選擇“最好的用戶”，構建重度垂直戰略

袁俊+張曉艷

移動互聯網時代的用戶不可能再呈現爆發式增長了，而在互聯網存量用戶中，高中頻商業應用幾乎都已經被開發殆盡，創新者尋找藍海商業空間的難度越來越大。創新路徑已經走到盡頭了嗎？顯然不是。但如何在有限用戶群體中找到商業創新機會？這才是所有人關心的話題。

一、定位有限用戶群體

在“傳統”互聯網觀念中，用戶泛指使用網站服務的訪問者，而不包含該訪問者的年齡、性別、地域、受教育程度等信息。在此概念中，我們可以了解到“用戶”是作為訪問者規模的計量單位，這種概念起源于門戶時代，概念的出現是因為門戶網站的價值基于用戶數量和流量大小。“用戶”是誰？“瀏覽數”是多少？ 這兩個問題成為廣告主最為關心的問題，也是門戶網站最常用的量化評估指標。將“用戶”作為商業價值計量單位的方式并不科學，或者說，在移動互聯網時代的商業進程中，該方式顯得落后。

在重度垂直戰略的創新實戰中，“垂直行業”“垂直人群”“垂直需求”三大核心維度極少有僅走通一條路徑便可成就商業宏圖的先例。相反的是，多數成功的商業模式尋求的是以三條路徑的均衡點作為突破口，既然如此，我們需要進一步對“垂直行業”“垂直人群”“垂直需求”進行界定。“垂直行業”指的是某一個存在商品共性的行業，舉例來說，汽車制造業的共同性是科技；體育行業的共同性是體育文化。“垂直人群”指的是目標人群的共性，舉例來說，界定“一、二線城市青年白領”的人群包括年齡范圍、教育屬性、地域屬性和職場屬性。“垂直需求”指的是解決方案的共性，舉例來說，家政服務的訴求便是無視人群與行業特征，完整地為家政的需求而界定的維度。回過頭來看，基于重度垂直戰略，如何對有限的用戶進行定位呢？

1、垂直行業

垂直行業的用戶數量并不恒定，以商品共性作為垂直行業的邊界，也意味著行業的熱度會隨著消費趨勢產生相應的變化。2003年，中國遭受“非典”的侵襲，全國防疫形勢進入到高度戒備狀態，在此背景下，口罩行業迎來歷史上第二輪爆發期（第一輪是甲肝時代）。觀察行業數據的話，會發現除口罩行業外，“非典”側面幫助中國至少三個行業發展。分別為家用空氣凈化器、工業用洗衣機和消毒液。空氣凈化器和消毒液能直接產生消費聯想，工業用洗衣機的順勢崛起則是因為大量的酒店和醫院，在“非典”期間提升了床上用品和病患使用產品的洗滌消毒標準，具有消毒功能的工業洗衣機市場大熱。值得關注的是，這種“熱度”并沒有在“非典”疫情得到控制后退潮，反而形成了全新的行業標準，令具有高標準消毒能力的工業洗衣機成為諸多行業的標配（工業用洗衣機商品具有耐用消費品特征，使用和替換周期較長，這也是客觀因素）。在此案例中，我們能清晰地觀察到“垂直行業”人群定位的邏輯——“購買者”未必是“使用者”。仍然對案例中的空氣凈化器、工業用洗衣機和消毒液進行比較，我們會發現，凈化器和消毒液的商業價值挖掘路徑與工業用洗衣機的商業價值挖掘路徑差異很大。我們并不需要進一步探討兩種商業價值挖掘路徑的具體區別，只是希望通過此案例來發現垂直行業人群定位中需要多角度思考的痕跡。

2、垂直人群

定位目標人群也需要從人群共性上尋找方向。我用一個親身經歷的商業實戰案例來解析定位垂直人群的問題。2014年的時候，我接到過一個高端品牌特賣會的市場需求，發起需求的企業是一家線上線下同步運營的高端品牌電商APP，目標是利用互聯網幫助線下特賣會獲取到更多到場購買的消費者。先從企業的屬性進行解析，消費高端品牌電商APP商品的人群本身就具有“高消費力”“高教育層次”等隱含標簽，市場工作的人群定位，首先就要尋覓符合上述標簽的用戶。但問題在于，具有這些顯性標簽的人群并不一定對高端品牌電商特賣的商品具有購買欲望。從定位邏輯來說，該項目找到的僅僅是“具有購買力”的人群，而非“有購買欲望”的人群。在上述項目的后續推進中，我建議對用戶數字標簽的捕捉直接從人群社會化屬性標簽入手，再升級到行為屬性標簽，將過去的3個月內在不同電商網站有過奢侈品或與本項目發起APP所屬高端品牌接觸的用戶，根據“瀏覽”“收藏”“訂單”等不同行為深度的層級進行差異化溝通，最終將贏得不錯的效果。這個案例沒有復雜之處，對于具有垂直特性且聚焦垂直人群的商業模式來說，尋找到隱性標簽的“需求人群”，遠比找到顯性標簽的“類似人群”更有價值。

3、垂直需求

以家政服務為例，需求者具有大眾化特質，要定位“垂直需求”的有限人群需要從“垂直需求”的特征入手。同樣是家政服務，可以細分為保潔、做菜、帶孩子、照顧老人等，對于具有一定經濟基礎但忙于事業的40歲中年夫妻來說，對家政服務人員需求極有可能需要經歷過中等教育，甚至要有雙語能力的人；而對于年齡已經50多歲的夫妻來說，考慮到其父母親已經七八十歲，很可能需要具有照顧老人經驗，或者有醫護經驗的家政服務人員。我們會發現，基于“垂直需求”定位的有限用戶，秉承的邏輯仍然是細分“垂直需求”，以及細分“垂直需求”背后的人群特質。從市場業務邏輯定位人群特質和下一步如何對話這部分人群，只是業務工作的策略，真正的難點在于定位人群特質，以及如何設計滿足這部分特質需求的商業模式，與之相比，市場工作相對簡單。

需要特別說明的是，定位垂直領域人群的工作，在“垂直行業”“垂直人群”“垂直需求”三個方向上會保持并進。也就是說，人群定位的工作并非是“三選一”，而是“三合一”進行，三個方向同步進行，并且互相論證、尋求交集，尋找到最合適的有限人群，為商業創新走出堅實的第一步。

二、從用戶動機出發構建場景

市面上，存在各種不同類型的出版物，從不同角度詮釋“場景”的意義以及如何商業化應用，在我看來，所謂“場景”并沒有想象中那般神秘，“場景”在商業模式中的影響力之所以節節攀升，原因在于移動互聯網背后的用戶正不斷地在時間和空間的交叉變量中切換，其中一些有趣的變量能構成價值創新的切入點。用冷兵器時代的投石車做一個形象的比喻，“場景”就是投石車的力臂，“需求”則是投石車的石彈，“場景”將決定投擲距離，也就是商業價值空間的寬度與跨度，“需求”則將決定商業價值的深度和厚度——最終獲取到的商業價值在于“場景”與“需求”的結合。一個容易被忽視的現象需要注意，投石車的力臂承載力和石彈的重量需要同步協調，一個方面超出另一方面太多，同樣會讓垂直創新變成悲劇。

“場景”是重度垂直戰略的重頭戲，是商業價值挖掘的重要手段。用戶的“需求”是客觀存在的價值切入點，“場景”的捕捉只是為更深入地挖掘商業價值、提升價值挖掘效率、有效縮短價值挖掘路徑而衍生出的策略手段。

在構建重度垂直戰略時，“場景”的界定包括五個關鍵因素，分別為“時間”“空間”“觸發”“動機”“動作”，分別對應的是“用戶在何種時間背景下產生需求？”“用戶在何種空間背景下產生需求？”“用戶在何因素觸發下產生需求？”“用戶需求被觸發后，希望解決何種問題？”“用戶用什么方法解決問題？”只有在五個關鍵因素的問題均得到重度垂直戰略的創新者準確的回答之后，戰略才具有執行基礎。

1、時間

2014年歲末的行業數據顯示，互聯網用戶從移動終端接入互聯網的時間長度已經超過50%，凌駕在PC互聯網之上。進而言之，移動互聯網正幫助用戶隨時隨地聯網，且由于移動設備的特性，這種“聯網”將呈現出規模化和碎片化并進的狀態：一方面，移動觸網時間規模暴增；另一方面將規模暴增背后呈現出的是無數碎片時間的拼接。戰略構架制定者需要清楚地了解，用戶接入場景的時間是多久？是數天一次？還是一天數次？接入場景是在睡覺前？還是等待時？還是其他什么時候？每次接入場景的時間周期是多長呢？是2分鐘？還是15分鐘？簡單的一個“時間”因素包括的是時間點、時間段、時間頻次等組合信息，而組合信息中的任何一個因素都會影響場景構建的最終結果。

2、空間

用戶接入場景的空間背景是什么？中國互聯網用戶在移動端接入互聯網的最常見三大空間背景依次為睡覺前、等待時、在交通工具上。除三大空間背景之外，占據一定的比例還有在電梯上、吃飯時、廁所內等多個空間。而在睡覺前、等待時、交通工具上這三大空間背景下，用戶接入場景的優先級訴求又存在極大的差異化。舉例來說，有大約三分之一的3C商品口碑信息產生在睡覺前的床上空間，而生活服務消費（KTV或者酒吧）等信息有五分之三產生在餐飲空間。不難想象，將信息在適合的空間特征接入，將直接利于用戶在場景因素影響下的行為深入。

3、觸發

用戶的需求不會莫名其妙地產生，客觀來說，需求永遠存在，捕捉需求觸發的核心因素將有助于重度垂直戰略與用戶之間的關系建立。而“觸發”可能源于內部自發，也可能由外部喚醒。舉例來說，天降暴雨時，出行的用戶就會不由自主地想到使用打車類應用尋找專車上門接送；而出差在外的單身男性會想到使用上門洗衣服務APP。打車類應用和洗衣類應用的觸發區別完全來源于不同的內外部方向，類似的觸發邏輯存在于大量的場景中，形成需求觸發的可能會是場景內，也可能是場景外。

4、動機

促成用戶達成下一步行動的動機是什么？該因素在場景界定過程中暗示的是用戶需求。需求可以被解析為解決問題的動力，解決問題的不同手段將達成不同的目標，不同目標的達成同樣會有層級深淺、效果優劣、成本高低的區別。仍然用生活服務O2O領域作為案例，用戶的需求是尋求吃飯之后的消遣，這種境況下觸發的是后續娛樂消費行為，于是用戶坐在餐廳內產生的想法可能是看電影，也可能是卡拉OK，這兩種不同想法暗示著后續動作將有所不同。

5、動作

用戶愿意在場景中使用什么動作來尋求解決方案實現需求滿足？作為場景界定，這是一項能引導用戶進行下去的關鍵步驟，也是產品經理苦苦修煉、最終追尋的化繁為簡的套路，但凡能讓用戶一步解決問題，就絕對不讓用戶用兩步；但凡是能用系統解決的問題，就盡可能減小用戶介入動作，從而讓用戶在完整的場景中順理成章地接受接下來的服務。

設計用戶場景包括的是場景內容的全部環節，含上述的五大關鍵因素，還有對用戶行為學與用戶心理學的精準把握。某種意義來說，場景不只是移動互聯網獨有的特質，更逐步成為移動互聯網商業價值的全新切入方式，成為可量化的價值計量單位。

三、提供極致產品，建立用戶強關系

“極致”是一個形容詞，在多數人腦海中，“極致”一旦用于互聯網，便可以與“工匠精神”“產品情懷”等新生代名詞畫等號。實則不然，“極致”是一個具有更多內涵的名詞，尤其在互聯網科技領域，“極致”代表的是“最”，這個“最”能用于硬件、軟件，并衍生到產品的每一個環節。

一切的商業價值創新都只能用產品作為出發點，可能是由于中國的商業進展太快，所以多數中國企業家仍然停留在“營銷創造商業價值”的誤區中。而產品是針對用戶需求設計的，通過產品實現商業價值創新的根本標準，在于產品能把復雜的事情變得簡單。反之亦然，筆者在各種商業模式評估過程中，見到過居然會有將簡單事情變得復雜的所謂“創新”，這明顯不符合商業精神的核心。要知道，地球上不會有任何人愿意為復雜的產品買單，這也注定了產品設計人員的核心思想就是“解決問題”而不會是“讓問題復雜化”。

很多年的互聯網商業實踐已經證明，產品越“極致”，形成的用戶忠誠度越高、用戶黏性越強、用戶口碑傳播效應越廣，而提供“極致”的產品至少需要考慮兩個維度的基礎策略。

1、連接

“連接一切尚未被連接的東西”，這是一句頗有知名度的口號。對很多企業家來說，想到互聯網的第一反應就是電子商務，隨后就聯想到“雙十一”消費者瘋狂購物，聯想到很多微信上閱讀到的“北大博士辭職賣烤串月入十萬”，進一步堅定企業要“連接”互聯網的強大信心。然而，這是標準的偽互聯網精神。互聯網是一種科技，是一種可以改變世界的科技，但不代表互聯網科技簡單地等同于在網上賣貨。如果互聯網作用于世界，真的只用于賣貨的話，互聯網發展就永遠不會前進。

人們通過互聯網可以做到一些意想不到的事情，比如“雙十一”賣出912億元的商品，比如Facebook準備用無人機為地球上五分之三的地區提供網絡覆蓋服務。客觀地從價值來衡量，912億元是可以量化的一個數據，是讓很多企業不可企及的業績，但問題是，912億元只不過在“賣貨”而已，就算“雙十一”成交萬億元又如何？其本質仍然是在“賣貨”。改變人類文明進程的永遠是締造世界上尚未存在的價值，與912億元相比，看上去還沒有商業價值體現的無人機覆蓋提供聯網，這是不折不扣地在連接更多地域，讓更多無網絡地區能連接網絡，這份價值與“賣貨”層級的912億元相比不知道高出多少。于是，請讓我們回顧互聯網發展的歷史并展望互聯網未來，便不難發現越來越多的東西真的能被網絡連接起來。

未來的世界，一切的一切都會連接進入互聯網，那不妨將互聯網科技看作未來世界的基礎科技，這個前提在得到價值共識的基礎前提下，率先去連接還沒有被連接的任何垂直領域，都會具有潛在的商業價值。

“連接”是重度垂直戰略提供產品的首要原則，從宏觀戰略角度解析這個問題，但凡是尚未“連接”的垂直領域，均屬于藍海，率先連接藍海者自然而然會具備先發優勢，更容易締造競爭壁壘。

只要有人的地方，只要存在關系的地方，就有“糾結”，這并不是壞事。相反，正因為“糾結”的存在，通過產品解決“糾結”才會有機會。如果世人對于任何不滿意的地方不會存在“糾結”，人類現在可能仍然在刀耕火種的蠻荒時代。當創新者發現某個“糾結”存在卻缺失現實生活中的解決方案時，商機就在不知不覺中浮現了，剩下的就是設計產品，讓互聯網科技產品來消除這種“糾結”。

這里需要引用的例子眾所周知，卻很少有行業研究者會深度解剖此案例背后的“糾結”，也就是我們常說的痛點。

10年前，全世界人民最常用的數字溝通方式是短、彩信業務，關于短、彩信在人民生活中的重要程度，看看歷年春晚零點鐘聲敲響前的短信通道堵塞便可見一斑；然而，被所有人忽視的“糾結”存在于短、彩信業務中。首先，短、彩信業務必須用鍵盤輸入圖文，在汽車逐步進入人民生活的年代，經常出現邊握方向盤邊發短彩信的情況；其次，有多少人愿意支付0.10元來發送短、彩信？如果有不需要信息費就可傳送圖文信息的方式，老百姓是否愿意嘗試？

騰訊解決“糾結”的利器，是微信。微信，同時兼容QQ社交關系與手機通信錄社交關系，用戶不需要為WiFi連接時候的信息互通支付任何費用，就算使用3G或4G流量進行微信信息收發，成本也遠遠低于運營商提供短、彩信業務的費用。

微信不僅是史上第一款移動端入口級流量利器，也很好地詮釋了利用產品解決“糾結”的互聯網精神。回望微信的成長歷程，會發現騰訊恰到好處地利用了QQ社交關系，又將語音信息帶來的輸入便利上升到了產品核心競爭力的層級。

日常生活中，遍布于各種垂直領域、有著無窮無盡的“糾結”有待互聯網科技予以解決。對重度垂直戰略的實踐者來說，深度研究“糾結”能為捕捉商業機會提供良好的切入點。

2、過程

產品并不是一個頁面，而是系列信息與虛擬功能的數字化聚合，此聚合能滿足用戶的需求——如果尋找到某一利益群體愿意為這種需求付費，商業模式就呼之欲出了。這段話，對所有創新者而言，都值得思考，思考的不是“什么是產品”，而是“為何產品并不是在一個頁面”？

用戶的需求帶有明顯的線性指向，可對產品提供者而言，清晰解構用戶需求的源點，只是萬里長征第一步而已，隨后還需要謹慎考慮產品的過程控制深度；或者如此定義，缺失過程控制的產品的商業前景會存在極大的不確定性。形成對比的是，過程控制并非永遠做加法，并非控制深度越深越有利于產品存活。真實的重度垂直產品應該符合雙重標準：其一，控制整個過程，而非致力于一個環節點；其二，匹配商業價值在過程中的深度，而非無限制拉長過程控制的長度。