重資產企業供應鏈管理優化的思考

李仲遠

重資產企業供應鏈管理優化的思考

李仲遠

當前經濟增速放緩，重資產企業面臨的形勢更加嚴峻，尤其是在當前國家化解過剩產能的大政策下，如何保生存謀發展，是一個必須要思考問題。本文從供應鏈管理優化出發，從中找尋突破之策。

重資產 供應鏈 管理 優化

重資產運作是工業時代的一大特點，企業通過投資建廠或者并購整合，可以很快地擴大市場占有率，做大營業收入，但是如果企業缺乏足夠的管理實力，帶來的卻是利潤率的下滑，剩下的只會是一堆不良資產。在當前的時代，公司的核心競爭力不僅僅在于研發和市場，更包括供應鏈管理的能力。

一、重資產企業概述

資產的輕重是一個相對的概念，所謂的“重資產企業”，具有以下特點：固定資產投入較大，占用大量資金；后續不斷發生更新、維護的相關費用；如果要擴大規模就必須再次投入大量的資金。像從事鋼鐵、電解鋁或船舶制造這些行業的公司，都屬于重資產企業。正是因為重資產企業的這種特點，一般都存在著以下困境：

（一）凈資產回報率低

由于重資產企業的運營模式，一旦市場需求不暢，產品售價下滑，產能利用率不足，毛利潤降低，加之高額折舊，使得其資產回報率相對偏低。

（二）資產閑置現象嚴重

以電解鋁行業為例，由于產能過剩，鋁價在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行業大面積虧損，絕大多數電解鋁企業不得不采取停產限產措施以減虧，使得閑置資產超過1400億元。

（三）現金流緊張

由于重資產企業在投資建設和生產運營方面，需要的資金量大，發生了較多的短期借款，企業除了每年背負較高的財務費用外，銀行貸款到期置換也增加了運營風險。

（四）庫存占壓資金影響周轉

重資產企業生產具有一定周期，同時由于物流環節的影響，使得存在大量在途庫存。以電解鋁行業為例，鋁錠按當前價格14500元/噸，以80萬噸規模電解鋁企業計算，2萬噸在途庫存就占壓資金近3億元。一旦短期內售價大幅向下波動，企業將承受大量損失。

（五）人工成本逐年上升

重資產企業從事的大多為勞動密集型行業，工資水平的剛性上漲和社保因素，使得企業人工成本逐年增加。

二、重資產類企業供應鏈存在的問題

很多重資產企業對生產和銷售非常重視，但都沒有真正意識到供應鏈管理的重要性，不愿意投入資源來提高供應鏈管理水平，無法通過市場高效地獲取優質資源，形成的最終結果就是浪費多、庫存高、成本降不下來，營業收入雖然增加，利潤卻同比下滑。其供應鏈管理大多存在以下短板：

（一）供應商選擇標準模糊

選擇或者開發新的供應商，大多是通過產品展銷會、各種媒體、同行市場調查、介紹推薦等渠道。對供應商的考察，仍停留查看生產許可和各種資格證書、樣品檢驗等初步階段，即使組織了現場考察，也是走馬觀花。供應商選擇標準模糊，可操作性不強，在第一步這個環節就沒有給予足夠的重視、投入應有的資源。

（二）缺乏供應商管理

以煤炭類企業為例，提交采購計劃的生產礦井，對于物資采購部門總是抱怨連連，要么就是質量標準達不到生產要求、適應不了井下的作業環境，或者是各種材料配件不能及時到貨影響生產。

（三）低效率的信息傳遞系統

有些重資產類企業，采購計劃依然是用表格形式，通過來回的網絡傳遞再人工匯總，既易出錯準確率又低。生產一線的需求、市場前沿的反饋、各種招標文件等信息流的傳遞，更是不知道何時就會中斷。信息流質量不高、信息標準化建設滯后、信息孤島太多，這一系列問題都嚴重制約著供應鏈的整體運行效率。

（四）庫存管理過于薄弱

由于重資產類企業生產過程相對復雜，環節較多，倉儲庫存管理非常薄弱。例如對各種大宗原材料、大型設備、零配件的驗收還僅僅停留在數量的核對上，缺乏對質量方面的控制；質檢驗收與采購等人員職責不分離或相互串通，極易產生舞弊。

（五）系統管理存在不足

許多重資產企業存在著“采購就是招標”的誤區，不論金額大小，有標必招。在對供應商的選擇上，只衡量了采購價格成本，卻忽略了交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。造成了采購價格越壓越低、優質供應商越來越少、內部生產運營一團亂麻的局面。

三、供應鏈管理的改善及優化措施

（一）加強前端客戶需求管理

以煤炭類企業為例，自2014年以來，煤炭行業的整體低迷，煤炭售價一路下行。企業除了加強內部管理，大幅降低生產成本和可控費用，更需要在供應鏈前端下功夫。主要是根據企業各煤種市場售價的波動情況，配合洗選加工，及時進行產品結構調整。

（二）供應商管理

首先是要在供應商評估這第一個環節下功夫。對于重資產類企業而言，其需要的材料、設備或配件均比較成熟，完全可以組成跨部門團隊，專門建立供應商調查評選流程體系；同時根據需要針對性地對供應商進行現場審核，而不是流于形式。

第二方面是根據企業自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風險等，采取招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等多種模式。一開始可通過招標來掌握信息、擴大供應商備選范圍，當掌握足夠信息后可采用詢價采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權時，可固定兩三個長期合作廠家。在這動態過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來施加壓力，調整并優化供應商。

（三）注重流程層面的優化

因為供應鏈管理本身就是一個流程管理，包括工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的管理，需要將這四個方面綜合考慮，進行優化。首要環節，是建立了一個基于需求預測管理的供應鏈計劃流程，將采購、生產、工程技術和儲運部門融合到的供應鏈管理之中，加強各部門之間的信息共享，經過一段時間甚至幾年的流程再造，推動以流程為核心的供應鏈管理的轉型。

（四）加強組織管理上優化

在組織層面上對供應鏈優化，首先就需要選對合適的人員放在相應的崗位上，要求具有對應的專業知識和技能，了解庫存、運輸和采購的管理和運作方法，熟悉一線現場，對生產作業有一定的自我見解，然后再通過實踐和培訓，提高他們適應供應鏈、促進供應鏈發展的業務水平。

其次是去除那些設置不合理，會使供應鏈流程產生中斷的組織模塊。以采購為例，大多數公司經常采取崗位細分、業務分拆、層層審批等相互制衡措施，然而這種多權分立依然擋不住預防腐敗。主要還是沒有完善的供應商選擇流程、供應商管理粗放，給人為操作留下了余地。只有在完善了這些基礎工作之后，然后在供應商管理上設置專門的職位，對內負責協調各職能，對外代表公司維護與供應商的關系。盡管這個職位權力大，但是它需要對供應商的績效和整體管理負責，責權統一，便于考核和監督。

四、結語

供應鏈管理的優化是一個系統工程，非一朝一夕能夠建功。對于重資產類企業而言，在供應鏈管理優化上大有文章可做。供應鏈管理優化的方法很多，并且每個企業都不盡相同，全面復制或者照搬，并不見得適合自己，因為每個企業的情況都不一樣，都有自己的特點和文化，必須結合自身實際，走自己的優化之路。

（作者單位為河南神火集團有限公司）

李仲遠（1973—），男，河南鄭州人，河南神火集團有限公司人力資源部部長。］