宜家宜“市”創業史

綜合整理/見習記者 米 瑋

宜家宜“市”創業史

詩經有云：“之子于歸，宜家宜室。”作為很早提出全球化戰略的宜家公司，到底是如何做到宜家也兼顧“宜市”的呢？

宜家，從零售商到世界聞名，以至成為許多人心目中的購物天堂，其中雖不乏時機作用，但也與其管理經營理念不可分割。

“早熟”的商業奇才

宜家的創始人英格瓦·坎普拉德1926年出生在瑞典南部的斯馬蘭。農場主的家庭出身使得他過著優越的生活，家庭的熏陶使得英格瓦·坎普拉德在年少時就立志要開辦一家屬于自己的公司，并隨之顯現出了驚人的天賦。

5歲的坎普拉德看到莊園周圍人家的火柴用量很大，又非常短缺，靈機一動，找人代他從集市花88歐爾買回了100盒。坎普拉德懷抱著火柴，先找到他的奶奶，推銷自己的商品，奶奶稱贊完他的機靈后，買下了幾盒。謀取利潤的滋味使坎普拉德滿懷信心地將火柴推銷給左鄰右舍。不到一天，他就把火柴全部賣了出去。賺到手的100歐爾使坎普拉德異常興奮，這種興奮促使著他樂此不疲的騎著自行車滿鎮子穿梭，推銷圣誕卡和墻帷，以及兜售新抓的魚。

11歲那年，他販賣樹種到一家農場，做成了他一生中的第一筆“大買賣”。坎普拉德說，從那開始他就打定主意今后要做個商人。當時他有個偉大的榜樣——被譽為“火柴大王”的伊瓦·克羅格。克羅格是瑞典知名企業家，在年輕時，作為建筑企業家在南非和美國取得了成功。第一次世界大戰后，克羅格回到歐洲創立了一家實力雄厚的公司，從事火柴的生產和銷售，并把旗下瑞典火柴控股公司發展為企業集團。晚年的克羅格控制著全球至少33個國家的火柴市場，掌握著全世界60%的火柴產量。

坎普拉德的愿望能夠得以實現，與家人對待他的行為方式分不開。自從賣過火柴之后，奶奶便成為他忠實的顧客。不論需要與否，都會從孫子的手中買下各類小商品，盡管數量不多，但給了坎普拉德繼續經銷買賣的勇氣。

被信任也是坎普拉德能不斷進步與成功的原因之一。在10歲那年，他向父親借了90克郎。這在當時可是一筆不小的數目，但父親還是坦然將錢交給兒子，他相信坎普拉德的經營能力。結果，他沒有辜負父親的厚望。1943年春天，坎普拉德決定在去哥德堡商學院上學前創辦自己的公司，但由于只有17歲，申辦公司必須首先得到監護人的許可。于是，他求助于叔叔。叔叔沒有認為他的舉止可笑，沒有嘲笑他癡心妄想，而是停下手中的活計，將坎普拉德引進家中，給他倒上咖啡，然后坐在桌子旁說：“孩子，你仔細講一講你想辦的公司。”當坎普拉德將心中的計劃全部講一遍后，叔叔沉思了一會便同意了他的請求。

之前的一切，對于坎普拉德而言都只是牛刀小試，這一次，他把眼光投向了家具行業。二戰之后的瑞典，正處于經濟迅速發展時期，農村人口迅速減少，城市卻在不斷增多和擴大。年輕人迫切需要找地方住下來，人們需要盡可能便宜地裝修新房子。當時，瑞典政府對人們使用家具提出的建議是：既要方便生活，又要有利于健康。坎普拉德的“宜家”可謂是應運而生。

當時瑞典國內家具市場被制造商、零售商壟斷，它們靠彼此間的訂貨合同排斥新的競爭對手。為了應對各類針對宜家產品的封殺，坎普拉德找到一家廢棄的舊廠房，并把它改造成第一個宜家倉庫兼展廳，從此第一間“宜家專賣店”正式誕生。

管理中的“宜家哲學”

為了給員工強調民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個家具商的信仰》，并成為了宜家圣經。他一再重申：為大多數人創造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統的局限而成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。即使在宜家加大全球發展的步伐時，它也力求保持自己的企業文化。坎普拉德直接表示：宜家向來堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典的文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受不到自己屬于宜家。宜家除了把簡潔、價格合理的產品帶到全球市場，也把北歐式的平等自由精神傳播到了各地。

在品牌策略上，宜家也反其道而行之。連續三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資廣告。事實上，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告宣傳。就像英國一家媒體對宜家的評語：“它不僅僅是一個店，它是一個宗教。”宜家的員工就是這種品牌宗教的神職人員，在經過系統的培訓和價值熏陶后，他們把一套生活態度、價值格調傳達給教民——那些每年3億多進入宜家的顧客。

為了讓更多的顧客成為宜家的品牌布道者，宜家不僅提供廣泛的設計精美、實用、低價的產品，而且也把產品跟公益事業進行聯姻。宜家開始有計劃地參與環保事宜，甚至表示不會無視童工、種族歧視等社會現象，不會使用來自原始天然森林的非法木材，將可持續發展理念厚植品牌之中。

創始人坎普拉德是這樣解釋宜家精神：“真正的宜家精神，是依據我們的熱忱，我們持之以恒的創新精神，我們的成本意識，我們承擔責任和樂于助人的愿望，我們的敬業精神，以及我們簡潔的行為所構成的。”

市場中的“宜家藝術”

“宜家”的秘密是什么？許多人認為宜家的成功在于它創造了一種特別的購物感受，如商店布局、沒有銷售員、瑞典美食，以及由顧客自己組裝家具等等。但這些只是表面現象，最關鍵的是它以低價銷售高質量的商品。這才是它征服市場的武器。與競爭對手相比，宜家銷售的家具價格平均要低30%至50%。同時，還在不斷降價，與此相反的是，不少家具零售公司的價格卻往往隨時間上漲。

從創建初期，宜家就決定與消費者中的“大多數人”站在一起。這意味著宜家要同時滿足很多不同品位、夢想、追求以及財力的需求，希望改善家居狀況并創造美好生活的人的需要。針對市場，宜家的產品定位于“低價格、精美、耐用”的家居用品，打出“有價值的低價格”口號。它的目標是保持產品的價格不至于太高，但又不會讓顧客覺得它是便宜貨。要做到這一點，降低成本成了不二法門。實際上，降低成本也貫穿了宜家產品的全過程，從產品設計、生產到運輸和營銷，坎普拉德無時不想著成本二字。為此，他曾經說過：“資源的浪費，在宜家是一種致命的過失。一個沒有成本核算的目標計劃是決不能被接受的。”

中國市場雖然廣泛，但普遍消費水平低，原有的低價家具生產廠家競爭激烈接近飽和，國外高價家具也鮮有問津。于是宜家把目光投向了大城市中相對比較富裕的階層。宜家在中國的市場定位是“想買高檔貨，而又付不起高價的白領”。這種定位是十分巧妙精準的，原因如下：IKEA作為全球品牌滿足了中國白領們的心理；賣場的各個角落和經營理念上都充斥異國文化；免費贈送大本宣傳刊物，自由選購等特點。

這些已經吸引了不少知識分子、白領的眼球，加上比較出色的產品質量，讓宜家在吸引更多新顧客的同時，穩定了固有的回頭客群體。以至現在中國白領們把“吃麥當勞，喝星巴克咖啡，用宜家家具”已經當成了一種風尚。

責任編輯/藍玉才