關于通航維修小微部門發展的思考

關于通航維修小微部門發展的思考

通航維修中許多小微部門面臨不斷邊緣化，甚至消亡的境地.本文從低空逐步開放的通航現狀出發，從小微部門的歷史淵源，成本數據和行業規章入手進行分析，得出這些小微部門具有重要的現實存在價值的結論。立足新形勢，提出一些重組 整合建議，讓這些小微部門煥發新的生機。

本文所述的小微部門是指通航維修中的修理、充電、無損檢測等部門。2013年某通航成立新的運行基地，這種功能齊全，綜合性強的運行基地的出現，讓原本就開始邊緣化的小微部門被直接退出了序列。這些小微部門真的要任由其邊緣化，甚至被直接退出序列嗎？他們的出路在哪里？本文試圖在通航行業的新形勢下，從歷史淵源，成本數據，行業規章等方面入手分析，探討小微部門的重要價值，尋找小微部門揚長避短，整合重組，煥發生機與活力的出路。

小微部門在新形勢下的機遇與挑戰

隨著鼓勵通用航空發展相關國家產業政策的相繼出臺，低空空域改革的逐步實施，通用航空產業步入了快速發展期。“2015年在西安舉辦的國際通航大會上國家民航局副局長王志清就曾講道：‘預計到2020年，我國通航作業飛機將超過5000架，通用航空作業量達到每年200萬小時，年均增長速度達到19%，國內通用航空需求總價值將達155億美元。通用航空是一個潛力巨大、亟待開發的新興產業和新的經濟增長點。’通航市場龐大，近幾年更是快速發展，截至2015年11月，國內通航機隊數量達到1866架，比2010年增加856架；通航企業278家，“十二五”期間凈增167家；完成通航作業飛行73.5萬小時，“十二五”期間增長率超過35%”。高質量的通用航空維修工作，是通用航空運行的基礎，是安全飛行的保障，是通航企業生存的重要屏障。伴隨著通用航空的快速發展，如何提高通用航空維修行業的整體水平，滿足通用航空發展的需要，有效地保證通用航空安全，成為目前通用航空維修行業關注的焦點。

下面列表近幾年的通航數據進行分析，見下面表1：

表1 近幾年通航發展數據

通過表1的數據不難看出，通航事業蒸蒸日上，通航維修方興未艾。市場呼喚更專業、更精細的維修，而小微部門正是通航維修行業精品中的精品，培養并儲備著通航維修行業中稀缺、特殊、可遇不可求的人才，如果單單為企業減負，圖一時輕松，輕易取消這些小微部門，無異是自廢武功，相當短視。

小微部門曾經的輝煌與現實的尷尬

曾經的輝煌。

發明第一架動力飛機的萊特兄弟，本身就是當時修理自行車的技工，這就是航空維修、航空修理的前身。

民航飛機維修沿襲空軍航空維修系統，飛機維修的專業性、專業化程度非常高，通航也不例外，整個維修系統專業分工更加細致，維修技術更先進，這些修理、充電、無損檢測等小微部門當年就是獨立性很強的特崗部門，在機務維修工程管理系統中占據著重要的地位，有過相當輝煌的歷程。

現實的尷尬——去。

這些小微部門在新形勢下，處境卻十分尷尬。

首先是制度瓶頸。目前適用于通用航空維修的主要民航規章有3部，C C A R－91《一般運行和飛行規則》、C C A R－66《民用航空器維修人員執照管理規則》、C C A R－43《維修和改裝一般規則》。這些規章的頒布實施，規范了通用航空的運行和維修工作，極大地促進了通用航空的發展。在民航局飛標司頒發的《持續適航監察員手冊》中，對于按照135部和121部運行的航空公司和145部維修單位，相關的維修審定要求和程序都作了詳細的說明，而對于91部運營人的維修審定要求和程序至今仍是空白。由于上述

原因，適航監察員在對91部運營人進行審定和日常監察時，往往參照135部、121部和145部的相關規定執行，造成對通用航空企業維修標準要求過高，增加了91部通航公司的審定難度，對通航企業的日常運行也造成一定的困難。此外，相關規章的制定未能充分考慮到通用航空運行的特點，造成某些維修標準過于嚴格，影響了通航業務的發展。這就從制度層面制約這些小微部門的進一步發展。

表2 近幾年修理效益統計

然后是人才流失。隨著適航法規的逐步規范，特別是通航企業逐步按照CCAR－145維修單位形成一套完整的維修管理體系，這些小微部門的發展遇到一定的瓶頸。這些小微部門都面臨著地位不斷邊緣化，人員更新嚴重不足，人員老齡化，后繼乏力的現象，個別部門甚至沒有低于50歲的工作人員，工作開展困難重重。從下面列出的一些數據也能說明這一點：現在就以三個時間點：1996年，2006年，2016年為例，分析這些小微部門的一些變化。

1996年，該維修部100余人，其中修理部門9人，充電8人，無損檢測2人（兼職）；

2006年，該維修部100余人，其中修理部門4人，充電6人，無損檢測2人（兼職）；

2016年，該維修部仍為100余人，其中修理部門5人，充電3人，無損檢測1人（兼職）。

對于修理部門，在1996年，工種更細，分工更細，基本上每個崗位上交叉有2人；2006年，工種混搭，工作項目有所減少； 2016年工種混搭，工作項目進一步減少，工作強度反而增加。

對于充電部門，1996年除充電外，還充冷充氮氣，外加負責飛機電源車；2006年，充電外工作有所減少，部份工作外委，電源車仍負責； 2016年只有充電工作。

還有小微部門運行成本上的尷尬。

隨著適航監管的不斷深入，許多原來從事的工作依照適航法規，依法維修，按章操作現在就不能實施，需要增加一定的形式和程序才能進行，這就需要一定的時間成本和管理成本，在這種形勢下，企業高層和人事部門需要重新進行成本分析和人力資源評估。

這些小微部門還有一個特點，工作忙閑不均，工作飽滿度不足，在企業運行成本上造成一定浪費，這種現象就容易在企業內部形成一定的錯覺，往往只看見空閑，而忙反而被忽略了，進而造成可有可無的觀念，這種觀念很可怕，在企業內部運行中容易忽視這些小微部門的存在，在整個單位運行中形成“有事鐘無艷，無事夏迎春”這種奇特的現象。

還有部分通航，本身規模不大，機型多樣，飛機數量少，就是保證日常的航空器航線維修都存在一定的問題，對于他們來說，再配置相應的修理、充電、無損檢測就更難了，這更是一個現實的問題。

現實的尷尬——留。

小微部門真的可以任其消失嗎？答案是否定的。

首先，通航維修的持續保持還離不開小微部門。

現在通航航空器維修在相關維修資料的獲取上，飛機生產廠家和部附件廠家的支持力度上與運輸航空相比還存在巨大的差距，因此對通航的日常運行造成一定的困難。如果把大量航空器維修工作外委給其他單位，將會拉長維修周期，降低維修效益，增加企業運營成本，讓本來舉步維艱的通航運營更加困難。既便這樣，對于有些維修項目來說還可能找不到相匹配的外委單位，工作只能暫停。在這種情形下，航空器維修單位只得依托這些小微部門，在適航部門的監督下，完成許多超范圍工作。可見，這些小微部門不可或缺！

其次，這些小微部門仍能創造著巨大的的經濟效益和安全效益，有著不錯的產出比。

這里以小微部門之一修理部門為例，該部門主要從事1.緊固件特殊拆裝2.部附件翻修 （回槳儲壓器翻修和剎車片更換）3.簡單外場結構修理（現在結構修理深度還在不斷拓展） 4.飛機上部分系統的小修小改 5.地面配套設備的維護與制作（如千斤頂維修和制作牽引桿等地面設備）6.部分無損檢測工作。

筆者根據自己二十多年從業經歷，將修理部門近幾年所從事的幾項方便統計的工作進行收集、整理，見表2。

這只是粗略計算，有些還遠遠超過這個產出。假設修理人員每年年薪為10萬元，5人就50萬元，這還是比較高估的，通航年收入在10萬以上就是高收入了，上面只是簡單幾項列支，還有大量的工作不能以簡單的收入進行衡量。可見，小微部門的效益，還相當可觀。

反觀2013年通航新成立的運行基地，運營近三年里還是遇到不少問題，特別是在一些重要修理、充電、無損檢測方面仍然要依靠兄弟單位的不斷支援，工作中不斷出現新問題，運行不暢，改革遇到瓶頸。可見，綜合性運行基地，還不能完全替代小微部門。

小微部門的大國工匠精神

李克強總理說：“中國，需要工匠精神！”

通航維修更需要工匠精神！這些小微部門在通航維修領域中是最能體現工匠精神的，他們解決問題，攻堅克難，專啃硬骨頭，做人鍥而不舍，做事精益求精。同時他們也是該維修單位維修能力的重要組成部份，是衡量相應維修資質的重要因素。

例如一個電動泵的固定螺栓斷落，如果不合理的拆除斷螺栓，一個電動泵價值2000多美元，報廢一個，損失就遠遠超越拆除斷螺栓的價值了，這是現實價值。還有就是別人花了數個小時攻堅，甚至是幾個人一齊啃骨頭，但專業的人員短時間就手到病除，這就要靠平時的積累，術業有專攻，鐵棒磨成針，這是時間價值。

另外，對于這些小微部門，很多工作并不是簡單的工作重復，而是具有挑戰性工作，需要不斷創新，不斷思考，有時甚至要有點石成金的魔力。這就需要大量的工作積累，大國工匠誕生于細微之處，培養一名成熟的修理人員，至少需要5至8年的時間，而一名普通的機械員，可能兩年就能順利工作。如果是一名成熟的無損檢測人員，需要的時間就更長了，行標專門規定，至少要有一定時數的NDT工作經歷才能參加NDT取證，并且民航無損檢測很多都是手工操作，需要長時間的工作積累，飛機修理工程師，千錘百煉始成鋼。他們是通航快速發展中的稀缺人才，特殊人才，是企業不斷生存的重要幫手。

這些小微部門，正是工匠精神的搖籃！

敢問路在何方？

在新的形勢下，這些小微部門的出路在哪里？在此筆者建議進行部門重組整合、保留優化能力，主要形式有：

（1）、單位內部整合。

1，進行部門重組。在企業內部，整合資源，減少忙閑不均現象，方式可采用對修理等部門進行重組，如修理部門功能擴大，注入一些新的功能，這種內部整合，在一些通航已經在進行一些動作，例如某通航就將修理劃歸生產，作為大生產系統的一員，這樣的調整，人員能夠進行合理調配，工作開展有序，進一步提升了工作飽滿度，盡管只是管理形式上的小調整，卻能產生較大的效益變化。既保全了通航維修的脊梁——人才，又在效益上有所突破。

2，進行崗位輪換，崗位輪換制就是一種特殊形式的培訓，能促進整個維修隊伍能力的提高，培養出一專多能的復合型人才。特別是對于企業新進人員，通過在多個部門錘煉，培養他們分析問題、解決問題的能力，如緊固件特殊拆裝遇到的很多故障都是由于不規范裝配造成的，通過不同崗位工作的積累，杜絕野蠻施工，減少這些人為航空器故障。還有就是培養其對航空器結構的了解，對航空器結構修理的認識，從而真正實現維修人員的全面能力，造就一批大國航空維修工匠。

（2）、單位外部整合。

一是構建實力維修基地，就是在企業外部，逐步構建幾家有實力的CCAR－145維修單位，為今后的私人飛行和FBO維修站打下良好的基礎，打造飛機維修4S店。如建立通航維修基地，對大級別的航空器維修進行外委，解決小型通航的后顧之憂，在國內的維修成本肯定大大低于航空器送到國外的反復折騰，進而托管一些航空器。

二是建立專業維修公司，形成一些小而專的專業化維修公司，進一步提升專業化水平，將許多不起眼的項目做大做強，如無損檢測室，為數家通航服務，為數種機型維修，這對小型的通航企業將更會是福因。

10.3969/j.issn.1001- 8972.2016.20.003