油價變天之后的突圍

○ 文／劉繼寶

油價變天之后的突圍

○ 文／劉繼寶

●江蘇油田通過降本“組合拳”應對行業寒冬，期盼著春天的到來。 供圖/江蘇油田

面對嚴峻的經營形勢，2015年，江蘇油田實行了向外求生存和增收節支“組合拳”等措施。

2月15日，長江南岸的蘇錫常地區降至冰點以下。凌晨5時，江蘇油田運輸處無錫公司59輛油罐車又踏上新一天的運油行程。截至目前，該公司成品油配送市場已經拓展到150多個加油站200多家企業，日配送量2500多噸。這是面對內部工作量銳減，江蘇油田各單位眼睛向外求生存的一個縮影。

目前，油田的完全成本已經遠遠高于價格“天花板”。在嚴峻的經營形勢下，江蘇油田加大創收力度，千方百計降本，打出了增收節支的組合拳。“2015年，江蘇油田全面完成生產經營任務，新增石油控制儲量為年計劃的104%，新增石油預測儲量為年計劃的116%,勘探噸控制儲量投資同比下降2.08元，單位完全成本比預算節約52元/噸。”江蘇石油勘探局黨委書記鐘志國說。

生死存亡下的轉型

“現行國際油價只有噸油完全成本的半腰水平，相對固定費用占總成本的比例已達80%。這兩個強烈的反差使得油氣主業經營形勢十分嚴峻，靠油吃飯的業務受工作量影響收入下降，非油業務受市場低迷影響沒有大的起色，油田發展整體上處于‘極寒期’”。這是江蘇石油勘探局局長、分公司總經理李東海對油田面臨形勢的總結。

受此影響，油田主營業務收入大幅下滑，對于運輸處這種依靠吃油飯的單位到了生死存亡的關頭。為了鼓勵這些單位到外部市場找飯吃，江蘇油田出臺了外創市場“雙十”創收創效獎勵，即在完成本單位效益指標基礎上，對外創收收入和利潤同時比下達指標上升10%，年底按增加利潤的5%給予二級單位一次性獎勵。

在政策激勵下，各單位積極行動起來。運輸處在蘇南成品油配送市場攻城略地，市場份額不斷擴大。CNG運輸市場從省內的泰州、高郵、徐州3個加氣點增加至24個加氣點，每天配送量增加8000立方米，同比增加90萬立方米，累計創效近200萬元。物流業務遍布全國各地。與此同時，他們與江蘇油建合作，搭船出海，承攬海外多項業務，加蓬項目在養活員工基礎上年實現利潤24萬美元。目前，該處外部市場工作量達到全處總工作量的70%。

發揮“蓄水池”作用

翻開江蘇油田去年油氣生產計劃，你會發現每個月的計劃不盡相同。這緣于彈性配產的需要。“油氣生產計劃隨國際油價的變化而調整，不再是把年度產量平均分配到全年12個月，一月一價，價格高時多生產，反之也一樣。”江蘇油田油氣銷售中心主任張華說。

按照彈性配產和銷售原則，油氣銷售部門對庫存合理優化，適時制定或調整銷售方案，實施淡儲旺銷，發揮倉儲設施“蓄水池”調節作用。經測算，2015年，江蘇油田因彈性銷售多增效2900萬元。

江蘇油田按國際油價測算有邊際效益的區塊和單井，制定科學減產方案，壓減高成本區塊產量。去年5月，根據當時油價，花瓦項目組綜合測算區塊的經濟效益，減少了新井40多口，重點實施花24塊等一些高效區塊，在成本壓縮、減少新井的投入下，項目組用近1/4的工作量完成了1/3的產能目標。

李東海說：“油田生產從以產量為中心向以產效益油為中心轉變，思維方式從傳統的‘以產量論英雄’向‘以效益論英雄’轉變，做到低于效益基準的產能不干，達不到效益增油量的措施不干，不增加經濟可采儲量的調整工作量不干，低于平衡油價的‘三采’項目不干。”

油田成立“開發工作量優化決策”工作小組，對近2000個開發項目（新井、措施、維護）進行經濟評價優化，以經濟極限增油量為決策依據，共壓減高成本措施46井次，節約費用2526萬元。2015年，該油田關停無效油井132口、注水井58口，實施間抽井111口，轉撈油井54口。

收緊成本口袋

“2016年，油田折舊折耗將達20億元，若人工成本與去年一樣維持不變，僅折舊折耗與人工兩項將達32億元。目前，按50美元/桶油價測算，全年銷售收入僅29億元，且油價現在還遠未到50美元。因此，對于江蘇這樣復雜小斷塊油田，降本壓費成為工作重中之重。”江蘇石油勘探局副局長、總會計師肖國連說。

為了降低高昂的成本，江蘇油田將勘探費用、財務費用、折舊折耗、人工成本、井下作業費等成本統籌優化和一體化管理，確保成本不再增加。制定降本增效實施方案，將1.9億元增效目標橫向分解到11個部門，縱向分解到8個二級單位，把壓力傳遞到基層，責任落實到員工，措施針對到環節。

江蘇油田勘探開發研究院開發出項目經濟評價平臺，將開發方案設計、單井設計和經濟評價進行一體優化，所有措施井、評價井、調整井方案都放在平臺中做經濟評價，達不到效益增油量的措施、低于效益基準的產能、不增加經濟可采儲量的工作量一票否決。

為了控制住重點成本，江蘇油田成立了井下作業、動力費和資金管理三個項目組，負責運行優化和費用控制，實現經濟評價、方案設計、現場監督、生產管理全流程優化，取得明顯效果，動力費同比下降1822萬元，單井直接作業費同比下降2.5萬元，財務費用節約617萬元。

“2016年，在去年三個重點費用管控項目的基礎上，增設車輛運輸、土地使用、資產優化、生產信息化四個重點成本管理項目形成‘七大項目組’，主動打出優化車輛配置、減少土地占用、推廣承兌匯票、爭取稅費優惠、盤活低效無效資產等組合拳，進一步收緊成本口袋。”李東海說。

責任編輯：趙 雪

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