向成本宣戰
——商業銀行集中采購成本控制研究

劉紅梅

向成本宣戰
——商業銀行集中采購成本控制研究

劉紅梅

隨著互聯網金融及同業競爭日趨加劇，銀行業盈利增長進入“拐點”，盈利空間減小，而激烈的競爭又需要投入大量資源維持和拓展市場，利潤對成本的敏感性日趨增強。面對這些考驗，商業銀行必須加強經營管理，合理控制成本，將有限的資源投入到更能創造價值的地方。本文通過分析商業銀行集中采購管理中存在的問題，有針對性地提出相應的優化對策，從集中采購層面提出進一步降低成本的建議。

集中采購管理 降低成本

一、商業銀行盈利現狀及進一步加強集中采購管理的必要性

從國有四大行業績報表來看，2016年三季度末營業收入同比增幅均比二季度末增幅降低，其中農業銀行、工商銀行同比負增長，國有商業銀行增收壓力不斷加大。除了積極拓展增收途徑之外，商業銀行應樹立“節流”思想，減少不必要的支出。對于商業銀行來說，主要是指優化管理結構，降低管理成本；加強對銀行內部人員的管理，提高業務處理能力，最大限度地降低人力資源損失；優化物資管理結構，降低物資管理費用，減少辦公物資耗損，減少對銀行利潤的自我損耗。

隨著商業銀行集中采購制度的不斷完善，集中采購力度不斷加大。以某行一級分行為例，2015年全省集中采購費用達到6.06億元人民幣，2016年上級行對集中采購覆蓋度等指標提出了明確要求，集中采購金額將會進一步增大。鑒于此，加強對采購環節的優化處理和管控，降低管理成本，提高資金的有效使用率，將會成為未來管理體制優化，效率改革的一個重要研究方向。

二、商業銀行集中采購管理中存在的問題

（一）采購任務繁重、質量不高

在實際工作中，二級分行及以下機構的采購人員多為兼職人員，既需要承擔財務管理、費用等方面的工作還需要承擔采購工作，導致采購人員在進行各項工作時不能集中精力，無法將工作做細、做精，任務完成質量不達標。

（二）采購工作推行不順暢

商業銀行其他部門對于集中采購工作存在著不全面、不準確的認識，致使采購工作的推行不順暢。在采購管理部門向其他部門推行相關的采購管理工作時，不能得到其他部門的積極主動地配合，更有甚者，會出現消極拖延的狀況，例如報送采購需求及計劃不主動，開展驗收工作不及時等。這對于采購管理部門及時、保質地完成采購工作來說是一個較大的阻力。

（三）采購后續工作考慮不周

實行集中采購的主要目的就是為了節省資金，實現規模效益，但在實際的采購工作中，集中采購往往當時實現了這些目的，但從長遠來說，可能因此付出的后續成本要大于實現的效益。例如，在某些網點裝修的采購項目中，通過集中采購的方式，即便在當時供應商報出了最低或較低的價格及優質的服務承諾，但在實際操作中因為一些額外的因素會通過簽單增加裝修費用，導致最終結算金額增加。而且后續的維護、修補工作也會增加額外支出。因此在對某些使用時間長、使用頻率高、采購金額較大的項目進行采購時，要將售后服務納入到考慮范圍中來。

（四）供應商管理仍存缺陷

某些入圍供應商會因零星采購或因提供維修服務成本過高而拒絕提供服務。雖然上級行每年會對供應商進行后評價，但更換供應商直至采購新的供應商需要相當長時間，在這個時間段內，采購單位無法獲得滿意服務。

三、原因分析

（一）采購效率仍需提高

目前采購工作存在的突出問題是規范操作與采購效率之間的矛盾。主要表現為以下三種情況：第一，某些使用需求部門對于采購項目缺乏計劃，隨意性、臨時性、應急性的采購項目較多，并且對于這類非計劃內的項目急用急報、即用即采，導致采購管理部門的任務繁雜。第二，使用部門所報的采購需求通常要交給業務主管部門進行整合后，再向采購管理部門提出統一整體需求。但實際操作中業務主管部門并不能妥善完成同類采購事項的整合，導致采購事項出現分散、缺漏或者是重復采購的情況。第三，對于集中采購目錄范圍之外的采購項目，系統分行對其同類項目的整合力度不夠，導致缺乏完整的全體計劃，難以有效形成規模效應。

（二）采購人才隊伍建設不足

由于存在人員、崗位配置等原因，大部分分行集中采購專職人員配備不足，采購崗位多為兼職操作，而大量的采購工作也使得采購人員的工作壓力比較大，最終導致采購項目的組織、評審、履約三崗分離的要求難以達到，流程制約的設計也無法達到預期效果。

采購管理部門不僅存在著人員不足的問題，采購人員的專業性不強也是一方面。商業銀行的集中采購涉及項目多、種類雜，大到土建工程、網點裝修、資產評估，小到辦公用品、耗材等。這就要求負責采購管理的工作人員具有一定深度和廣度的專業知識和相關技能。而目前的狀況是絕大多數二級分行通過兼職方式配備采購人員，采購人員存在專業素養不夠、工作經驗缺乏、相關的談判及評審技能較弱等問題，對采購管理工作的執行具有較大的負面影響。

四、商業銀行集中采購管理優化的對策

（一）確定采購需求，完善采購計劃

理順集中采購項目相關部門職責，加強部門間協調，各采購項目做到事前介入、事中溝通、事后審核，保證采購工作按照全行業務發展需求及時、有效地實施，確保各項財務開支合規入賬。采購管理部門應及時向各個業務主管部門下達采購目標，確定采購計劃負責人，并向業務主管部門提供上年采購項目及采購目錄等輔助材料，設定采購申請上交期限，從而讓主管部門能充分及時的確定采購需求。

（二）完善供應商動態管理及等級制度

加強供應商及招標代理機構管理，建立良性準入及退出機制。第一，嚴格執行供應商準入管理辦法，按分類逐級采購項目設立潛在供應商準入門檻，從源頭保證采購質量。第二，適度擴大項目供應商準入數量，建立供應商良性發展機制。供應商名單庫實行動態調整。加強對采購項目的監管和檢查，建立供應商對話協商機制。第三，建立供應商項目后評價常設機制，按項目周期及實施結果督促各業務主管部門加強對供應商的監督考核，促進各供應商提高產品及服務水平。實行全行供應商評價結果共享，對服務較差、評價分值較低的供應商執行退出機制，加大對不良供應商的懲罰措施，禁止其參與我行后續采購項目，保證項目實施的規范、效益。第四，加強對招標代理機構的考核評價。制定招標代理機構后評價方案，建立良性的招標代理機構競爭機制，督促其不斷提高服務水平。

（三）建立非采購管理部門考評機制

監督考評機制在商業銀行采購工作中的運用范圍主要集中于供應商及采購部門，但是對于在采購工作中不可缺失的其他部門的監督考核評價卻幾乎沒有涉及。例如，對業務需求及主管部門負責采購需求確定和采購項目驗收的監督和考核將促進采購需求更合理科學，項目驗收工作更全面完善；通過考評法律部門對相關采購信息及文件、合同文本的審查工作，促使采購工作更合法、合規。

（四）加強采購人員培訓及任職資格管理

做好集中采購人員的專業培訓，拓寬培訓內容，擴大參訓人員范圍，提高采購相關工作人員的業務技能和管理水平，構筑專業的培訓體系。另外，應逐步推行采購管理人員的任職資格管理，一方面促進采購人員在職業資格的認證過程中更加清楚地認識到要依法依規執行采購工作；另一方面也促進銀行內部采購管理人員采購工作及管理水平更加職業化和專業化。除了對員工的專業技能進行培訓以外，商業銀行還應同時加強對員工的職業道德教育，引導采購人員樹立起正確的人生觀和價值觀，提高采購人員的法律意識。

（作者單位為中國農業銀行股份有限公司威海分行）

［1］ 楊引弟.基層央行集中釆購管理中存在的問題及建議［J］ .吉林金融研究，2011（6）.

［2］ 王穎.關于商業銀行集中采購前期準備工作的幾點思考［J］.新經濟，2013（26）.