diǎn)階段。

李錦補(bǔ)充說，2015年9月國務(wù)院公布《深化國有企業(yè)改革指導(dǎo)意見》的文件后，先后出臺(tái)了二十多個(gè)配套文件，混改方案出臺(tái)了，但是重組方案還沒有出來。解決重組問題的方案還沒有出臺(tái)，重組的高潮還沒有到來。

中國人民大學(xué)國家發(fā)展與戰(zhàn)略研究院執(zhí)行院長劉元春也有類似的觀點(diǎn)。他對(duì)本刊記者說，“過去雖然在兼并重組方面做出了一些舉措，但是速度慢。離我們的預(yù)期目標(biāo)還比較遠(yuǎn)。那么下一步改革中重要的內(nèi)容，是從管人管物管資產(chǎn)所形成的這種僵化的利益結(jié)構(gòu)過渡到管資本的方式上來。只有做到這一點(diǎn)才能破除傳統(tǒng)利益結(jié)構(gòu)，才能夠使兼并重組的速度加快。當(dāng)然，另外一個(gè)就是在國企分層原則下，很多領(lǐng)域應(yīng)該強(qiáng)化效率導(dǎo)向。”

如果說在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革之前央企的重組是被動(dòng)進(jìn)行，那么在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景中，央企兼并重組有哪些特點(diǎn)呢？

北京交通大學(xué)中國企業(yè)兼并重組研究中心主任張秋生教授接受本刊記者采訪時(shí)說，“兼并重組是供給側(cè)改革的一種手段，也是提升中國企業(yè)競爭力、改善市場狀況的有效手段，它是一種很普遍和很通行的手段。”他說，兼并重組不是失敗的表現(xiàn)，是市場合理配置資源的一些有效手段，是讓各個(gè)企業(yè)找到最合理的婆家的手段。所以隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在觀念上也要更新和進(jìn)步。

國務(wù)院國資委主任肖亞慶在兩會(huì)期間回答中外記者提問時(shí)，對(duì)下一步工作安排單獨(dú)拎出一條闡述央企重組問題。他說，要推動(dòng)中央企業(yè)的調(diào)整重組，優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)。2015年6對(duì)12家中央企業(yè)重組，效果不錯(cuò)。今年會(huì)加大力度。

李錦說，央企重組是供給側(cè)改革的一項(xiàng)主要內(nèi)容，在沒有供給側(cè)改革之前重組就是重組，在供給側(cè)改革背景下的重組和清退互為支持。

張秋生北京交通大學(xué)企業(yè)兼并重組研究中心主任

通過兼并重組產(chǎn)生資產(chǎn)規(guī)模更大、競爭能力更強(qiáng)的超級(jí)航母。

現(xiàn)階段是試點(diǎn)與推廣并行，看數(shù)量更要看質(zhì)量

2014年7月15日提出的四項(xiàng)試點(diǎn)就是試點(diǎn)，而本次推行的十項(xiàng)試點(diǎn)，是試點(diǎn)與推行推廣相結(jié)合，不是單純的試點(diǎn)。本次的“中央企業(yè)兼并重組試點(diǎn)”也不例外，并不單純是試點(diǎn)，而是試點(diǎn)與推行相結(jié)合的階段。

李錦綜合分析了在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整背景下的央企兼并重組，他認(rèn)為有以下6種模式：一，中國南車和中國北車為代表的“對(duì)等合并”屬于橫向聯(lián)合強(qiáng)強(qiáng)合并模式；二，中遠(yuǎn)、中海屬于集團(tuán)層次合并、產(chǎn)業(yè)鏈條重組模式；三，中冶和五礦是兼并式重組，既有重組的特征，又有清理退出的特征，將二者的優(yōu)勢資源結(jié)合到一起，消除劣勢，屬于資源組合模式；四，央企相互參股是一種資本重組方式；五，2014年三大電信公司共同出資100億元注冊設(shè)立的中國通信設(shè)施服務(wù)股份有限公司，這被稱為共享競合為核心的“鐵塔模式”；六，央企與民營企業(yè)混合所有制的重組模式。

李錦認(rèn)為，改革需要試點(diǎn)，但是不能形成試點(diǎn)依賴癥，不能干什么事都等著試點(diǎn)，這樣就太晚了。其實(shí)，以上6種模式并不是試出來的，而是干出來的。

對(duì)于重組的目的和效果，劉元春表示，無論選擇哪種重組模式，在企業(yè)脫困的基礎(chǔ)上進(jìn)行一些新布局的需要是不變的。他說，“目前整個(gè)央企的債務(wù)率還是很高，從今年年初所公布的很多央企的績效來看，債務(wù)率還處于一種惡化狀態(tài)，通過這種兼并重組、資產(chǎn)的剝離等舉措使企業(yè)脫困是目前很重要的一個(gè)方面；同時(shí)在脫困的基礎(chǔ)上能夠通過一些改革和調(diào)整使企業(yè)具備新的活力，為下一輪戰(zhàn)略性的調(diào)整和戰(zhàn)略性的增長，提供戰(zhàn)略性的支持。”

通過兼并重組使企業(yè)增強(qiáng)國際競爭力方面，對(duì)此劉元春和張秋生的看法頗為一致。張秋生對(duì)本刊記者說，“中央企業(yè)從市場經(jīng)濟(jì)的角度來看被比喻成國家隊(duì)，是要和國際產(chǎn)業(yè)巨頭競爭。為了更好的參與國際競爭就需要企業(yè)具有一定的規(guī)模和創(chuàng)新。所以不用糾結(jié)中央企業(yè)到底是多少家，關(guān)鍵是看這些企業(yè)在所有的領(lǐng)域是否都有國際競爭力。”他舉例說，中國鐵建、中國交建等這些企業(yè)已經(jīng)融入了國際競爭，在國際舞臺(tái)上就是代表中國企業(yè)跟國際大公司競爭。

劉元春說，“對(duì)于很多行業(yè)，國有企業(yè)的兼并重組要從全球經(jīng)濟(jì)的視角來定位。過去很多國企雖然在行業(yè)內(nèi)屬于巨無霸，但是內(nèi)部的惡性競爭導(dǎo)致在全球競爭中處于一種很不利的位置。通過兼并重組產(chǎn)生資產(chǎn)規(guī)模更大、競爭能力更強(qiáng)的超級(jí)航母也是必要的；從國際上的競爭戰(zhàn)略來說，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來講，進(jìn)一步的兼并重組壯大國有企業(yè)在國際層面的競爭實(shí)力也是很重要的。”劉元春還提出，兼并重組本身就需要一些機(jī)制體制上的變化，特別是資產(chǎn)管理模式上，必須要有一些重大的調(diào)整，而不是簡單的進(jìn)行規(guī)模性的擴(kuò)張。

李錦則強(qiáng)調(diào)要按照實(shí)際情況分門別類實(shí)施，在試點(diǎn)中已經(jīng)進(jìn)行的工作還需要在試點(diǎn)中繼續(xù)解決。李錦以中國南車和中國北車為例闡述了他的思考，主要是8個(gè)字：內(nèi)外有別，統(tǒng)分結(jié)合，該分則分，該合則合，即在國外成立總公司，把國外的合并起來，與法國、德國、日本競爭，國內(nèi)的業(yè)務(wù)則不要合并，避免壟斷現(xiàn)象的加劇。

中國南車和中國北車為代表的“對(duì)等合并”屬于橫向聯(lián)合、強(qiáng)強(qiáng)合并模式。

鐵塔模式拎出來單說，在網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)中可推廣

在央企重組過程中，鐵塔模式尤其受到國務(wù)院國資委的重視。國務(wù)院國資委主任肖亞慶，以“三大油”存在的問題為切入點(diǎn)，在講述完以鐵塔公司為代表的共享競合模式后說，我們要盡可能用市場化的辦法，使內(nèi)部的效率提高，既搞產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向整合，也在同行業(yè)之間做一些橫向的整合，使我們的資源能夠共享、服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)、價(jià)格能夠降下來，使得企業(yè)運(yùn)行更加順暢，特別是對(duì)市場的反應(yīng)更快。

李錦分析說，原來移動(dòng)、電信和聯(lián)通三大通信公司建的發(fā)射塔都選擇了某一個(gè)最佳地區(qū)，一家建一個(gè)，浪費(fèi)了很多資源。所以每家出一定的股份共同享用這些技術(shù)資源，就減少了很多浪費(fèi)，又給社會(huì)提供了很好的服務(wù)。

2014年7月由三大電信運(yùn)營商出資成立中國鐵塔公司，成功實(shí)現(xiàn)通信行業(yè)資源共享、減少重復(fù)建設(shè)、提升效率效益，2015年節(jié)約行業(yè)投資近500億元。

鐵塔模式在國資系統(tǒng)備受推崇，有望在接下來多個(gè)領(lǐng)域企業(yè)改革中重點(diǎn)呈現(xiàn)。

李錦對(duì)本刊記者說，肖亞慶主任專門說鐵塔模式意味深長。下一步鐵塔模式不是簡單復(fù)制而是推廣，石油、天然氣、電力、電信、鐵路交通等具有壟斷特征的領(lǐng)域，可能會(huì)推行類似鐵塔模式的整合。他舉例說，目前石油管網(wǎng)正在與大型石油石化公司進(jìn)行分離，它很可能就會(huì)成為下一個(gè)運(yùn)用鐵塔模式的石油企業(yè)。

張秋生對(duì)本刊記者說，鐵塔模式是把這三個(gè)公司最需要的核心骨干基礎(chǔ)設(shè)施給管起來，避免骨干基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)投資、重復(fù)競爭，而剩下的讓他們高度去競爭，既減少了競爭提高了效率，又促進(jìn)了競爭促進(jìn)了效率，這是一個(gè)很好地路子。

中央企業(yè)中許多具有這種特點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)都適合這種模式。張秋生舉鐵道企業(yè)的例子說，“鐵路線是鐵路公司的競爭基礎(chǔ)，20世紀(jì)80年代，美國大量拆鐵路，原因是高度競爭產(chǎn)生的產(chǎn)能過剩，當(dāng)公司合并后，就需要將一些并行的鐵路線拆掉。”

張秋生說：“鐵塔公司給出的啟示就是，一些關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施要保持在一家公司手里的，將其他的可競爭部分拿出來競爭。如電力企業(yè)中的電網(wǎng)、石油企業(yè)中的運(yùn)輸管網(wǎng)等。凡是具有網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)特點(diǎn)，其實(shí)都可以走這條路子，凡是在實(shí)體網(wǎng)上需要密集型投資的企業(yè)，都可以從鐵塔模式上得到啟示。”

中央企業(yè)的兼并重組在國企改革中是主力軍，因?yàn)樗鼔K頭大、掉頭難、風(fēng)險(xiǎn)多，所以才需要一系列的試點(diǎn)，通過試點(diǎn)解決問題、積累經(jīng)驗(yàn)，防止社會(huì)震蕩，防止國有資產(chǎn)流失，防止經(jīng)濟(jì)效益明顯下降。

央企重組是重新洗牌的過程，企業(yè)數(shù)量的多少和采取什么樣的兼并重組模式不是目標(biāo)，最重要的是按著供給側(cè)的需求來組合。肖亞慶主任在今年兩會(huì)的記者會(huì)上表示，對(duì)于國家戰(zhàn)略需要、央企有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，比如航空航天、核電、高鐵、新能源、新材料、智能電網(wǎng)等，要加大投入力度。對(duì)于央企長期虧損和資不抵債的低效無效資產(chǎn)，要加大處置力度，積極化解過剩產(chǎn)能。

中央企業(yè)重組的路徑主要是加法和減法。在鏈條中處于中高端的，做加法的多，中低端的做減法。就是該加的加上，該減的減掉，該強(qiáng)壯的壯起來，該瘦的瘦掉，讓央企強(qiáng)身瘦體，提質(zhì)增效升級(jí)。