戰略權變：貴州飛機工業發展思考

周治能

戰略權變：貴州飛機工業發展思考

周治能

戰略，是一種思想，一種行動，一種計劃。不論是帕拉哈德與哈默的《公司的核心競爭力》、金燦和莫博涅的《藍海戰略》、波特的《什么是戰略》等，無論是何種理論與學派，戰略研究的本質都是發現競爭優勢的來源，找到并維持競爭優勢的方法，從而建立自己的品牌和文化，達到基業長青的目的。從軍事角度看，戰略的起點為思想，對所將面對的未來環境思考適應之道，戰略的終點為行動。實際上，貴州飛機工業面臨的形勢和環境我們自己是非常清楚的，關鍵點就在于戰略權變和有所為與有所不為的取舍。雖然在地域、在資金、在信息渠道、在吸引人才等許多方面沒有優勢，但是我們卻成功地、持續地在有人機和無人機方面實現了工業化交裝部隊，為國防事業做出了應盡的貢獻，同時自身也獲得經濟增長。目前，貴州飛機工業正處在一個變革的環境中，需要進行戰略權變，這是外部環境對貴州飛機板塊的生存和發展提出的要求，更是我們牢固樹立必勝信心，使軍用飛機和民用飛機業務同時拓展壯大、自身破繭而出的使命。

國家提出的軍民融合發展戰略和“一帶一路”戰略，對軍工行業帶來了正能量沖擊波，同時由于國防體系建設的需要，軍用航空的發展是平穩上升的。但是，我們冷靜思考后發現，貴州飛機工業的環境卻并非盡如人意。由于體制束縛和歷史負擔，貴州飛機工業沒有真正實行新的激勵機制，很難調動員工的積極性,在思想觀念上，在體制創新上，都還有巨大的潛力可挖。我們所面對的是挑戰和為了自身生存發展的追趕，所以如何選擇發展路徑，如何一步一步地走好，直接關系到貴州飛機工業“十三五”規劃和今后的生存發展。

對貴州飛機工業來說，應該是立足自身定位，走差異化道路，從教練機、無人機產業方面突出主機研制生產的同時，為國內外主機廠商配套，即向不對稱優勢戰略路徑權變。在戰略權變中，必須把握四個要點：一、權變要采取漸進的方法；二、要發現和利用企業中的隱形資產來重建戰略；三、新的經濟增長點必須有成為行業領頭羊的可能；四、新的增長模式具有可復制性。

戰略權變之一，相關利益者關系戰略管理確立。對于貴州飛機工業來說，成功的戰略管理就是能夠根據復雜的環境，做出自己的戰略管理途徑選擇，確立越關鍵的利益相關者，越要明確關系，越關系復雜的，就必須建立戰略合作伙伴關系。目前，我們貴州飛機板塊雖然面臨許多的利益相關者，包括軍方用戶及中間商、中航、貴州、供應商、員工、政府、競爭者等，但是一直沒有根據環境的不確定性和相關者的重要性確立戰略管理途徑。貴州飛機工業的相關利益者戰略途徑應該是：根據對我們航空產品的關鍵程度和重要程度，分別或者混合采取四種方式。

第一種是戰略合作伙伴，通過正式或非正式協議連接，為了共同追求目標達成利益同盟；

第二種是直接相關管理，通過有效交流和溝通，達成一致，使其目標和我們趨同；

第三種是連通互動管理，無邊界和廣泛合作；

第四種是關注和掃描，跟蹤、觀察了解相關利益者的動向和他們關心的焦點，并隨時作出積極反應。

我們的用戶往往有多重意義和身份，他們是我們的用戶、質量監督者、任務協同者，而且從批生產到型號的研制和生產，以及今后軍用航空產品的改型換代升級，從設計定型、質量進度、價格分配等方面對飛機板塊的話語權越來越重要，這就要求我們與軍方的關系確立應該是利益同盟者，我們應該從駐廠代表、主管局、上級機關開展互動和雙贏的伙伴關系，這也是現在乃至今后武器裝備生產任務的需要，更是我們生存和發展的最基本空間。對外貿中間商以及今后航空產品的潛在用戶，因為有著各自的利益空間和不同的需求，所以與我們存在著相關利益的博弈關系，這就需要進行面對面的交流和溝通，在保證質量、品牌、利益的前提下，鼓勵相關者之間的有效競爭，逐步使我們的外貿產品以及民用航空市場逐漸發展壯大。

實際上，如果認真地對每一類甚至每一位相關利益者進行梳理后，在貴州飛機工業的戰略定位平臺基礎上，就能夠制定出相關利益者的戰略管理途徑，然后去執行、修改、執行。但是，也可能會忽略最重要的相關利益者——員工，而他們才是真正創造財富的主體，特別是發展航空就更需要打造技術人才隊伍、管理人才隊伍、營銷人才隊伍，無論是過去、現在還是將來，能夠把握住飛機板塊發展脈搏的，就是員工隊伍，因此對其要采取戰略性激勵措施途徑，將整體的團隊利益和個體利益融合在一起。

戰略權變之二，戰略手藝化促進商業成功。對于有著50年歷史的貴州飛機工業來說，我們需要的戰略是生命力持久的戰略，而非轉瞬即逝的潮流，特別是身處內部和外部環境復雜多變的情況下，如果不自己救自己，追求商業成功，追求經濟回報，追求價值，面臨的就是出局。目前在航空產品的產量、進度、質量等方面，我們是動一發而千鈞，但是貴州飛機工業現在從經濟指標評價上，卻略顯不足。一是收入，要是用億的指標來衡量，近幾年總是徘徊不前；二是利潤，由于航空產品價格的定、調價體制，再加上我們的粗放式管理和歷史原因，還掙扎在扭虧的邊緣；三是任務完成率，驅動因素少，往往都是為了完成計劃指標數到了年底挑燈夜戰，然而當我們仔細比對每年年初制定的計劃時，又感覺到是如此的無奈。所以，要真正的獲取價值，獲得真正的利益，獲得真正的現金流入，就應該向亨利?明茨伯格提出的“戰略手藝化”那樣，通過自己的真實體驗，去發掘和開創能夠帶來回報的產品，不斷適應、不斷學習乃至不斷創新。如果把金燦和莫博涅對傳統邏輯和價值創新邏輯的比較聯系到貴州飛機工業的航空產品，會對我們的權變有所啟發：

的確，如果我們一直把自己定位在生產航空產品的角色上，就無法轉變到“生產服務型”的戰略層面上來，因為總是在為了制造而制造。小平同志提出的“黑貓白貓論”反映在我們飛機工業的情況，就是要找能夠充分發展我們獲得現金流入的產品、項目，推銷出自己，不遺余力地向前沖，因為“戰略手藝化”的真正內涵就是“草根”哲學。

戰略層面 傳 統 價值創新行業 生產研制條件既定 可以通過提升產能來改變戰略重點 通過競爭優勢擊敗競爭對手 追求價值上的飛躍用戶 關注用戶的差異化 為用戶提供增值資產和能力 應該充分利用目前的資產和能力 不被現狀所限制產品和服務 限定在傳統的產品和服務范圍內 跨越傳統創造新的價值線

世界當真是平的嗎？其實不可能。在貴州飛機工業的前途命運上，如果我們不去搶蛋糕，搶資源，可能連自己的飯碗都保不住。因此，要實現真正的商業成功，真正地產生現金流入，就要徹底放下架子、放下面子、放下擔子去捕獲商機，觀時而動，依勢而行，這里歸根結底就是思想觀念的轉變問題，一是要將會計利潤和經濟利潤徹底地區分開，二是不要總是看著自己的一畝三分地。在我們尚沒有強大的實力與其他廠商談論坐擁天下的時候，一定要心甘情愿地當“高級打工者”，在幾大主機廠所獲得國家型號產品、甚至國外航空企業的任務定單中，為別人配套、為別人協作、為別人服務的同時不斷磨練自己，為今后壯大夯實基礎。因為，“就像戰略可以被制定一樣，戰略也可以自己形成”。

戰略權變之三，逆向思維的差異化發展。從“三線建設”到現在，貴州飛機工業的內部和外部環境都發生了劇烈變化。與我們行業內主機企業相比，我們在資金、技術、人才、思想、創新、產品續進等方面的差距是明顯的，但是，作為貴州振興工業的中堅力量和貴州飛機工業50年的底蘊積累，在航空零部件制造、總裝配、機械加工、系統調試、工裝設計制造、航空維修、計量檢測、試驗試飛等方面具有向軍用和民用拓展的極大空間。

從產業上看：在航空裝備制造方面，在航空業內我們目前沒有很強的競爭優勢，但是擁有良好的試飛基礎和體系，能夠在堅持無人機軍民融合基地建設并增加投入的前提下，承攬業內外的飛行試驗保障任務；能夠利用“三線”品牌，創建國防教育和航空科普中心；能夠利用集群力量，為沿海航空中心配套產品；能夠利用前期無人機批量生產交付、服務平臺，在不斷開發新產品的同時，建立鑒定試驗飛行基地；等等。

從產品型譜上看：高級教練機市場與其他主機廠應該形成互補狀態，從性價比方面找差異優勢，通過原來的成熟市場擴散，在滿足國內配備同時延伸至發展中國家；無人機從制造化轉變為開發、服務、培訓、檢測鑒定；聯合型號研制，由學習實踐轉為獨立研制型號。

戰略權變之四，產業鏈+價值鏈的組織體系構建。績效控制系統是關鍵的設計參數。貴州飛機工業的組織體系戰略轉型，不是一朝一夕的事情，必須把握住三大要素：一是重塑觀點，二是重塑平臺，三是重塑行為和資產。

貴州飛機板塊要發展就必須從集團公司全局和自己的整體利益出發，使各分廠間實現緊密體系下的分工協作，資源得到優化配置，共同追求整體利益發展。還應當將航空產品業務和資本經營相結合，戰略管理與飛機研制生產相統一，通過資本的控制和監督管理，真正地走以資本運營和戰略管理為中心的發展壯大之路。(中航貴州飛機有限責任公司)