企業在市場競爭壓力下的戰略抉擇

戴有山

任何一家企業在發展的過程中都會遇到各種各樣的壓力，有的是來自競爭對手的市場壓力，有的是來自擴張過程中資本配置的壓力，有的是來自產品定位、產品質量、創新不足等自身的壓力，有的來自不規范的市場運作過程中與政府監管的壓力等等。從發展邏輯層面上分析，壓力的根源都是企業對未來的把握不夠準確而導致。其中最有規律可循的是企業之間的競爭，曾經摩托羅拉公司在發展的過程中當遭遇日本半導體芯片企業帶來的競爭壓力的時候，摩托羅拉的CEO鮑勃·高爾文強調：重要的不是效率，而是對未來的把握。為什么鮑勃·高爾文不直面與日本半導體芯片企業進行正面的競爭，而是從未來去調整企業呢？面對市場競爭壓力，產業或者行業領導者一般會采取哪些方式來應對競爭，讓自己始終處在行業江湖的領導地位？

企業競爭的本質是企業家創新能力的競爭

從企業長期發展的邏輯推理，企業之間的市場競爭一般來說是一場持久戰、消耗戰，在短期內消滅競爭對手是不正常的企業發展演變方式或者說這個行業本身就不健康。企業之間在發展過程中直接比拼的是企業家的創新能力，而不是其他方面的能力，是企業家對企業發展內在運營規律的把握與利用和對人性敬畏的結果，比如對行業未來發展趨勢的預見、洞悉，在此基礎上進行技術創新或者管理創新，從而改變整個行業的利益格局和市場結構，企業家創新精神的本質應該是提升整個產業或者行業的健康發展，產業的社會效果，而不是單個產品的最大效率（效率體現的是企業的組織運營能力或者說企業的執行力，是市場營銷部門所追求的，只是企業經營全局中的一個組成部分，可少數企業家往往舍本逐末，拋棄根本，追求枝節，最終敗在對產品品質提升上），同時更重要的是這種效果的提升促進了社會的發展與進步，特別是促進人類文明的進化，當然這種貢獻是企業家精神下的副產品。

企業之間的競爭還體現在企業家對行業游戲規則制定權力的爭奪戰。而當一個產業或者行業的游戲規則被產業或者行業領導者制定之后，這其實也宣告了產業的利益格局和市場結構已經定型。這時候企業與企業之間的競爭，就由原來的決策層面向下移，轉向了管理層面，也就是已經由社會效益競爭轉向了經營層面上的效率之爭，或者說企業與企業之間的競爭由決策階層之間的思想競爭轉向了企業組織之間的執行力競爭。還可以這樣說由決策層面的價值競爭轉向經營層面的制造成本之間的競爭。而一旦競爭轉向了制造成本爭奪的話，那么整個產業或者行業就會呈現暴發式增長，這個時期就出現了同質化競爭的可能，這不僅不利于一個產業或者行業健康、持續發展，而且還可能讓本來有希望成為一流企業失去了成為時代弄潮兒的機會。

基于這樣一種理解與判斷，一般情況下，有想法的企業家會在這個階段選擇放棄原來的產業或者行業，重新去探尋一個新的產業或行業來實現企業持續健康的發展，這就是普遍意義上的轉型升級。

我們很熟悉的摩托羅拉在遭遇諾基亞的競爭壓力時，與諾基亞在效率層面展開競爭，這直接使摩托羅拉由卓越轉向了平庸。當時很多學者在為企業代言時，一味地討好企業，不斷地贊美某一個具體產品，而忽略了企業的創新發展，只顧賺取勞務費，而忘記了為企業獻言的根本。香港著名經濟學家郎教授就曾經贊美摩托羅拉的刀鋒系列手機，如果我們不質疑郎教授的判斷力，也許我們只能認為郎教授是一個缺乏責任感的人，因為只有說好話，回報才會更豐厚，多么富有悲劇性的一個惡性商業趨利論斷，更多展現了人性的本質吧。

企業競爭起于企業初期的規劃和產品設計，而且沒有終點

很多人認為企業競爭是隨著企業發展過程中慢慢產生的，其實企業之間的競爭在企業開創初期已經開始，只是很多企業家在創業之初對市場和企業自身的認識不到位，并沒有意識到競爭的存在，從而忽略了對企業競爭對手的正確認知，企業的競爭從企業開始時第一款產品就已經開始。

一個產業或者行業領導者在創業之初的設想往往是努力塑造一個健康的產業、構建一個良好的行業生態、發展格局和市場結構，這樣大家都在同一個層面上進行公平競爭，如果這一良好的商業生態能夠形成，產業或者行業領導者的市場份額會得到不斷的擴大，那些不守規矩的后起之秀對整個產業或者行業結構和格局的破壞力會很弱小，從而保證了產業或者行業的健康、持續、有序的發展。這就需要產業或者行業領導者在創業初期就具備頂層設計的能力，一般的企業家往往不具備這樣的能力，正是因為如此，所以我們經常可以看到一個產業或者行業中，各領風騷三五年的景象，從企業發展競爭生態的邏輯，這是正常的商業法則。但從企業個體來說，任何一個創業者都不希望自己被犧牲掉在創業的路上，這就需要創業者從創業的準備階段就有對企業競爭有一個完整意義上的把握。

通過與企業家大量的對話與調研，我在研究中發現，少量企業在其經營的最初就開啟了“設計導向”模式，已具備以設計為主導的企業經營的戰略性思維。這類企業往往在成立初期規模有限，但由于有著清晰的設計力與經營發展規劃，往往可以得到很快發展并更容易沿著規劃的路徑前行，并取得經營成功。同時有一些企業，在創業初期，過度地關注市場，而忽略對未來發展的規劃，這樣的企業一般開始的發展規模是為了適應市場而構建的，同時也是為了適應市場而擴張，在發展的過程中，很容易出現盲目擴張，從而導致產品過剩，最終因為不合理的資產配置、市場供需矛盾等各種原因而出現經營危機，而在競爭中被淘汰出局。

1993年4月1日，西方的愚人節，IBM卻在激烈的市場競爭中出現了重大危機，這位藍色巨人變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。而這一天，IBM戲劇性地迎來了路易斯·郭士納。郭士納從前任埃克斯手中接過IBM的權利之柄，擔任董事長兼首席執行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發布會上，人們對他充滿了好奇，很多業內人士認為讓一位外行來執掌全球最大的計算機公司，是IBM在愚人節的一場產品推廣“秀”而已，因為這樣的事發生在極為官僚和保守的內實在是不可思議。郭士納貫穿整個發布會的主題就是：“我是新來的，別問我問題在哪兒或是有什么解答，我不知道。”但是他說自己學習速度很快，而且有勇氣采取嚴厲措施。實際上，在那一天他已明白無誤地發出了對企業調整規劃和改變IBM的信號：只為客戶提供解決問題的方案。面對IBM這個保守企業的新變化，當時的英特爾、微軟、HP等同類型大企業做出了怎樣的反應呢？

上世紀90年代，英特爾遭遇浮點危機，它的創始人格魯夫認識到這不是一個孤立事件，而是發展道路上的轉折信號，于是英特爾開始了產品品牌向消費者品牌的轉型，他是基于科學邏輯做出的判斷，而不是基于人性的邏輯做出的理解，結果是英特爾獲得了現在，而放棄了未來，這也是為什么現在英特爾不再是行業領導者的原因。微軟做出了怎樣的反應呢？微軟的比爾·蓋茨公開表示，IBM的研究成果并沒有完全轉化成為市場產品，產品性價比也不高。蓋茨的嘴上雖然是這么說，但是在企業內部，微軟也提出了。net戰略，。net的網絡平臺局限于Windos操作系統，它只不過是一種處理簡單的整合工作，而不能夠為客戶帶來多少價值，正是因為微軟的決策階層對整個產業未來發展趨勢判斷上的有限性，這也直接決定了未來微軟的困局，而成就了IBM的卓越和郭士納的偉大。

企業在發展過程中變是永恒的，只有不變是暫時的，但變化是遵循企業內在規律和商業生態。

企業競爭力的核心是要對行業進行深耕細作

中國向來不缺少商機，一個成熟的企業家，在創業之初，只要不是在醉酒的狀態下盲目投資，一般都能夠賺到第一桶金，但要完成生存后的飛躍卻很難，這種狀況其實就是一種持續競爭力的較量，除了前面兩種重要的競爭力之外，還有一種對企業持續競爭能力的提升，就是在企業發展的過程中，要不斷對整個產業或者行業進行深耕細作，深入了解行業在發展過程的每一個細節的改變，包括市場的變化規律、政府的政策導向、用戶體驗的成長等，或者說關注到整個產業或者行業的格局和利益結構中每一個毛孔的變化。

比如說把一個高科技或者消費型的產業或者行業改變為服務型的行業，由原來的企業自身主導轉變為消費者主導，即讓整個產業或者行業的經營邏輯發生根本的改變，由科學邏輯轉向情感邏輯，這樣就是完全改變了行業格局和利益結構，隨著信息社會的瞬息萬變，這種變化是時常發生的。這里面最有名的案例是IBM和蘋果。IBM將一個高科技的PC轉變成為一個服務型的，讓PC由原來消費者被動適應它的性能價值轉為企業為消費者提供一體化的解決方案。蘋果公司讓看不到未來的手機行業再一次的興盛起來，它是如何做到這一點的呢？蘋果讓手機不再是簡單的通訊工具，而是“個人移動應用平臺”，這樣讓使用者可以主動掌控自己的時間，體會生命的價值。

毋庸置疑，深耕行業有其不可替代的社會價值，是未來企業的發展趨勢，誰能爭到更多的市場份額，就看企業針對行業做出的解決方案是否更具差異化和競爭力。企業對產品技術研發能力、行業化布局、供應鏈交付及人才的布局是做出有競爭力的個性化行業解決方案的重要因素。而核心技術是支撐行業化整體解決方案的基礎，只有把基礎打好了，才有條件去談行業化。快速的研發能力，成就行業化解決方案的響應速度及項目交付的能力，可以集中把一個子行業快速做進去，在面臨相同機遇時，能夠快速進入。在行業布局上，開放平臺，與有研發能力的第三方進行合作，把最新的技術給到合作伙伴，同時強化自我的核心競爭力，不斷加大對市場的拓展，一方面針對行業用戶的需求進行定制化開發，同時還通過與行業第三方技術服務業進行深度合作，充分滿足不同行業用戶的需求，讓整個商業形成一個相對健康的閉環生態體系。任何一個行業的核心技術都需要與互聯網、物聯網行業應用的跨界融合，在信息時代要快速完成企業的轉型升級，為企業的快速提供強有力的技術支撐，在完全競爭化的市場，給企業在深化行業解決方案帶來更大的機遇和挑戰，面對這種境況，企業在競爭發展態勢下是步履維艱，還是能實現跨越式發展，就看企業家的思考速度與突圍能力，以及對行業的深耕細作程度，對行業研究越細越深入的企業競爭力必然越強。

當企業領導者遭遇市場競爭壓力的時候，即便它很清楚選擇怎樣的戰略來規避這樣的競爭壓力，但是在實際經營中，往往很難成功，問題在哪里呢？這不僅僅需要突破口，而且還必須以突破口為基礎，對原來邏輯下所形成的文化、制度體系進行徹底的變革甚至廢除，同時迅速地在一種新的邏輯體系下建立制度和文化。為什么一定要這樣，這是企業重新獲得市場、企業組織內部的需要，不經歷這樣痛苦的抉擇過程，企業在競爭壓力面前，改變自身基本沒有可能。時代發展到現在，中國市場中的企業也面臨戰略的選擇問題，事實上現在很多在市場里摸爬滾打這么多年的企業老板自己都迷茫了，都不知道該如何選擇和放棄什么，都束手無策了，這也道出了在時勢面前，并不是所有的企業老板或者決策階層有能力判斷和預見未來的，這也道出了企業家創新能力是市場中最為稀缺的資源。