一家公司如何十年之內三次轉型，干到20億？

創日報

組織不變革，學到的再好的想法也執行不下去，第一刀我就砍下了官僚體制，這把刀是最痛苦的。

轉型不一定能活下去，但不轉型就一定是死路一條。

多數傳統企業都不會轉型，但這家公司卻轉得相當成功，一年靠一款爆品能做到20多億！

這家公司名叫實創裝飾，過去完全是做傳統生意，現在卻連續兩年天貓品類第一！這個成立于20世紀的裝修公司，是如何靠一款爆品一年做到20多億，又是如何轉型成功的呢？

答案是：做爆品+轉型三把刀。

孫威，46歲，大學畢業后在國企工作6年，1997年下海。互聯網轉型大潮下，他一邊充電學習，不斷打造爆品，一邊揮刀自殘，徹底重塑企業基因，為了徹底轉型，甚至把副總裁都攆走了，燒了2億元才跨過轉型死亡點，經驗教訓是什么？又是如何一步步打造爆品的？

我曾經有過三次做爆品的經歷：有人說老板要跑路

第一次：同行都說這老板有病，肯定要卷錢跑了

我1999年創辦實創，2005年之前一直都是小型企業，年產值大概在800萬元。

2005年我推出了一款產品當年就賣了1個億，改寫了整個行業的歷史。在此之前裝修公司都是只給業主提供設計、施工。所有的主材（瓷磚、地板、衛浴、櫥柜木門）需要業主自己去采購。報價單晦澀難懂，業主只能對總價有一個大概判斷。

于是我率先破天荒把所有的主材全打包進來，并且按288元/m2的價格，把瓷磚、地板、衛浴、設計、施工全包括進去。這個產品推出來以后，很多的用戶打電話問的第一句話就是，你們這個裝修含主材嗎？很多業主很質疑，價格低到都認為不包含主材，可是我們確實是包含的。同行也都說這個老板有病，肯定是要卷錢跑了。

我是專業預算員出身，當初在做這樣一款產品的時候，自己都把自己嗨翻天了，這一款產品推出來以后市場瞬間被打爆，但卻犯了一個錯誤：忘了計算人工費，推出來以后毛利只有7%，可是一個企業正常運營的費用差不多是18%，是虧錢的。

可是這個虧錢的買賣確實成就了今天實創二十幾億的規模。

我們三個月以后就做了迭代，第三個月我們的毛利就到13%，客戶沒有任何變化，又過了三個月調到20%，我們終于有了2個點的利潤。靠這款產品，實創2010年在北京當時開了兩個分公司，能賺4個億，已經做到北京第一了。

第二次：遇到資本市場攪局，被逼做防御性競品

第二個爆款是688元/m2的定價裝修，是互聯網轉型應對環境變化的防御產品，是我們面對挑戰應戰的產品。那時候雷軍投了我們的競爭對手愛空間，瞬間媒體爭相報道，找他們裝修的人一下子排到2個月后。

我們花三個月研究出了第二款爆品，“688元/m2任性裝”，這款產品也做出了很大的成績，之前愛空間排隊，我們推出了以后我們也排隊，在局部競爭中打擊了競爭對手，但由于內部機構和體制，執行得并不好，像美人魚，人形有了，但腿還沒有。

可是從愛空間火了以后，包括實創這款爆品一天4.16億，并且拿下天貓年度銷冠，瞬間引爆了整個行業，整個行業一個紅海。再加上移動互聯網時代，很多東西的門檻被降低了，原來我們供應鏈門檻很高，在資本推動下門檻降低了。從最低的298元到2000多元，每個價位的吉祥數字都被占滿了。

第三次：做別人做不到的事，打通“硬裝+軟裝+家具定制”全鏈條

在2016年，以平方米報價總報模式，整裝模式已經是現在90%以上的裝修企業都在用了。

在2011年前裝修公司只做設計施工，我們破天荒地把建材打包進來了，這次我們把全屋定制家具裝進來了。硬裝設計+家具設計+軟裝設計，打通家裝服務全鏈條，而且門檻很高，我們有龐大的設計師團隊和十萬平方米工業園區，都是我們自己來做。經過這樣的整合后難度增大，但成本、工期、效率都得到了很大提升，這個門檻更高。

互聯網轉型的三把刀

1.砍掉官僚體制

組織不變革，學到的再好的想法也執行不下去，第一刀我就砍下了官僚體制，這把刀是最痛苦的。

2011年隨著業績高速增長，公司就開始逐漸正規化，全額納稅、全員保險、引入經理人，上ERP，信息化，2011年職業經理人來了之后，我就去讀博士了，完全放權，然后經過非常非常專業的高手，幾百萬元年薪人才的改造之后的實創，從原來的三級制度，變成了九級（董事長、總裁、副總裁、大區總經理、總經理、總監、經理、主管、員工）。

我們還推行了原汁原味惠普的預算管理，這又是一個大坑。原來我就是個創業老板，公司花每一筆錢都要我拍板，我覺得不合理的我肯定不付。可是預算管理一來，我們的費用翻了一倍，以前我們的費用大概一年是幾千萬元，可第二年就上一個億了，白扔了很多錢，組織效率卻一直在下降。

經過改造以后，我們特像一個500強的大企業，咱倆隔著一米都不到，我們之間的聯系非要發郵件，說句話不就完了嘛。其實有的溝通，我們只要30秒就能解決，你們倆就為這30秒的事發了30分鐘電子郵件，再一看，快下班了，高高興興走了。

我現在非常抵制郵件文化，因為發郵件是為了留痕跡，留痕跡其實在管理學上講是為了復盤，再后來就變成了大家相互推諉工作的工具。

在這樣一個組織里，我們的效率降低了。2010年我們推出過18天超級速裝，但是后來的工期越來越長，越來越長，部門和部門之間相互的詆毀，部門墻也開始有了。這一刀是砍得最痛苦，一刀下去總裁沒了，大區總經理沒了，下去了兩級。在過去的這一年當中，我又一刀下去，副總裁也沒有了，徹底改變了交易結構。

2.徹底改變交易結構

4000多人的企業，我們在自己身上動刀是有風險的，但是互聯網轉型，如果沒有揮刀自殘的勇氣這事還就成不了，幾千人的組織做變革是有非常大的難度的，里面各種交錯的、復雜的、相關的利益，很多既得利益環節很難動作，要動就可能出現極大的動蕩。

所以在2015年的10月份，我們除了老組織的優化，我們還推出了一個純互聯網新公司，從一誕生就沒有官僚體制了，30個員工全部是來自互聯網的，交易結構是重新設計的，像在一張白紙上重新設計的，很輕，現在這家公司運行的速度非常快，比市場快。

3.社交方式做粉絲圈

若干年前，我們憑著在央視買一個標王廣告，可以成就一個企業，說明渠道很重要，廣告的通路和平臺很重要。今年一句“世界很大我想去看看”就能刷屏，說明內容非常重要，social運營讓我們獲客的能力有了一個極大的提升，我們還學會了玩跑分和畫用戶感知價值曲線。

如果一個產品有足夠的粉絲，借助互聯網平臺，口碑傳播就會非常快。這與自己的營銷人員傳播還不一樣，因為粉絲不是利益相關者，傳播更具公信力。

送給創始人三點建議：不改變就是死

1.企業的一把手，一定要把轉型這件事情給徹底想清楚了再干，邊走邊看邊轉型這事就根本成不了，如果你的企業流程大規模大，千萬輕易不能動，要變必須徹底變革。

2.一定要是全體觀念上的轉變，一定要上下同率，我們變了不見得能活，但是不變就是死路一條。

3.在轉型過程中，肯定會有既得利益者會受到沖擊或影響，為了不對現有組織業務產生影響，最好的辦法就是另起爐灶，新建一個，既能讓既得利益者看到希望，也能讓老員工及時考慮轉崗位，同時新企業還能進行快速更新和迭代。

點評：爆品是轉型第一武器

傳統企業要擁抱互聯網，必須從基因開始變化，從創始人的基因開始變化。

孫威學習能力和落地能力極強。他每星期最少要讀一本書，每月還要固定抽出一周時間全天學習，創業后讀了一個MBA，兩個EMBA，一個傳播學博士，還有一個博士學位在讀。2013年上完爆品戰略總裁營后，他組織高管在香山開了3天的閉門會，把整個課程內部又研討了一遍。

互聯網轉型，組織要變，文化要變，思維要變，都很難，但是最能夠引發這種鏈式改變的就是產品創新，用爆品來推平一切。

我建議所有的創始人都要有勇氣打破自己的慣性思維，這就像一枚雞蛋一樣，由外力打破是打破，自己向內打破或許是重生。