“戰略勢能”決勝平臺包抄

劉學

最近10余年來，互聯網平臺公司毫無疑問是商業舞臺的絕對主角。平臺公司之所以能夠從一個市場強勢進入另一個市場，是因為其可以將已有平臺的功能與目標市場綁定，撬動共享的客戶關系及共用的平臺資源，從而達到進入目標市場，構建一個更強大的生態系統的目標。學術界將這種戰略稱為平臺包抄。包抄是一個軍事術語，指繞到敵方側翼或背后進攻。如阿里巴巴首先成功建立B2B平臺市場，利用對小企業需求的理解、成熟的平臺運營能力，以及部分小企業客戶資源，然后進入C2C平臺市場和B2C市場，構建了一個強大的生態系統。

事實上，包抄戰略并不總能取得成功。如騰訊構建了高度粘性的QQ即時通信平臺以后，雖然成功進入游戲平臺市場，但進入電子商務市場的努力卻以失敗告終。再如，同樣從搜索平臺出發，谷歌成功實施了包抄戰略，在中國以外的瀏覽器市場占據重要地位；但在中文搜索市場居絕對優勢地位的百度，包抄瀏覽器市場的努力雖嘗試多年卻毫無結果。平臺公司如何提升戰略勢能？

戰略勢能：一個概念架構

傳統戰略理論主要從規模經濟、范圍經濟的視角來解釋相關多元化企業競爭優勢的來源，從風險分散的視角來解釋非相關多元化企業競爭優勢的來源。從這些視角解釋平臺公司的包抄戰略，雖然也有一定道理，但總有隔靴搔癢之感，因為以平臺為核心的生態系統擴張與傳統企業的多元化有著重大不同。

平臺的意義和價值在于：讓在傳統模式下無法建立聯系、無法實現互動的客戶通過平臺實現聯系和互動，并通過這種聯系和互動為雙方創造新的價值；或者是將過去完全交由市場調節高度分散的雙邊/多邊客戶的互動，轉變為通過平臺創造的相關基礎設施加以聚合，通過平臺構建的統一規則或（技術）標準實現互動，減少了雙邊客戶為發現對方、實現互動而需要進行的冗余投資，提升了雙邊客戶的互動效率，為各方創造價值，同時也意味著社會經濟組織方式的重構。平臺與其雙邊客戶及其他利益相關者，通過互聯網形成了一個交互依賴、共生共榮的生態系統。

由于網絡效應的存在，以平臺公司為核心的生態系統，成員之間的關系遠不同于傳統經濟體。而進入新市場需要雙邊客戶超過臨界規模才可能成功的基本條件，也使得平臺拓展新市場的戰略與行為有著完全不同于傳統經濟的特殊性。所以，我們必須構建新的概念體系來解釋平臺包抄戰略的成敗。

觀察眾多平臺公司實施戰略包抄的歷程，我們發現那些成功的包抄者，均先建立了一個儲蓄極大能量的生態系統，并從該系統借用巨大的能量，向目標市場進軍。比如，騰訊推出游戲業務時，從QQ業務擁有的客戶中借用了決定性力量。蘋果在設計iPhone時，從iPod中獲取了關鍵的功能、技術和靈感；在市場推廣中，蘋果從iPod的客戶中獲得了大量的支持。所以，借用物理學“重力勢能”的概念，我們將原生態系統中蓄積的，可以為平臺公司進入目標市場所利用的力量，定義為生態系統的戰略勢能。

重力勢能是物體因為重力作用而擁有的能量。重力勢能的大小由物體的質量和相對位置決定。物體的質量越大、相對位置越高、做的功越多，從而物體具有的重力勢能越大。參考物理學重力勢能的定義，生態系統的勢能及其對目標市場的沖擊力取決于以下關鍵因素：

平臺公司掌握的相關技術的寬度與深度：相當于重力勢能定義中的高度，最終表現在滿足多邊客戶需求的綜合能力上。

平臺擁有的客戶數量及粘性：相當于重力勢能定義中的質量。

原平臺市場與目標市場的客戶重合度、關鍵技術的關聯性或共同性。

勢能釋放時的初始作用力：取決于市場進入時機、資源投放規模及營銷戰略的有效性。

其中，原平臺市場與目標市場的客戶重合度、關鍵技術的關聯性或共同性，決定擁有特定勢能的平臺公司向目標市場包抄時，釋放的勢能有多少可以有效轉化為直接沖擊目標市場的動能。如果客戶重合度100%、關鍵技術一致性100%，意味著目標靶恰好位于具有特定勢能物體的正下方，勢能可以完全轉化為動能，全部作用于目標靶，沖擊力最大。重合度較低，相當于目標靶在具有特定勢能的物體的側下方，物體下落，只能作用于目標靶的極少部分，對目標靶的作用力較小。

勢能釋放進而轉化為動能的過程，在很多情況下并不是一個沒有外力作用的自然過程。市場進入時機選擇、資源投放規模及營銷戰略的有效性，則是具有特定勢能物體下落時的額外作用力。這個初始作用力與重力勢能一起，共同決定包抄戰略市場沖擊力的大小，乃至包抄戰略的成敗。

總之，平臺公司掌握的相關技術的深度和寬度、平臺客戶的規模和粘性，決定以平臺為核心生態系統的戰略勢能大小。原平臺與目標市場的客戶重合度、技術的關聯性或共同性決定戰略勢能釋放后，有多少能量可以作用于目標市場。市場進入時機、初始投放的資源數量、營銷戰略的有效性等，決定包抄目標市場時的初始作用力。這些因素共同決定平臺包抄戰略的成敗。

平臺包抄：百度與谷歌的比較

1998年9月，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林成立了谷歌公司， Google網站1999年下半年正式上線運行。2000年1月，李彥宏在美國發現搜索業務的中國市場空缺，回國創立了百度。兩家公司均以搜索為核心業務，采用的技術相似，先后于2004年（谷歌）、2005年（百度）在納斯達克成功上市。然而時至今日，這兩個企業在全球市場中的地位和未來的發展潛力，卻出現了重大的不同。

百度的步伐

上市后的10余年時間里，百度在完善網頁搜索、新聞搜索的基礎上，成功推出了眾多功能相關的補充平臺。在國際化方面，百度創立之初曾經雄心勃勃，致力于成為一個全球化的公司，因為搜索內容有差別，但搜索技術是無疆界的。特別是因中文與日文在文字結構方面的相似性而對日本市場寄予厚望，先后投入巨資進行市場開發，但最終還是鎩羽而歸。

百度在并購與投資方面也是動作連連，但除了“去哪兒網”、“糯米網”等項目勉強可以一提以外，成功的項目乏善可陳。

百度真正用心做而且做得卓有成效的事情，是提高搜索平臺的運營效率和價值挖掘，以實現最高的財務回報。百度利用信息陳列的控制權，通過競價排名而非相關性陳列信息，最大化自身的利益，一直為中國消費者所詬病。百度利用“貼吧”增加用戶規模，擴大廣告收益，也一直遭到文學類網站的侵權抗議甚至訴訟。

谷歌的軌跡

同樣在這10余年時間里，谷歌在搜索的基礎技術方面持續進行高強度投資，在大規模機群建設與管理、大規模計算與存儲、深度學習與人工智能等方面，全面領先百度，使谷歌成為全球訪問量最高的網站。

當然，在競爭激烈的市場中，谷歌同樣經歷過許多失敗。如Google Buzz無法與Twitter抗衡，不得不關閉；谷歌的社交網絡平臺Google Orkut負于Facebook；谷歌的百科知識平臺 Google Knol不敵維基百科Wikipedia等，但這些失敗絲毫不影響投資者對其未來價值的評估。

2015 年 8 月，Google宣布重組。以搜索業務為核心的谷歌被納入新成立的 Alphabet 公司旗下，變成Alphabet旗下眾多業務中的一個部分。

比較百度和谷歌的發展路徑可以看到，百度主要利用中文搜索市場的語言優勢和政策優勢，包抄進入功能具有強補充性而對（技術）勢能要求相對較低的中文平臺市場，如貼吧、百科、國學等，更有效地滿足客戶的知識、信息搜索需求，擴大客戶的規模。

但在谷歌被迫退出中國市場，百度的地位進一步鞏固以后，百度開始濫用支配地位，根據自身商業利益而非相關性對信息搜尋者的搜索請求做出反饋，客戶的體驗與價值認同受到損害，使得客戶規模帶來的勢能因粘性不足而受到削弱。

百度缺乏前瞻性的技術洞察能力，未能在相關技術領域進行合理投資，通過拓展技術寬度和深度來提升生態勢能。百度缺乏與其地位相當的技術戰略，也未能充分發揮技術人員的創造力，未能在勢能提升的最關鍵視角——技術的寬度和深度方面，提高相對于競爭對手的位置。

擁有規模龐大但對公司缺少價值認同的客戶群體、未能在相關技術寬度和深度方面具備足夠的相對優勢，使得百度在進入存在明顯競爭的市場（如電子商務等、全球市場等）或技術復雜的平臺市場時，其生態系統沒有足夠的戰略勢能，沖擊力不足，導致國際化戰略及諸多包抄戰略失敗。

雖然百度也宣稱在人工智能、無人駕駛等領域進行了投資，并建立了國家級的研究機構，但這些年來百度戰略勢能未能取得實質提升，而是利用已有勢能挾勢而下，沖擊易于進入的平臺市場。百度走的都是容易走的下坡路，當戰略勢能越來越低，未來戰略選擇的空間也會越來越小。

谷歌則是圍繞生態系統勢能的關鍵決定要素進行投資，持續提升生態系統的戰略勢能：

在搜索相關技術領域，特別是核心技術深度學習、人工智能以及無人車等領域繼續持續的投資，拓展核心技術的寬度和高度。

在提升搜索技術水平、擴大搜索市場份額的基礎上，構建功能補充平臺，完善多層次的復合生態系統，有效滿足客戶的搜索需求，在全球市場上迅速擴大用戶規模。

堅持初創時的核心價值觀“不作惡（Dont be evil）”，根據客戶搜索請求提供相關信息，廣告點擊完全遵循客戶意愿；提高客戶對公司的價值認同，進而提高客戶的粘性。

以搜索生態系統的強大勢能為依托，進入手機操作系統（Android）平臺市場，將系統開放給其他利益相關者，構建一個以手機制造廠商、應用程序/內容提供商、電信運營商、手機消費者為核心的生態系統，并享受應用程序提供商與手機消費者互動而帶來的平臺收益。同時在未來具有更大潛力而且進入壁壘很高的人工智能、無人車、太空探索等未來市場占據領先地位。

比較而言，百度重視眼前利益，強化運營以攫取最優的財務回報。谷歌重視長遠，提升戰略勢能以增強未來的發展潛力。資本市場會給哪種戰略選擇投贊成票呢？

通過對比百度和谷歌財務數據，我們發現百度遠高于谷歌的回報率并沒有得到資本市場的認同。2015財年百度的毛利率、利潤率遠高于谷歌，是谷歌的兩倍還多，但百度的市盈率卻僅為谷歌的五分之二左右。特別是百度的預期市盈率（至2017年12月31日）僅為3.16，大約是谷歌的六分之一。這表明，相對于谷歌而言，資本市場不僅不看好百度的現在，而且也不看好百度的未來。

生態系統：提升戰略勢能

百度和谷歌的例子可以證明，對于平臺公司而言，重視長遠，通常不會失去眼前；僅僅重視眼前，則常常會失去長遠。因此，強化和提升生態系統的戰略勢能——而非最大限度地攫取眼前利益，才是平臺公司戰略管理的重中之重。根據生態系統戰略勢能的定義和對平臺公司的研究，我們提出如下建議：

首先，拓展支撐平臺高效運行和持續進化的核心技術，依然是提升生態系統戰略勢能的關鍵。技術的深度決定在競爭性環境中平臺的相對競爭優勢；技術的寬度決定平臺公司向目標市場拓展時可共用技術的范圍，進而決定平臺包抄的有效疆界。平臺公司須具有前瞻性的戰略視野，洞察產業前沿并保持強大的創新能力，并及時有效地將新的技術、流程或構想傳遞給生態系統中的其他成員，帶動平臺及互補產業的進化與發展，形成具有持續演進動力的生態系統。

很多平臺公司忽視對核心技術的投資，認為平臺成功的關鍵在于資源整合。但資源整合絕非空手套白狼。整合是將平臺已有的技術、知識與新的可用的技術、知識有效融合的過程。平臺自身如果一無所有，很難整合到有價值和不可替代的資源。

其次，平臺規則是平衡生態系統利益相關者之間的關系，規范多邊客戶之間合作與競爭，處理利益相關者矛盾與沖突的基本準則。它是提高生態系統勢能，創造生態系統可持續進化動力機制的另一個核心要素。

規則的制定，建立在對平臺長期價值和生態系統可持續發展目標的深切理解、對所處環境深切感知的基礎之上。規則制定需要在穩定性和創造性、持續性和適應性之間尋找一個最佳的平衡點。當外部環境發生重大變化或平臺長期目標做出重要調整時，平臺規則若不做創新或調整，一定影響平臺適應變化的能力。但是，為了短期利益、短期目標而隨意對規則進行調整或修訂，只能導致平臺參與者的無所適從、消極應對，甚至激烈反抗，造成生態系統的紊亂，甚至惡化。平臺的規則包括明確的規則與隱性的規則兩個部分。

隱性規則是指隱含于平臺關鍵決策者意識深處，卻對平臺政策制定具有重大影響的部分。首先是平臺經營者如何平衡平臺自身與客戶之間的關系。一般而言，平臺與客戶在創造價值的時候是合作性關系，在分配價值的時候是競爭性關系。在競爭與合作的持續交替過程中，平臺經營者需要在自身利益與客戶利益、短期利益和長期利益之間尋找一個平衡點。以戰略勢能提升為目標的生態系統管理，應該將平衡點的位置偏向客戶一方。

大多數平臺公司在處理與生態系統成員關系時奉行實用主義原則：看誰的權力大。比如，阿里在淘寶上線初期為了吸引商家加入淘寶平臺，曾經承諾不對商家收費，但當其取得壟斷地位之后，開始濫用其自身擁有的權力，對那些實力弱小而又高度分散的商家收費。這種短視的規則調整一定會破壞生態系統的勢能。

隱性規則的第二個部分，涉及生態系統中利益相關者的優先順序：當生態系統中的不同行為主體產生利益沖突的時候，平臺作為規則的制定者會優先考慮哪些利益主體的利益？在易趣的概念體系中，客戶僅僅是在易趣平臺上開店的商家，因為這些商家向易趣付費，給易趣帶來收入。所以，在交易規則的制定方面，易趣偏向商家。對于買方的退貨要求，如果商家無視，平臺基本不予干預。同時，為了防止買賣雙方直接互動可能導致同城線下交易，易趣無法收到交易費，因而不允許買賣雙方直接溝通，平臺也不提供雙方直接互動的技術支持。結果導致生態系統中買方對賣方缺少信任，而賣方出現劣幣驅逐良幣；買方擔心無法退貨，因而不敢買價格較高的質優產品；賣方只有做虛假承諾、賣便宜的假貨成交概率才能提高。正是因為易趣在規則方面的缺陷，使其喪失了先發者優勢，給了淘寶后來居上的機會。

訴諸文字可明確觀察的規則包括以下幾個方面：首先是平臺雙邊客戶的產品、行為及聲譽的評價規則。如淘寶交易平臺的商家產品、地位與聲譽的評價規則，買家行為評價規則等。其次是平臺資源的分配規則，如淘寶的流量分配規則。第三方面涉及雙邊客戶互動的程序規則。如支付寶根據中國市場的商業環境，創立的擔保交易支付程序等。這三方面規則的制定，應以達成以下目標作為出發點：

一是創造并保持生態系統的多樣性。平臺能夠構建合適的平臺架構以對市場進行區隔，創造更多的細分市場，避免成員企業在無區隔的市場中進行殘酷的價格競爭。平臺能夠幫助成員企業敏銳捕捉客戶需求的細微差異和細微變化，并為創新的多樣性提供合適的資源支持，從而造就生態系統的多樣性，包括企業多樣性的增加、產品及技術多樣性的增加，滿足不同細分市場的需求。

二是保證生態系統的流動性。生態系統成員之間的相對地位，能夠隨著這些企業自身的戰略決策與資源配置的優化、為客戶創造價值的變化，得到及時調整與變化。也就是說，為客戶創造更多價值的企業，在生態系統中地位應該隨著為客戶創造的價值而提升。

總之，戰略包抄是以平臺為核心生態系統實現拓展的重要途徑。而生態系統的戰略勢能是決定平臺包抄成敗的關鍵力量。提升生態系統的戰略勢能，不僅要求平臺公司在平臺相關技術方面進行高強度的持續投資以拓展技術的寬度和深度，還須通過完善有形無形的規則來平衡利益相關者之間的關系，提高生態系統的多樣性、流動性和創造性。