快消品B2B的效率，到底來(lái)自于哪里？

趙波

為什么不能用B2C的思路來(lái)做B2B

目前行業(yè)內(nèi)已經(jīng)公認(rèn)了一個(gè)基本的事實(shí)，B2B是有別于B2C的。

B2C模式下，用戶是消費(fèi)者，需求是橫向沒(méi)有邊界的，所以平臺(tái)上的品類越多，越長(zhǎng)尾越好。雖然與平臺(tái)交互的頻次非常高，但是與平臺(tái)上的門店交易卻不連續(xù)，今天在這個(gè)門店買個(gè)水壺，明天去另外一個(gè)門店買件衣服，因?yàn)榧滓业慕灰钻P(guān)系不穩(wěn)定，門店的GMV就變成某種信任的基礎(chǔ)。這也是為什么大量的淘寶店要刷單。

另外，小店自己本身和用戶之間沒(méi)有聯(lián)系，需要依靠平臺(tái)的巨型流量來(lái)獲客，消費(fèi)者需要通過(guò)平臺(tái)海量的商品比價(jià)，找到全價(jià)成本最低的商品，所以小店和消費(fèi)者都無(wú)法繞開(kāi)平臺(tái)在線下單獨(dú)交易。

但是B2B的甲乙交易，用戶是門店，門店的品類需求是垂直和有限的。對(duì)于門店來(lái)說(shuō)，80%交易額來(lái)自于20%的暢銷品（煙酒飲料牛奶日用），門店對(duì)商品的需求是穩(wěn)定的，長(zhǎng)期的，今天需要采購(gòu)這款商品，明天缺貨還需要采購(gòu)，周轉(zhuǎn)率決定了采購(gòu)的頻次。所以B2B平臺(tái)初期不需要長(zhǎng)尾，而更需要低價(jià)的A類商品。

另外，在沒(méi)有B2B之前，很多甲乙的交易關(guān)系一直都存在，對(duì)于甲乙雙方來(lái)說(shuō)，不過(guò)是換了一個(gè)交易的方式而已，對(duì)于甲乙是否決定要上平臺(tái)，就要看哪種交易方式的成本最低。

無(wú)論是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商還是B2B給門店供貨，消費(fèi)者購(gòu)物的場(chǎng)景仍然是在店內(nèi)，交易場(chǎng)景并沒(méi)有發(fā)生改變，交易的本質(zhì)也沒(méi)有發(fā)生改變，后臺(tái)所有的變革，只能圍繞一個(gè)話題來(lái)做，那就是優(yōu)化供應(yīng)鏈的效率，使門店采購(gòu)成本變得更低，效率變得更高。

所以，無(wú)論是傳統(tǒng)經(jīng)銷商還是互聯(lián)網(wǎng)，最核心仍然是效率的提升，也就是說(shuō)，現(xiàn)階段B2B要做的只有一件事，圍繞降低交易成本來(lái)提高效率。

B2B從哪里提高效率？

經(jīng)銷商與門店的交易，從商品到配送，到服務(wù)，都是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員來(lái)完成。這就決定了經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)雖然是低成本，但是卻不可能有多高的效率。

企業(yè)的分銷效率，與社會(huì)化總趨勢(shì)一樣，一定是來(lái)自于分工，但是分工的前提，是規(guī)模化，B2B的價(jià)值，就是人流、物流、資金流、信息流四者分開(kāi)，通過(guò)信息、訂單、物流、資金的規(guī)模化，從而實(shí)現(xiàn)分工，最后實(shí)現(xiàn)效率的提升，成本的降低。

對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)，想通過(guò)規(guī)模化來(lái)提升行業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，要從哪些維度去實(shí)現(xiàn)？

第一個(gè)維度：傳統(tǒng)的交易環(huán)節(jié)一直存在，但是低成本低效率下，如何通過(guò)重構(gòu)，讓其變成高效率的分銷模式？

所謂的重構(gòu)，就是打破原有的供應(yīng)鏈體系，通過(guò)分工，重新分配供應(yīng)鏈當(dāng)中角色的職能，讓其變得職能單一化，通過(guò)協(xié)作來(lái)使效率變得更高。

目前對(duì)行業(yè)的重構(gòu)，應(yīng)該要從四個(gè)維度來(lái)對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)進(jìn)行改造：

1. 倉(cāng)配物流：

公交化：倉(cāng)配板塊獨(dú)立，通過(guò)統(tǒng)倉(cāng)+公交化物流，大幅度降低物流成本。

2. 拓客/服務(wù)：

專業(yè)化：新品推廣，老品維護(hù)，用廠家業(yè)代+第三方地推服務(wù)組合來(lái)完成。

這里不得不提到地勤小哥和城市拍檔這類角色，筆者認(rèn)為現(xiàn)階段他們的職能分配是有問(wèn)題的，門店的SKU太多，中國(guó)的特色國(guó)情也不允許一個(gè)點(diǎn)只有一個(gè)服務(wù)人員。

如果他們是以品牌或者品類承接產(chǎn)品的拓客與產(chǎn)品的推廣服務(wù)工作，即一個(gè)門店有多個(gè)地勤小哥或者城市拍檔，每人負(fù)責(zé)不同的品類或者品牌，各司其職，那么，單品縱向切入和滲透的困難度就會(huì)大幅度降低，只有這樣，平臺(tái)推廣新品才有可能。

3. 交易：

數(shù)據(jù)化：所有門店的交易數(shù)據(jù)，任何廠商都十分渴望得到，但是由于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的信息化不足，廠商不可能拿到真實(shí)的、一手的信息。

但是交易在線上平臺(tái)，數(shù)據(jù)的真實(shí)性就體現(xiàn)出來(lái)，平臺(tái)真正價(jià)值也體現(xiàn)出來(lái)。

4. 資金：

金融化：通過(guò)交易數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈金融，解決廠商資金的使用效率問(wèn)題。

第二個(gè)維度：FMCG當(dāng)中很多行業(yè)，分銷的模式仍然非常原始，是否可以通過(guò)壓縮環(huán)節(jié)，壓縮層級(jí)，通過(guò)通路的扁平化，來(lái)創(chuàng)造效率？

這里面比較典型的行業(yè)：酒水、休閑食品、母嬰、文具、化妝品等等。還有一些品類比較依靠二批來(lái)分銷，這都是可以壓縮和扁平掉的渠道。但是前提是，單車毛利必須夠高，能夠保證你的單車毛利要覆蓋掉配送和后臺(tái)成本，還能留有足夠的利潤(rùn)。

并不是所有的行業(yè)都可以通過(guò)壓縮環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)效率的提升。傳統(tǒng)的飲料行業(yè)，大部分二批通過(guò)淡旺季潮汐訂單，在淡季單品大批量低價(jià)吃貨，再在旺季賣掉，獲取相應(yīng)利潤(rùn)。對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)，這是不可能實(shí)現(xiàn)的。

另外，有些行業(yè)從商品、體積和重量以及行業(yè)利潤(rùn)，都需要高度規(guī)模化，才能拉平配送成本，這些行業(yè)就很不適合。

易酒批CEO王朝成對(duì)于品類選擇給的建議非常到位：

第一點(diǎn)，最好是這個(gè)品類不能B2C。如果這個(gè)行業(yè)在線上賣得很好，就意味著線下一個(gè)比一個(gè)差。

第二，最好不能連鎖。如果是高度連鎖行業(yè)的話，你做B2B也很慘。

第三，這個(gè)行業(yè)最好規(guī)模要大，做B2B的行業(yè)太小，總?cè)萘恐挥袔装賰|元沒(méi)有意義，最好有幾千億元到上萬(wàn)億元。

第四，行業(yè)的長(zhǎng)尾率高，毛利率最好要高。

第三個(gè)維度：可否從運(yùn)營(yíng)層面上，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模高效率運(yùn)營(yíng)，來(lái)提升效率？

對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)，真正的核心價(jià)值就體現(xiàn)在通過(guò)技術(shù)的支持，使平臺(tái)規(guī)模化成為可能，從而實(shí)現(xiàn)人流、信息流、資金流和物流的高度分工。

技術(shù)的優(yōu)化，是所有B2B平臺(tái)的基石，在技術(shù)支撐上，產(chǎn)品/運(yùn)營(yíng)/倉(cāng)配/技術(shù)/拓客五大模塊，哪一塊短板，都會(huì)整體上拖慢平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)效率。

不可否認(rèn)，目前大部分平臺(tái)的整體運(yùn)營(yíng)效率都不夠高，即使在效率層面高過(guò)經(jīng)銷商，但是成本仍然不如經(jīng)銷商低。平臺(tái)對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的改造，我覺(jué)得還有很長(zhǎng)的一段路要走，這才剛剛開(kāi)始。相信在快消品行業(yè)，各個(gè)品類出現(xiàn)百億元規(guī)模的獨(dú)角獸是遲早的事情。