重新定義“重度垂直”

袁俊+張曉艷

“垂直”這個詞匯，在互聯網領域并不算什么新概念，早在綜合門戶網站蓬勃發展階段便有“垂直門戶”這一說法。不同于綜合門戶網站基于全方位資訊產品橫向鋪開的架構，“垂直門戶”主要致力于垂直人群、垂直需求、垂直行業，在該“垂直”范疇內提供產品。最初的門戶網站均基于內容采編形成用戶資訊滿足用戶需求，而“垂直門戶”存在的價值在于其規避了綜合門戶“高大全”的形象，一門心思鉆進某個垂直領域力求深耕。不難想象，“綜合門戶”力求全面而廣泛的資訊采編機制，無論在資源投入還是專業程度上，與垂直門戶專注于某一垂直領域的機制均有較大差異。因而在短短數年內，立足于不同垂直領域的“垂直門戶”風生水起，其特征是專注且僅專注于垂直領域，使該領域內的資訊、觀點、數據等產品均比綜合門戶更為深入透徹，從而獲得該垂直領域深度用戶的認可。

定義重度垂直

“垂直”似乎一直是互聯網領域的一個特殊定義，但此特殊定義的內涵又相當奇怪，奇怪到迄今為止沒有任何權威文獻能詮釋互聯網知識體系中的“垂直”究竟是指什么，但“垂直”這個詞一旦被提出，具有互聯網從業經驗的聆聽者的腦海中就會立刻勾勒出“垂直”的含義。回過頭看“垂直”在互聯網范疇內的延展，拋開上文提及的“垂直門戶”，互聯網領域還出現過“垂直搜索”“垂直社交”“垂直電商”等概念，對應到產品范疇，依次對應的是搜索引擎、社交工具、電商平臺等。

雖然“垂直”在互聯網領域內算得上是新鮮事物，可在商業探索上卻得到了廣泛應用，而“垂直”商業價值的探索涉及商業價值的本源。盡管商業領域的創新以及挖掘方式在不斷的突破過程中，可從古至今，歸根結底一共只有五種核心路徑能尋找到商業利益增值的可能性。

第一種：集聚更多的用戶。

大量中國企業改變商業命運的核心通道就是擴大市場份額。我并不準備在這里評判，只是希望借此來說明：獲取到更多用戶的確是商業利益增值的有效方式，這種方式不僅被全球商學領域所認可，也是戰略管理的基礎出發點。

第二種：獲取更多溢價。

假設在用戶數量大致相同的背景情況下，競爭雙方或者多方均在向同一人群輸送同質化商品，在這樣的局面下，贏取溢價是有效的商業利益增值方式。而這種“溢價”并不能簡單地被看作是價格差異，而應該直視本源，認知到這是源于差異化價值輸出導致的差異化利益回報。

第三種：讓同一批消費者，為更多橫向商品買單。

任何消費者都不是處在真空環境下的生命體，他們具有明顯的社會學特征。事實上，做寬用戶貢獻商業利潤的產品線——這是戰略管理范疇內必然會做的事情，達到一定地步就搭建平臺，平臺達到一定規模就升級為開放生態。萬物歸宗，商業的本源挖掘遠遠沒有想象中那么復雜，只需真實還原商業競爭過程中的中遠程戰略，具體套路百變不離其宗。

第四種：消費者生命周期控制。

一名消費者在購買某個商品之后，下一次購買會是什么時間？這個問題如果放在快消類企業眼中，可能會是一個月或者兩個月，如果放在房地產企業眼中，可能會是5年或者10年。這并不重要，重要的是，所有企業都清醒認識到吸引消費者購買需要支付一定的市場成本，而這種市場成本的投入并不一定遵循企業希望的規模，更多的是與宏觀市場環境以及競爭對抗的激烈程度有關。

第五種：尋找管道，或互為管道。

贏得用戶認可需要一定體量的市場成本投入，每一個用戶的獲取都意味著背后市場成本換回的成果。與此同時，企業還清晰地認識到，再精細的工作，仍難逃營銷漏斗邏輯的底層規則。換句話說，提升營銷漏斗坡度，將幫助企業事半功倍贏得用戶。于是，很多企業都會正視已擁有的消費者數據。正如每個人都知道的，有能力購買游艇的消費者，應該也有能力購買百萬元級信托產品。在這樣的邏輯指引下，企業通過自身消費者與其他存在價值交集的企業消費者進行交互，形成雙向或者多向的消費者價值挖掘滿足需求。

筆者不得不花費篇幅先從戰略角度梳理商業價值挖掘路徑，梳理這部分信息的目的是使讀者了解到，“重度垂直”并不是簡單依賴于上述的任何一條路徑，而是一項同時兼容五大路徑的整合之路，而這種“整合”也談不上是“重度垂直”的專利。應該說，在20世紀90年代初期的發達國家財團的戰略探索過程中，這種“整合”早就被循序漸進地摸索漸進，是企業尋求發展的必經道路。

因此，“重度垂直”指的是在垂直行業、人群、需求等方向的商業價值探索全過程。這一過程包括界定、挖掘、試錯、擴展等全商業探索的各個環節。不能簡單理解為“垂直商業”，“重度垂直”更具有深度挖掘與過程控制的特質。

我們對重度垂直有了基本的概念，那么，為何很多企業會選擇這種戰略進行商業探索呢？它的優勢體現在哪里？

重度垂直戰略的六大競爭優勢

在某個藍海市場的最初階段，首先被圈入領地的一定是泛義市場，當泛義市場形成核心戰略集團并構建起防御壁壘時，后入者會更為理性地選擇差異化細分市場，并且聚焦有限資源以獲取到回報最大化。類似的發展趨勢在互聯網的不同商業方向均呈現出統一的驗證結果，當搜索引擎中出現核心戰略集團時，垂直搜索便會應運而生；當社交業務中出現核心戰略集團時，垂直社交便會順勢問世。

在不同的互聯網商業競爭階段，宏觀與微觀的競爭層面同樣會構成戰略制定的重要考量因素。當泛義的垂直領域被互聯網化到一定層級，進一步被挖掘的勢必是更強調深耕的“重度垂直戰略”。需要標注的是，“重度垂直”符合一些特質：

其一，不滿足于解決資訊問題，會聚焦于更深層次的需求。以新聞資訊信息、第三方評測信息、消費者評測信息的三大基礎資訊構建商業模式，是基于圖文產品的互聯網科技階段常見的手段。而互聯網科技始終都在高速發展中，而今的互聯網能滿足更多資訊之外的需求?！百Y訊”這種信息的傳遞只是互聯網科技的最底層交互，基于信息傳遞后續的交易關系正在滿足深層次的需求，并且廣泛被認可。

其二，不滿足于“群雄逐鹿”，垂直市場規模小于泛義市場規模。既然是在有限規模的垂直市場中尋求商業利益，就容不下數百個企業切割商業利益，慘烈競爭的背后會存在倒閉風潮，通常最多只有前5名企業可以幸免。打車APP市場就是一個具有代表性的案例。中國互聯網市場上最初的打車軟件問世時，一共有不少于37個團隊在開發打車APP產品，力圖贏得勝利。最終，獲取到更強資本支援的滴滴打車與快的打車撐到了最后。一模一樣的競爭也發生在2010—2012年的“千團大戰”，6200家團購網站角逐，幸存者屈指可數。

其三，不會滿足于先流量后變現。如果說互聯網1.0時代和2.0時代秉承的商業思路是先做流量，再逐步摸索流量變現的方法的話，那么移動互聯網時代的重度垂直戰略強調的就是在勾勒商業模式的初期，如何使形成商業收入的思路更為清晰，且這種“商業收入”不再局限于數字廣告，更多將聚焦于用戶付費或者流量分成模式。從具備鮮明特征的“重度垂直戰略”上觀察，不難發現，盡管此戰略尋求差異化市場且能聚焦資源還力圖解決垂直行業深度問題并尋求商業價值的回報，具有相當強大的競爭力。對比泛義互聯網市場的商業模式，重度垂直戰略擁有六大競爭優勢，能保障創新者商業利益的順利獲得。

1. 規避后發劣勢

戰略管理領域，有一個詞匯叫“先發優勢”。但在戰略管理的商業理念中，從來不會去界定“先發優勢”或者“先發劣勢”的優先級，因為“先發”和“后發”本無高下之分，無非是在準確的時間節點做應該做的事情而已。先發擁有更強大的構建壁壘能力，但同樣可能需要支付更多的試錯成本；后發錯失了殺入某一個市場的最早時機，但能夠規避很多前者碰到過的創新陷阱?！爸囟却怪睉鹇浴钡膶嵤?，說明創新者已經避開了泛義競爭市場，不再嘗試與成型的戰略集團掰手腕，而更注重于尋找適合自己商業基礎的路徑，以及尋找垂直領域實現商業價值的可能性。

2. 范圍與精準邊界

殺入泛義市場分一杯羹可能需要的資源量是20億貨幣單位（無論是人民幣還是美元），聚焦在垂直市場（人群、需求、行業等）將有助于創新者更科學地界定自己的商業價值實現范圍。需要理性地認識到，互聯網商業時代99%的創新者并不具備數千萬元的創業資本，即便擁有一筆數十萬元的種子輪或者數百萬元的天使輪資金，仍然遠遠不夠撬動泛義市場。重度垂直戰略將從確立創新戰略目標的角度，幫助創新者清晰認知到商業價值范圍，有效降低資源消耗與戰略偏差。

3. 壁壘性價比

在商業實戰中，垂直領域的競爭同樣殘酷且不存在僥幸生存的可能性，但需要清醒地認識到，垂直領域的防御壁壘一旦成型，其防御能力會更為強大；用戶慣性一旦在垂直領域中被培養成為習慣，忠誠度與使用習慣將為壁壘構建者提供事半功倍的保護效果。不妨如此定義，垂直領域的壁壘構建成本未必低于泛義市場，可垂直領域的壁壘一旦被搭建起來，被擊破的難度就會更大，競爭對手需要支付更為高昂的成本才可能扭轉現有局面。

4. 用戶生命周期

垂直領域的用戶形成穩定的使用習慣后，“退出”行為也會形成一定的壁壘，多數用戶并不愿意背離自己的使用習慣。如果“重度垂直戰略”的創新包括垂直社交關系的話，那么多數用戶會更具有依賴性（除非該垂直興趣社交是偽需求）。在此基礎上，用戶在重度垂直生態內的活躍周期也會相對較長，盡管這種“活躍”并不簡單等同于“觸發頻次”或者“交互頻次”。

5. 縱向一體化

所有的“重度垂直戰略”戰略布局都會從某一個環節或者某幾個連貫環節的過程入手，先從該環節或過程開始與用戶發生交互，進而開始在環節上下游或者過程上下游延展，從而達到縱向一體化控制的“重度垂直”商業目標，也能同步達到“重度垂直”商業價值最大化。

6. 上下游入口控制

我們能清晰了解到，無論哪個環節構建的過程控制，前后向一體化的延展，最終的邊界碰壁點，將接觸到上下游（上游為客戶，下游為供應商）。無論流量存在于上下游中的哪一端，都意味著重度垂直戰略進入到了更為強大的競爭階段，即通過上游流量或者下游資源量，均可從容構建全新的事業線，謀求垂直領域之外的平行事業線。