推行個人績效在干部管理工作中的探索與實踐

付華安 吳兵 胡愛平 胡忠宇

近年來，南昌市進賢縣地稅局一直致力于法治型、服務型、責任型、效能型地稅機關建設，狠抓干部績效考核。但由于單位“新鮮血液”供給不足，平均年齡不斷增大，精通各領域業務的人員少之又少，不少干部工作上只求無過，缺乏生機和活力。針對以上諸多問題，該局在干部管理方面積極對推行個人績效進行探索和實踐，使干部職工能夠不斷適應稅收事業科學化、信息化、精細化、法制化需求，地稅干部隊伍的素質逐年提高。

一、當前地稅干部隊伍及管理工作的突出問題

自1994年國地稅“分家”至今，地稅部門所經歷的20年風雨見證了斐然成績，同時也鍛造了一支優秀的干部隊伍。在看到我們取得成績的同時，還必須看到我們基層干部隊伍建設和績效管理中存在的不足，也存在一些亟待解決的突出問題。其主要表現在以下幾方面：

（一）干部隊伍老齡化，履行崗位能力不強。有學者表示，一個優秀的團隊理想的年齡結構應為金字塔型，在金字塔的頂端，是代表50歲以上的高齡員工，而在中間部位的人數居中，代表35～50歲的中齡員工，而底部位人數最多，代表20～35歲的低齡員工。從進賢縣地稅局的干部年齡結構來看，卻呈現出極其不理想的“火炬”型。據統計，進賢縣地稅局共有干部123人，平均年齡45.6周歲。其中，30周歲以下的年青干部僅16人，占總人數的13%；31～40周歲有13人，占10%；41～50周歲有51人，占41%；50周歲以上的有43人，占35%。可見，地稅干部隊伍逐漸走向老齡化，缺乏青春活力，嚴重影響和制約著地稅事業的發展。

分段：50歲以上43人、41～50歲51人、36～40歲7人、35歲以下22人

從調查情況看，基層隊伍人員主要集中在36至50歲之間，35歲以下人員較少，青黃不接，斷層現象嚴重。因編制或其他原因，新進干部為數不多，造成的主要現象是：風華正茂、工作充滿朝氣的人少了；大多數干部一旦超過40歲就自我感覺上升通道被關閉而表現出“無所追求”。

（二）知識結構不合理。雖然近幾年來從省地稅局到縣地稅局都普遍重學習抓培訓，目前縣局干部學歷水平均有所提高，但知識結構仍顯不合理。據統計，進賢縣地稅局干部職工分別獲得研究生、本科、大專、中專、高中學歷人數分別為：1、73、42、4、3，分別占全局干部人數的0.8%、59.3%、34.1%、3.2%、2.4%。其中獲得三師證書7人，占比5.6%。進入省局人才庫2人（法律類1人、稅政類1人），市局人才庫5人（稅政類3人；征管類1人；稽查類1人）。

進賢縣地稅局獲得各階段學歷、證書人數統計

【餅狀圖】研究生、本科、大專、中專、高中

【柱狀圖（百分比）】“三師”、省局人才庫、市局人才庫

從上圖看，以上知識結構造成了以下幾個問題：高素質計算機信息技術崗位、公文寫作崗位等人才缺乏；高素質的稅收管理人員不多；熟悉稅收政策法規、有較高稽查施展技巧的人才太少，使人力資源匱乏，稅務工作成效平淡。

（三）管理體系不科學。一是績效反饋力度不夠。未能形成完整的閉環管理系統，績效考核結果更多地應用于干部職務調整、薪酬；通常把績效考核作為問題解決的手段，導致績效評價的短期效應，不利于績效評價規范干部行為、提高干部工作質量、實現機關使命和目標。二是考核目的不明確。在單位內部做的問卷調查顯示，受訪者普遍認為現在的績效管理考核的目的多偏向于核發獎金、職務升降等現實性的目的。但是實際上績效管理考核的最終目的是實現部門效能最大化，而并非大家理解的現實性、功利性目的。二是績效管理考核體系缺乏科學性和針對性。不少干部職工在考核過程中，未充分認識到考核指標，易造成對指標理解的偏差，不能正確評價工作的績效。目前績效管理以內部評估為主，缺乏第三方績效評估，很難做到績效考核結果的公正、公開、公平。比如個別部門不進行公開述職，或者根據主管的個人好惡，隨意內定工作人員的優劣等次；或者為緩和、減少單位內部矛盾，以一團和氣代替公平與競爭，通過輪流坐莊，大家平分秋色或利益均沾，使個人績效程序形同虛設。

二、推行個人績效的重要性和必要性

推動個人績效管理可以有效的優化資源配置，緩解因“隊伍年齡老化”、“履職能力不強”、“知識結構不合理”、“管理體系不科學”等因素造成的阻礙事業發展的矛盾。

（一）推行個人績效能為建設高素質隊伍助力。實施個人績效不僅能為廣大干部開辟一條職務晉升之外，具較大發展空間的級別晉升激勵渠道；同時將業務能力和個人績效作為考核重點，也為日益增多和專業化的技術人員提供一種較為科學的價值實現渠道，真正從根本上為建設高素質隊伍增添活力。但個人績效的推行必須建立在以下兩個基礎之上：一是要與“官本位”相對，確立“能力本位”的人力資源管理價值觀，有注重非能力因素轉向注重能力因素，實施中尤其要關注“競爭規則”和“機會公平”；二是個人績效體系的確定必須建立在科學、客觀的績效考核基礎上，就實施對象而言，其業績和能力應是可以科學測量和具體可比的。

（二）推行個人績效能為優化納稅服務添活力。納稅服務方面的個人績效應著重從業務數量和服務質量二個方面對辦稅服務員進行考核，按“工作量和工作質效”的計算方法，按月核實考核數據、按月兌現考核獎金，按月進行逐人點評。以真正“落地”的個人績效體系帶動大廳辦稅服務員提升服務質量和數量。例如：工作人員辦理的業務數量多，就可以多得津補貼和獎金；辦理的業務數少，就只能少拿津補貼和獎金。同時，將個人績效考核結果作為辦稅服務員調動、提拔的重要依據，直接與辦稅服務員年終評先評優掛鉤，得分最高者評為優秀，進行嘉獎，克服以往考評中憑印象評先進的弊端。

（三）推行個人績效能為不斷跨越爭先點激情。為適應新時期稅收工作的需要，人力資源的“云管理”模式——打破人才使用的部門限制，對人力資源實行集中分配、使用、評價、激勵和提升，對人才實行集中式虛擬管理，并與年終的爭先創優掛鉤。個人考評突出“三個重點”：即通過分析目標，看爭先創優的態度，評目標管理水平的高低；通過日常督查，看爭先創優的過程，評作風建設效果的好差；通過年終考評，看爭先創優的結果，評對地稅事業發展貢獻的大小。在績效認定上把握“三個尺度”，即工作爭先創優成果的難易、層次高低的程度和對地稅事業的貢獻大小。

三、個人績效在干部管理工作中的優勢

目前推行的個人績效考核，以全面反映和評估干部工作數量、質量狀況為重點，以全員參與、上下互動為特征，以計算機應用系統為依托，以有效的績效溝通、整改和兌現制度為保障。與傳統的績效辦法相比，其優勢體現在以下方面：

（一）考核內容上呈現客觀、量化的特點。傳統考核以模糊的、定性的指標為主，側重于對工作程序、規范的考核，缺少對工作數量、質量的量化考核。而個人績效則是以每個干部的定性與定量相結合、定量為主，既突出對結果性指標考核，又兼顧對過程性指標的考核，客觀、量化反映干部一定時期的工作狀況和工作能力。

（二）考核方式上強調實時、監控的特點。傳統考核采取定期集中檢查的方法，多是對較長一段時間后產生結果的事后大略評價。個人績效則是以日積月累為特點的考察方法，強調的是對日常工作的過程監控和工作狀況的實時反映。通過隨時反饋和比較干部一定時期內工作績效，指出干部日常工作中的成績和不足，及時改進和提高。

（三）考核導向上注重激勵、鼓舞的特點。傳統以“扣分制”為特征的考核由于缺少客觀、量化的考核標準，不看干多干少，只看有沒有差錯，容易形成“多干多錯多扣分”這種“鞭打快牛”的錯誤導向。個人績效則強化“多干多得，干好多得”的激勵導向，既看干多少，又看干得怎么樣，使考核由扣分為主的“處罰型”變得氛圍主要的“激勵型”，達到獎勤罰懶、獎優罰劣的目的。

（四）考核渠道上傾于雙向、互動的特點。傳統考核中存在著把溝通神秘化或形式化的傾向，被考核者只能模糊地判斷上級對自己的工作評價，卻無從知曉好壞在哪里，繼續發揚或改進的方向不明。而個人績效強調的是雙向的、互動的、及時的溝通，突出干部在考核中主題地位和參與意識。溝通貫穿于個人績效的全過程，特別關注當前工作中存在的問題和解決方法，旨在把個人考核過程變成自我檢查、自我提高的過程。

四、充分發揮個人績效在干部管理中的作用

個人績效管理的內容、指標、分值和系數的確定是一個導向問題。為營造績效導向文化，在推行績效管理過程中突出“三種機制”：以能力和業績為導向的評價機制，以貢獻大小、工作難易為基礎的分配機制，以獎勤罰懶、獎優罰劣為導向的激勵機制。把有關“人”的各項決定作為組織的“控制手段”，對素質、能力、態度、業績綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上，向每一個干部表明，機關“不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑實績說話”的文化導向。

（一）實施績效管理過程控制。在實施績效管理過程中，一是要加強機關日常工作的督促和檢查，對關鍵績效目標達成情況進行分析評判，對存在問題進行分析。二是要督促工作的落實，要建立工作考核底稿制度，根據完成工作的時限，進行有效考核。三是加強個人績效與機關績效的動態管理，通過對目標完成、行為規范、素質指標等方面的考核，激勵干部職工提高機關績效；通過對干部崗位能力、態度的考核，引導全體人員不斷提高自身能力水平和素質修養。

（二）加強績效溝通與輔導。機關績效溝通貫穿于機關績效管理的全過程，在機關績效管理的不同階段，應采取不同的績效溝通方式。一是在個人績效目標制定階段，要通過多種形式，如召開座談會、單獨溝通等形式，廣泛聽取基層的意見和建議，實現信息共享，進而制定個人績效目標計劃。二是在個人績效目標執行階段，部門要與被考核人員進行持續的績效溝通，從而保證績效目標的貫徹落實。三是在個人績效結果的反饋、應用及改進階段，要通過績效溝通，讓干部能全面了解評估者對自己工作的真實評價，發現工作中存在的差距和主要問題，共同分析其原因，并制定出改進措施。

（三）健全績效評估制度體系。要在開展社會評議的基礎上，完善平時效能測評、專項活動評議和年終評議等方式方法，進一步拓展評估內容，開展個人績效考核，逐步形成科學、長效的績效評估方式體系，主要涵蓋實施的機構、體制、評估主體的選擇等。要成立專門的領導小組，建立日常的工作班子，授予評估權力，組織、實施和監督績效評估，使個人績效評估成為經常性的工作機制（統計制度、財政制度、干部人事制度、政務公開制度等）。該體系必須規定績效評估的方法、程序，約束績效評估的行為，保證績效評估的質量和效果，明確評估結果與評估對象的地位、利益關系。

（四）強化科技手段提升管理。運用信息技術、辦公自動化以及網絡技術，通過統一規劃政務信息資源、強化業務數據及個人績效考核體系的結構化和集成控制管理，提高資源共享的程度，在一定范圍內實現信息、知識、人力以及創新成果和績效評估等各種資源的共享，打破“條”、“塊”盲區，打破信息自采、自用、自成體系的“信息孤島”局面，形成上下、橫縱一體的全方位信息資源共享平臺，從而提高個人績效，并使之與機關績效相結合，有效提升工作效能。

（作者單位：進賢縣地方稅務局）