戰略網絡視角下集團子公司的差異化管控

■唐建民 李光金 李欣憶

戰略網絡視角下集團子公司的差異化管控

■唐建民 李光金 李欣憶

受資源與能力差異以及各自的分工不同，集團公司戰略網絡的各節點扮演著差異化的組織角色。多分部制集團內部存在兩種網絡關系：一是子公司間的網絡關系，包括子公司間的上下游協作與資源的共享；二是子公司與集團總部間的網絡關系，包括子公司為集團總部貢獻經濟效益與競爭優勢，集團總部為子公司提供資源與能力支持。根據子公司間的關聯度與子公司對集團總部的績效貢獻，多分部制集團子公司可分為主導型、支柱型、支持型、培育型四類。集團總部可根據子公司的成熟度與子公司間關聯度，來為各類子公司選擇正確的管控模式。

戰略網絡；多分部制集團；子公司分類；差異化管控

唐建民，四川大學商學院博士生；

李光金，四川大學商學院教授、博士生導師；

李欣憶，四川大學商學院博士生。（四川成都 610064）

一、引言

集團的類型劃分有多種方式，根據集團內部核心企業與其他企業縱向聯系以及成員企業間橫向聯系的緊密程度，可將集團公司分為網絡型（Network-form）、多分部制型 （Multidivisionalform）、聯盟型（Club-form）與控制型（Holdingform）四類［1］。其中，多分部制集團是指集團內部成員之間縱向與橫向聯系緊密程度均較高的集團。我國許多通過相關多元化發展起來的集團就屬于多分部制集團。近年來，我國集團公司規模不斷擴大，涉足產業逐漸增多，為應對激烈的外部競爭，集團總部需更加科學高效地向子公司分配資源，實施更為精準的差異化管控。

網絡方法可用于研究集團內部成員企業間、成員企業與母公司間的關聯活動。戰略網絡雖已成為一種被廣泛使用的戰略工具，但從戰略網絡視角研究集團公司內部子公司分類的尚不多見。在此背景下，從戰略網絡視角探討多分部制集團內部子公司分類及差異化管控，既能進一步豐富集團公司戰略理論成果，又可為我國多分制集團的管理實踐提供借鑒。

戰略網絡是由美國學者Jarillo首次提出。Jarillo認為，戰略網絡是相關盈利機構間為獲得與維持相對于網絡外部競爭對手的競爭優勢所進行的一種長期且有目的的安排［2］。國內研究方面，李新春首次正式引入戰略網絡概念，并將戰略網絡視為一組由經濟活動與利益關系聯結而成的組織網絡［3］。阮平南和郭芳通過總結發現，戰略網絡具有資源共享與優勢互補、提升組織核心競爭力、促進持續發展、降低成本與風險、實現經濟規模與協同效應等組織功能［4］。戰略網絡的相關理論為本研究提供了新的視角。集團戰略網絡能較好地反映成員間存在的關系，本文根據多分部制集團內成員間的關系對子公司進行分類。

二、戰略網絡視角下的多分部制集團子公司分類

（一）多分部制集團戰略網絡的含義及特征

集團公司存在的核心目的是發揮集團組合效應，這種組合效應是外部企業難以擁有的?；谶@個角度，集團公司可視為戰略網絡的一種表現形式。集團戰略網絡是由集團總部、各子公司等節點構成，節點之間在多種機制作用下，通過合作實現集團整體效益最大化與可持續的競爭優勢。集團總部作為主節點，子公司作為分節點，各節點相互連接、相互發生聯系，節點對流經它的信息具有處理、加工和決策的能力。集團總部既應該創造條件鼓勵各子公司加強聯系，又應該按照集團的戰略目標，從網絡中發現具有創造價值機會的子公司并進行協作。根據上述定義，多分部制集團公司戰略網絡具有以下特征。

1.多分部制集團戰略網絡的各節點的角色具有差異。受資源與能力差異以及各自的分工不同，集團公司戰略網絡的各節點扮演著差異化的組織角色。作為中心企業的集團總部，扮演著協調者的角色。集團總部首先要確定創建子公司的數量、形式與內容，并激勵子公司發揮能動性，鼓勵各子公司加強聯系、強化協作。同時，集團總部必須進行科學的資源分配。對子公司而言，由于所經營業務與擁有的資源能力不同，其能夠為集團總部貢獻的經濟效益與競爭優勢存在差異，而且對集團內其他子公司的帶動或支持作用也不同。因此，集團總部與各子公司在集團戰略網絡內扮演的角色存在差異。

2.多分部制集團戰略網絡各節點具有交互作用關系。網絡組織的價值在于網絡整體的聯通性，這種聯通性通過節點之間的互動來實現。網絡組織通過相關節點的聯合，發揮異質的信息、知識、技能及其他資源間的互補效應與乘數效應。具有不同知識與能力基礎的成員企業結合在一起的效率優勢是集團公司的重要成因之一［5］。雖然多分部制集團各子公司間的聯系比較緊密，但子公司擁有獨立法人，有著各自的利益訴求，各子公司擁有的一些專業知識或技能難以充分共享與高效轉移。集團總部通過構建與運行戰略網絡，讓子公司間的資源與技能轉移變得可行與高效。通過各節點的交互作用，讓各類資源在網絡中能有效轉移和整合，以利于集團獲取整體利益最大化，從而更好獲取集團競爭優勢。

（二）戰略網絡視角下的子公司分類

根據網絡內各組織間關系的緊密程度，可將網絡組織分成穩定式、內部式、動態式三種類型［6］。已有研究表明，可將核心組織網絡關系的強弱作為劃分網絡組織類型的依據。因此，以多分部制集團戰略網絡內部關系的結構差異作為依據，可對子公司進行分類。多分部制集團內部存在兩種網絡關系：一是子公司間的網絡關系，包括子公司間的上下游協作與資源的共享；二是子公司與集團總部間的網絡關系，包括子公司為集團總部貢獻經濟效益與競爭優勢，集團總部為子公司提供資源與能力支持。

子公司間存在的上下游關系、資源共享等關系，可用子公司間的關聯度來描述；子公司對集團總部的績效貢獻，能較好地反映子公司與集團總部間的關系。根據子公司間的關聯度與子公司對集團總部的績效貢獻，本文將多分部制集團子公司分為主導型、支柱型、支持型、培育型四類，各類子公司的特征如圖1所示。通過子公司分類，能識別出具有顯著特征的四類子公司，這可為集團總部科學分配資源、實施更具針對性的差異化管控提供依據。

圖1 多分部制集團公司子公司分類矩陣

主導型公司。主導型公司與其他子公司的關聯度高，且對集團的經濟效益與競爭優勢貢獻大。主導型公司不僅為整個集團績效做出較大貢獻，而且還帶動其他子公司發展，在整個集團發展過程中發揮主導作用。

支柱型公司。支柱型公司與其他子公司的關聯度較低，帶動作用小或基本沒有，但對集團的經濟效益貢獻大。經濟效益貢獻具體包括銷售收入、利潤以及凈現金流等，這些貢獻對集團發展其他類型公司、實現戰略目標至關重要。

支持型公司。支持型公司對集團的經濟效益貢獻較小，通過為主導型與支柱型公司服務來為集團做貢獻。集團設立支持型公司的主要目的是為主導型、支柱型公司提供支持與服務，幫助主導與支柱型公司提升經濟效益與獲取競爭優勢。

培育型公司。培育型公司處于發展初期，與其他子公司關聯度低，且對集團的經濟效益貢獻小。培育型公司經營的業務要么是集團培育的新興產業，要么是集團總部為掌握戰略性資源而進行的產業布局。培育型公司承擔著為集團培養新產業的重要職責，為集團可持續發展提供保障。

三、基于子公司分類的差異化管控

（一）一般意義的管控模式選擇分析

理論界與實踐界普遍認同集團管控模式分為投資管控、戰略管控與運營管控，而在三種模式中集團總部對子公司的分權程度逐漸下降。筆者在企業調研中發現，許多集團對子公司的財務、人力、關鍵技術等核心資源進行管控，該模式的分權程度介于戰略管控與運營管控之間，稱為核心資源管控。集團總部可從投資管控、核心資源管控、戰略管控和運營管控中為子公司選擇合適的管控模式。已有研究表明，集團管控能綜合反映集團公司對成員企業影響的有效性與效率，而立足協同是集團管控的根本［7］，集團選擇不同的管控模式會對集團戰略和績效產生不同影響［8］。選擇企業集團管控模式的三個關鍵影響因素，分別是業務相關度、業務重要度和業務成熟度。因此，集團內部協同的本質是處理好內部成員間的關系，多分部制集團戰略網絡正好體現了成員間的相互關系。集團總部為實現價值創造，理應為各類子公司選擇適宜的管控模式。

由于戰略網絡視角下的子公司分類已體現出子公司的重要程度，本文將根據子公司的成熟度、子公司間的關聯度來分析管控模式選擇問題。其中，子公司成熟度指子公司的盈利能力、發展階段以及管理成熟度；子公司間的關聯度指子公司間的上下游合作、資源共享等關系的緊密程度。當子公司成熟度高且子公司間關聯度也高時，總部應選擇戰略管控，即總部對子公司的戰略規劃、業務投資、業務組合等進行管控，保證子公司按照集團確定的戰略方向發展；當子公司成熟度高而子公司間關聯度低時，總部應實施投資管控模式，即總部主要依據財務指標對子公司進行管理和考核，授予子公司較大的自主經營權；當子公司成熟度低而子公司間關聯度高時，總部應選擇運營管控，即總部通過職能管理部門對子公司的日常經營運作進行管理；當子公司成熟度低且子公司間關聯度也低時，總部應實施核心資源管控（詳見圖2）。

（二）基于子公司分類的管控模式選擇

根據主導型、支柱型、支持型與培育型子公司的定義及特征，運用管控模式選擇矩陣進行分析，集團總部可為各類子公司選擇出正確的管控模式。

主導型公司管控。主導型公司在集團內部起帶動其他子公司發展的主導作用，與其他子公司的關聯度高。集團總部應選擇分權程度較低的戰略管控或運營管控模式，以保證集團的持續穩定發展。若主導型公司成熟度高，總部應選擇戰略管控模式；若其成熟度較低，則總部應選擇運營管控模式。在協同方面，集團應明確主導型公司在協同中的主導作用，協調其他子公司優先保障主導型公司核心競爭力與業務績效的提升。主導型公司也須為集團和其他子公司貢獻自己的核心專長、知識等，并發揮好帶動其他子公司發展的主導作用。

圖2 管控模式選擇矩陣

支柱型公司管控。支柱型公司在集團內部發揮貢獻經濟效益的支柱作用，但與其他子公司的關聯度低。若支柱型公司成熟度高，總部應實施投資管控模式；若支柱型公司成熟度低，總部應實施核心資源管控模式。總部應注重向支柱型公司提供相應的服務和保障，保證支柱型公司具有良好的經濟效益。支柱型公司也應通過擴大銷售收入、有效控制成本，來提升經濟效益。

支持型公司管控。支持型公司主要為主導型、支柱型公司提供服務與支持，其與子公司間關聯度較高。為保證服務的及時、高效與優質，總部應選擇戰略管控或運營管控模式。若支持型公司的成熟度高，總部應選擇戰略管控模式；若支持型公司的成熟度低，總部應選擇運營管控模式。總部應著重考核支持型公司對主導型與支柱型公司的服務效率、質量與成本等。支持型公司應不斷挖掘潛力，提升服務水平。

培育型公司管控。培育型公司在集團中發揮培育新業務、儲備資源、保障集團可持續發展的作用。培育型公司處于發展初期，成熟度較低，子公司間關聯度也低，且需集團持續投入資源。因此，總部應采取核心資源管控模式，保證集團投入的資源能得到有效利用。培育型公司也應充分發揮自身能動性，積極發展業務，積累未來發展所需的資源與能力。

（三）A集團案例分析

A集團發展簡介。A集團的前身為一家釀酒廠，20世紀80年代中后期，A集團抓住改革開放和機制轉變的機遇，實施了一系列有效的發展戰略，企業取得長足發展。進入21世紀后，A集團一方面充分發揮酒業的優勢，不斷開拓國際市場，另一方面積極發展相關多元化產業。目前，A集團旗下擁有十幾家二級子公司，涉足的產業十余種。A集團通過獨資、控股等方式對下屬二級子公司擁有控制權，集團內部的縱向聯系緊密，其下屬二級子公司大多圍繞酒業而設立，相互間的橫向聯系也比較緊密，屬于典型的多分部制集團公司。

A集團子公司分類。通過實地調研、查閱資料等方式收集信息，了解到：對A集團銷售收入貢獻較大的二級子公司有5個，其他二級子公司的銷售收入及利潤貢獻相對較?。患瘓F內有3個子公司的關聯度較高；經營酒業的子公司對其他子公司的相關業務有帶動作用；A集團擁有專門為其他子公司提供進出口服務、印刷包裝服務的子公司，同時該集團擁有發展前景良好的4家子公司?；谒占畔?，應用本文圖1的分類矩陣進行分析，可得到A集團子公司分類情況（詳見表1）。

表1 A集團二級子公司分類

基于子公司分類的管控模式選擇。由于A集團下屬二級子公司的成熟度、子公司間關聯度不同，各公司在集團內發揮的作用也不同，A集團采用了“以戰略管控為主，兼有投資管控、核心資源管控和運營管控”的混合管控模式。應用本文中的管控模式選擇矩陣進行分析，可得出A集團各子公司應選擇的管控模式（詳見表2）。

表2 A集團差異化管控模式選擇表

四、結論

我國許多集團公司尤其是民營企業集團是由相關多元化企業發展而來，屬于多分部制集團公司。集團總部圍繞“創造價值”的目標需扮演不同角色，采取不同管控模式與行為。對子公司進行科學分類，并采取差異化管控模式是集團總部創造價值的重要途徑。本研究基于戰略網絡視角將多分部制集團的子公司分為主導型、支柱型、支持型與培育型四類，并根據子公司分類探討差異化的管控模式選擇。集團總部可根據子公司的成熟度與子公司間的關聯度來為各類子公司選擇正確的管控模式?；谧庸痉诸悂磉x擇和實施差異化管控，集團總部可更好地發揮子公司在集團內部的功能作用，這有利于集團提升整體競爭優勢、實現整體效益最大化與可持續發展。

［1］Daphne W.Yiu,Yuan Lu,Garry D.Bruton and Robert E.Hoskisson，Review Paper Business Groups:an Integrated Model to Focus Future Research.Journal of Management Studies，2007,(44).

［2］Jarillojc.On Strategic Networks.Journal of Strategic Management,1988,（9）.

［3］李新春.企業戰略網絡的生存發展與市場轉型［J］.經濟研究,1998，(4).

［4］阮平南，郭芳，戰略網絡的組織功能研究述評［J］.科技管理研究,2011，（11）.

［5］Miles,R.E.and C.C.Snow.Cuases of Failure in Network Organizations.California Management Rview,1992，（4）.

［6］丁銘華.基于協同經濟的企業集團管控路徑研究［J］.經濟管理,2010，（2）.

［7］劉素.集團戰略與集團對成員公司管控模式的相關性研究［J］.管理現代化,2012，（2）.

［8］趙黎明,成紅波,付春滿.基于管控客體視角的企業集團管控模式研究［J］.西北農林科技大學學報（社會科學版）,2009，（5）.

【責任編輯：陳保林】

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