快消品巨頭衰落的三大原因

劉十九

營銷專家Byron Sharp教授檢視了多個國家不同消費品品牌的實際表現數據，再結合多年營銷領域學術研究得出了一個非常簡單，但又非常有說服力的結論。

任何消費品品牌的增長，都可以歸結于兩點：心智的顯著性（Mental Availability）和購買的便利性（Physical Availability）。

心智的顯著性，是指一個品牌在人腦海中可以被主動回想起的能力，一個準確的表達叫saliency。我們都知道，人類的記憶其實是由一個個信息節點組成的，不同的節點可以通過連接相連。每一個品牌在人們的腦海中都會有一系列的其他節點和它相連，比如，麥當勞與“漢堡”、“黃色的M”、“快餐”等相連。而這些與品牌相關的連接會因為人們的購買行為、使用體驗以及營銷活動等被不斷刷新。

當人們對一個品牌的記憶連接越廣泛、越新鮮時，這個品牌就越容易被注意到和想到，這就是心智的顯著性。有時候，我們可以把這種顯著性簡稱為心智份額（share of mind）。

購買的便利性是指人們購買這個品牌產品的便捷程度。這里需要注意的是，一個品牌不應該滿足于“產品有售”和“可以買到”。以可口可樂為例，在城市里任何一個地方，方圓1公里以內很大可能可以買到可口可樂，可口可樂在不斷地拓展自己購買的便捷程度，而不滿足于“可以買到”。同樣的，在同一家超市，一個品牌的貨架越大、促銷越明顯，消費者也會越容易買到，這些都會提高購買的便利性。購買便利性的提高，可以大大提高品牌被選擇的概率。

心智的顯著性和購買的便利性，是分析幾乎所有消費品生意的關鍵。這一點同樣適用于我們看待快速消費品巨頭的衰落。

心智爭奪的失利

如何建立一個品牌的心智顯著性？

我認為有兩個關鍵，第一個關鍵是非常深刻和清晰的品牌定位（positioning），第二個關鍵是長時間的消費者注意力（attention）。

不幸的是，這兩個關鍵，大勢都不在消費品巨頭。

首先，讓我們看一下快消品巨頭的幾十個品牌，幾乎所有都有5年以上的歷史，甚至有些品牌歷史在20年以上。但是這些品牌的定位大部分還停留在10年前。

功能定位講了十幾年，很多的功能已經成為這個品類產品的默認功能或基礎功能。比如牙膏的美白、沐浴露的除菌、洗發水的去屑。

情感定位講了十幾年，卻早已不能夠和80后、90后的男男女女產生情感的共鳴，更何況情感定位好的品牌本來就沒幾個。

過去的20年，很多品牌通過單一的功能定位贏得市場，而現在情感的溝通共鳴變得越來越重要，而快消品巨頭卻發現，消費者越來越難以捉摸。

在過去的半個世紀，快速消費品生意有這樣一個簡單的循環：

在一個主流的大眾媒體上投放上億元的廣告，綁架消費者的注意力，由于幾乎所有人都是產品的目標顧客，平攤到每個人身上的廣告費和購買產品產生的巨大回報相比其實很少（快消品毛利率一般都在60%以上）。

工業化媒體時代，人們只能通過電視廣告、報紙雜志、門戶網站等獲取信息，而現在人們可以根據自己的喜好主動選擇關注的信息類型。可以綁架消費者注意力的大眾媒體不再受年輕消費者的歡迎，基于這種循環的快速消費品公司無疑是最大的受害者。

當快消品巨頭幾乎所有的品牌定位都過時，又無法被消費者注意到，在這場消費者心智爭奪戰中失利就無法避免了。

購物便利性優勢的喪失

快速消費品行業的消費者，都是非常不忠誠的。雖然在今天，很多快消品巨頭電商的生意占比已經接近10%或更多，但大部分品牌在電商上的市場份額還遠沒有達到線下的份額。這不是因為快消巨頭們沒有提前布局電商，而是因為線下的那些品牌，因為購買便利性優勢的加成，收割了遠大于消費者心智份額的市場份額。

資源的壟斷被打破，新的平衡開始建立。消費者多樣化、個性化的需求更好地在電商得到滿足，長尾效應得以充分的體現，很多原來在線下沒有機會的品牌，因為抓住了電商的紅利而興起。

新的競爭格局逐漸建立，并開始反向影響線下。很多在線上被消費者喜歡的品牌，有了充足的理由和背書進入線下渠道，這進一步加劇了快消品巨頭的衰落。

轉型之難：壓倒駱駝的最后一根稻草

消費品是一個消費者需求為王的行業，沒有任何一個公司可以逆著消費者的趨勢，大家都要順勢而為，大多數時候還要再推一把。所以不禁要問：這些消費者的趨勢快消巨頭們沒有意識到嗎？其實并非如此。

快消品行業可能是所有行業里經營數據、消費者調研數據最齊全的行業。每年每一個消費品巨頭在中國市場都花費幾億、幾十億元人民幣做各種類型的市場調研。但意識到上面的趨勢，和解決這些問題是兩回事。

首先，當一種商業模式和生意運作方法成功了半個世紀以上，公司的內部組織架構也已經在這種模式下優化了半個世紀以上，組織架構調整應對變化并非一時之功。

就以快消品公司的核心市場部為例，寶潔和聯合利華都把市場部拆分成兩個子部門，一個部門負責品牌資產相關資源的設計，其中最重要的任務就是廣告制作；另一個負責媒體的投放和每年的生意運作。一方面每一個部門都有了成體系的運作系統，保證即便高中生做事，也不會出大的問題；另一方面傳統營銷模式高度依賴營銷預算且有統一的電視廣告渠道，這些導致的結果就是小品牌2～3個人、大品牌6～10個人，就可以管理一個幾億、幾十億元的品牌。

但新的媒體形態是更分散的，缺少統一的媒體渠道，所以需要新的組織架構才能應對這種變化，現在的幾個人又如何調整呢？

一方面這些人已經完全適應了原來的系統分工，不再像畢業生有更多的可塑性，另一方面人數太少，只能再一次高度依賴外部的廣告公司，而廣告公司又何嘗不需要轉型？

其次，當前快消品巨頭的掌權者絕大部分是70后或外國人，要他們理解年輕的群體和文化何其難也。他們絕大部分人甚至很少網購，他們很難理解年輕人的亞文化和不斷更新的內容消費。他們之所以在那個位置上，很大一部分原因是在傳統媒體時代，他們玩得無比嫻熟。而年輕員工的授權，又是一個任重道遠的過程。

每個公司面臨的現實世界時刻都在變化，但公司卻不可能如此頻繁變動。公司的變化都是跳躍式的，當現實世界的變化積累到一定程度，公司層面的變化才需要發生。而最近這幾年，就是快速消費品巨頭變化的臨界點，只有經過比較大的轉型，快消品巨頭才能更好地應對這一個全新的市場。轉型之難成為了壓倒駱駝的最后一根稻草。

總結下來，“品牌心智顯著性”和“品牌購買便利性”優勢的淪喪以及轉型之難，是我認為快速消費品巨頭衰落的三個根本原因。

長尾效應等數據只是表象，而消費者趨勢的變化和自身轉型的問題才是更深層次的原因。其實消費品領域的大部分問題，都可以怪兩個人：一個叫消費者，另一個叫自己。