十年一劍鑄神奇
———太原重型機械集團煤機有限公司轉型發展紀實

文/本刊記者通訊員白躍新

十年一劍鑄神奇
———太原重型機械集團煤機有限公司轉型發展紀實

文/本刊記者通訊員白躍新

■太重煤機車間一角

2015年12月24日，太原重型機械集團煤機有限公司（簡稱“太重煤機”）迎來了建企10周年。

10年前，山西省委、省政府按照建立新型能源和工業基地發展戰略要求，從有利于振興山西裝備制造業、加快煤機產業的發展出發，以太重集團為龍頭，整合太原礦山機器集團有限公司（太礦）、山西煤礦機械制造有限公司的國有股權，并聯合省各重點煤炭企業出資2.8億元，共同組建成立了股權多元化的煤機企業集團——太重煤機。

在以后的發展中，太重煤機(又稱“大煤機”)又相繼牽頭組建了山西太重煤機煤礦裝備成套有限公司，與英國海德拉公司合資成立了山西海德拉太礦國際采礦刀具設備有限公司，全資并購了澳大利亞威利朗沃國際煤機集團，參股吸收了山西新富升機器制造有限公司。其中，作為太重集團的全資子公司，太礦是太重煤機的主體核心企業，為了企業上市，太礦又在內部一分為二：生產經營主體部分（新區）叫太重煤機有限公司（又稱“小煤機”），后勤系統（老區）簡稱太礦集團。

太重煤機的成立，是山西省“十一五”期間的兩大重點調產項目之一，而它當年的銷售收入僅為7.42億元。歷經十年的勵精圖治，如今太重煤機已躋身于全國五大煤機集團之列。

太重煤機崛起的奧秘何在？如果把目光聚焦在太重煤機的主體核心企業——太礦，似乎有了探尋的最佳切入點。因為太礦是典型的老國企，聚焦太礦，便能深入地了解它是如何化蛹為蝶,發揮其核心引領作用的。

太礦始建于1925年，至今已有90年歷史，是我國三大礦山機械制造骨干企業之一。在計劃經濟時期，曾創出過無數輝煌，據不完全統計，僅新產品開發就創出50多項“新中國第一”，有“中國采煤機之父”的美譽。

然而，進入改革開放后，由于觀念落后、歷史包袱沉重、機制不活等多種原因，太礦在激烈的市場競爭中，連年虧損，瀕臨破產。以后，雖被西山煤電集團兼并，次年又重組加入山西焦煤集團，但始終沒有徹底擺脫困境。

歷史的拐點出現在2005年12月24日。即省政府決定由太重集團牽頭整合太礦和其他企業，共同出資成立太重煤機公司。

從此，太礦的歷史翻開了新的一頁。企業也由此發生了脫胎換骨的巨變，經濟指標一路高歌，曾四次入圍“中國機械500強”，2012年成功入選全國自主創新企業TOP100強，在裝備制造業名列第19位。“太礦”牌商標，被評為采煤機行業唯一中國馳名商標。

十年磨礪，殫精竭慮，精益求精，太礦把難能可貴的工匠精神，融入到了這十年的創業之中，創造了輝煌，鑄就了神奇。

改革——讓企業的機制活起來

改革，是太礦走出困境的一把利劍。

2006年2月8日，剛剛走馬上任的董事長張克斌，就在太礦職代會上作了《解放思想，加快改革步伐，實現“十一五”奮斗目標》的報告，一場解放思想的“頭腦風暴”由此拉開。

對照優秀企業找差距，老太礦所有的病根，無一不是觀念陳舊、機制不活、管理落后等造成的。2005年底，全公司在崗職工4035人，而一線生產工人僅1000多人；處級干部145人，科級干部227人，共有26個職能處室單位、18個生產經營單位。公司召開職代會后，一些單位遲遲不去傳達落實。老企業機構臃腫、人浮于事、管理松散的弊端，由此可見一斑。

面對巨大的體制陳弊，太礦新班子在開展“頭腦風暴”的基礎上，沖破重重阻力，大刀闊斧對管理體制進行改革，從而建立起“集權有道、分權有序，授權有章、用權有度”的管控模式，為推行企業內部市場化運行新機制奠定了堅實的基礎。

——改革組織結構。將原來26個部、處室精簡到現在的10個職能部門；對18個生產經營性單位進行了資源優化和整合，形成了采掘設備分公司、冶金設備成套公司、潤滑液壓設備分公司、煤炭洗選設備成套公司、電氣設備發展公司、重型減速機有限公司等以產品專業化為主、工藝化為輔的六大產業板塊的新格局。與此同時，對職工醫院、房地產公司、綜合服務公司、技校、幼兒園、通用件公司、鑄鍛分公司和木模分廠等8家非主業單位，進行了“主輔分離、輔業改制”改革，使老企業甩掉企業辦社會負擔，輕裝上陣，增強了市場競爭力。

——精簡處室和輔助人員。到2010年底，中層干部由2005年的145人降為50人，科級干部由227人精簡到150人，職能處室人員由551人減為259人，減幅分別為65%、33.48%、53%,并堅持干部年底考核實行5%末位淘汰制，對職工則實行年底2%末位培訓制，建立起充滿活力的競爭和約束機制。堅持“領導干部不換腦子就換位子”的原則，要求領導干部不是“不進則退”而是“慢進則退”，領導干部必須真抓實干，敢抓敢管，有為才有位。

——探索分配制度改革。徹底打破傳統的工資制，實行崗薪績效工資、計件工資等多種分配形式，讓“上班拿工資，干活拿獎金”的現象成為歷史。同時加大了分配向“營銷骨干、技術骨干、管理骨干、生產骨干”傾斜力度，使職工的收入與本人的勞動成果、工作業績緊密掛鉤，全面激發了關鍵崗位、關鍵人員的積極性。企業每年還拿出100多萬元組織專項勞動競賽，先后有17名技術、營銷骨干由于業績突出喜獲小轎車獎勵。

——規范用工制度。用工崗位實行公開招聘制，新入職的大專生實行試用制，中專、技校和普通工人實行協議代理制，建立起“就業靠技能、上崗靠競爭、末位要培訓”的用工機制，完善崗位動態管理和人才內部流動機制，為企業加快轉型發展提供了人力資源保障。

在發展上嫉慢如仇，在用人上嫉庸如仇。改革，打破了企業舊的體制和機制，激活了生產力。“十一五”期間，老太礦主要經濟指標以年均40%以上的速度增長，一躍成為山西煤機裝備制造業的龍頭企業，產業集群的帶動作用越來越突出。

調整——讓企業實現轉型發展

太礦成為太重煤機的核心企業后，正是“十一五”計劃開啟之年。屆時，全國的煤機市場需求量高達900多億元。面對如此龐大的“蛋糕”，太礦卻力不從心，“吃”到嘴里的僅4億多一點。

要迅速把企業做大做強，首要的問題便是資金問題。因為無論是產業結構的調整、產品的升級，還是產能的快速擴張，都離不開大量資金的投入。而這也正是眾多老企業面臨的一道亟待破解的難題。

當時的太礦，僅拖欠銀行貸款就好幾個億，破舊的廠房、落后的設備、狹窄的車間，到處都在伸手要錢，根本沒有力量再進行大規模技術改造。

嚴峻的現實面前，太礦新班子經過反復調研，最終以斷臂求生的勇氣，提出“退城入園、整體搬遷”的發展新思路。即，利用太重煤機融資平臺，籌集資金8.5億元，在位于太原市南郊的國家級太原經濟技術開發區興建太重煤機工業園；同時，把老企業從繁華的市中心搬遷到園區，舊廠區土地共拍賣了14.34億元。這樣，利用土地置換，“騰籠換鳥”，不僅徹底解決了老企業的歷史債務包袱、技改資金等企業發展的“卡脖子”問題，更重要的是有利于產業的重新布局和產業結構的調整。

太礦以“退城入園、整體搬遷”為契機，按照“有所為，有所不為”的調整原則，對產業結構進行了大刀闊斧的調整。通過大力實施“主輔分離、輔業改制”，有目的、有計劃地主動放棄部分產業，逐步退出鑄鍛件、木模和精鑄件生產，并將企業辦社會和后勤服務機構與企業徹底分離。

在新區建設中，以產品專業化為主、工藝專業化為輔進行布局，調整產品結構，整合內部資源，明確發展方向，著重解決制約企業發展的瓶頸問題，增加高精尖數控核心設備，合理修理改造原有關鍵設備，為企業高速高效發展創造條件。

在調產中，按照“資產給優秀經營者經營，資源向優秀分（子）公司集中，投資向效益產品傾斜”的投資原則，以產業帶動性、科技含量和效益等為標準，對重點產品如采煤機、減速機、掘進機、電氣產品和液壓控制系統等進行優化和升級，擴大規模，同時，適當擴大冶金成套產品生產制造規模，使公司主導產品結構較好地適應了市場要求。

2008年，太礦順利搬遷至太原經濟技術開發區太重煤機工業園，成為山西省首家“退城入園、整體搬遷”的國有大型企業。企業占地763畝，新增高精尖數控設備118臺（套），成為全國最大的采煤機研發制造基地。

新區最大的特點有兩個，一是實現了以采煤機為核心的同心多元化發展戰略，裝備高端化、數控化，采煤機搖臂、減速機、滾筒、潤滑液壓系統及元件等四大核心部件全部自主生產，具備了年產200臺采煤機、200臺掘進機及綜采總裝成套設備的研發與制造能力；二是以環保、節能、高效為宗旨，淘汰了落后工藝和污染生產源，實現了清潔生產、污染零排放。

經過持續不斷的調整和優化，太礦目前形成了以采煤機為主的采掘設備分公司、以線棒材為主的冶金成套設備分公司、以減速機為主的減速機分公司、以掘進機為主的掘進設備分公司、以煤炭洗選為主的洗選設備分公司等五大板塊產業格局。實現了“建設一個新太礦”的階段性目標，為企業“十三五”進一步實施“高端化、成套化、國際化”戰略目標創造了條件。

■世界最大功率采煤機在北京展出

■我國首套千萬噸智能綜采成套裝備地面聯動試車

創新——讓企業站在競爭制高點上

爭奪市場競爭制高點的關鍵在創新，而良好的機制與運行模式是創新的保障。

在企業轉型發展中，太礦不斷加大技術創新力度，充分發揮創新的引領和支撐作用，形成了與用戶以及科研院所聯合開發新產品的協作研發機制。并與太原理工大學、煤科院太原研究院共同組建了“山西省煤機行業技術中心”“煤礦裝備研究生教育中心”，以及“礦山機械CAE工程技術中心”“山西省金屬軋制精整裝備工程研究中心”等技術創新平臺。同時，與中國礦業大學共同組建了江蘇省共建礦山智能采掘裝備協同創新中心及中國現代采掘設備研究院，開創了國內把企業研究院建在大學的先河。

為加快新產品開發速度，太礦出臺了《新產品開發費用提取和分配考核實施辦法》，技術費用的使用按規定提取，確保資金到位，專款專用。太礦還對技術中心實行了“特區”政策，“給政策，用能人”，建立起學科帶頭人、項目主任設計師等多層次人才結構，不斷深化產學研用技術創新體系建設。

良好的體制機制，有力地促進和提升了企業自主創新能力，新產品研發速度比過去提高了10多倍，僅2015年就按計劃完成了集團公司科技發展項目68項。其中，1050千瓦電牽引采煤機、730千瓦大傾角電牽引采煤機、高落差立式集卷收集區設備、VLD2000型定向鉆機等產品，均實現當年開發、當年訂貨、當年出產。

值得一提的是，完成的國家“十二五”科研項目千萬噸智能化綜采成套設備，實現了“三大”：一是意義重大。國家立項，補貼1億元予以支持，建成了智能型綜采成套裝備千萬噸級工作面，且是國內首臺套。二是成果重大。通過項目的實施，研制成功世界最大功率智能電牽引采煤機，并實現成套智能化控制，技術水平國際領先。三是國產化率最大。綜采成套裝備中各單機和成套裝備實現了最大國產化，關鍵核心智能裝備總國產化率達89.27%，多項技術填補國內空白，并擁有完整的自主知識產權52項，為實現“無人采煤工作面”奠定了基礎。

據不完全統計，10年間，太礦共完成科研項目400多項，平均每季度研制出一項重大新產品，鞏固和提升了太礦在全國煤機裝備制造業的領先地位。

“產學研用”技術創新模式，變一個研發主體為多個研發主體，實現強強聯合，優勢互補，加快了新產品研發速度，搶占了市場先機，幫助用戶實現“高產高效”的同時，榮獲許多國家級榮譽，其中多項榮譽成為中國采煤機發展歷程的標志：

2005年，930kw采煤機榮獲“中國煤炭工業十大科技成果獎”及“中國機械工業技術進步獎”。

2008年，1800kw采煤機在平朔安家嶺礦，創放頂煤月產90萬噸全國紀錄，在神華集團金峰公司昌漢溝礦，創一次采全高月產97萬噸、年產1015萬噸全國紀錄，被國家科技部等四部委聯合命名為“重點新產品”。同年，被中國質量協會、全國用戶委員會授予“全國用戶滿意企業”稱號，成為中國煤機制造業至今唯一獲此殊榮的企業。

2009年，太礦牌采煤機在全國24家采煤機生產企業中率先成為馳名商標，至今仍是中國采煤機行業唯一馳名商標。同年，因承擔國家“十一五”科技支撐項目，研制成功2500KW千萬噸級世界最大功率采煤機，被評為“十一五”國家科技計劃“優秀團隊獎”，同時，被科技部列為改革開放30年科技成果進行全國巡展。

2012年，因自主創新成就突出，太礦榮登中國自主創新企業TOP100強榜單，在全國機械制造行業排名第19位。

2015年，因承擔國家“十二五”智能發展專項，研制成功3000KW世界最大功率智能采煤機，被國家工信部評為“智能制造裝備應用優秀示范項目”。以此為契機，太礦站在了世界采煤機技術的制高點，并為提升山西省煤機裝備制造業關鍵性技術創新能力，提供了有力的技術支撐。

■以綠色發展為目標，在新建工業園區實現低碳清潔化生產，熱加工車間一改過去直接燒炭的歷史

管理——讓企業的效益最大化

管理出效益。特別是在“互聯網+”時代，信息化浪潮催生著傳統企業的蛻變，只有實施更科學、更精致、更高效的管理，才能提升效益，贏得先機。

早在2008年“退城入園、整體搬遷”時，太礦就圍繞生產、技術、財務、供應四大流程再造，開始了布局。進入“十二五”后，又著重把“信息化支撐下的精細化管理”，作為企業核心競爭力來打造。

太礦進入新區后，按照“資源隨著板塊走，資產隨著資源走，人員隨著資產走”的原則，繼續對組織機構、產品結構和產業結構進行調整，以產能擴大和效率提高為目標，全面推行了專業化生產組織模式下的“準時投入、精益生產”管理，逐步實現了“沒有進行粗加工的毛坯不進廠”“不到出產時間的外協件、外購件不進裝配場地”的目標。同時，堅持“統一理念、統一形象、統一標準、統一標識、統一程序”的“五統一”原則，推行了大營銷、大技術、大生產、大協作的統一管理和條塊結合的精細化管理模式。對于事關企業整體優勢的重點工作，按照“總攬全局、統籌規劃”的原則集中管理、著力推動、重點實施，既提高各板塊的快速反應和應變能力，又保證在整體優勢得到持續提升的前提下進行分塊創新。

為滿足用戶需求，太礦加大合同履約考核力度，積極探索新的生產組織模式。提升生產運行部管理職能，按照“五統一”原則，加強入口(投入)及出口(出產)的過程控制，對分供方實行分級管理，優勝劣汰。對關鍵設備在全公司范圍內統一協調，以充分發揮集團公司的整體設備優勢，加大對設備開機率和設備維護、保養、關鍵設備停機率的考核，滿足生產需求。成立調度中心，強化集團公司的調度指揮職能，抓“內”擴“外”，降低庫存，準確生產，盤活資金。

精細化管理離不開信息化的支持。2009年，太礦又投資600多萬元資金，開始實施信息化建設工程，有計劃、有步驟地推行ERP項目。依托ERP建設項目，集中信息管理，形成信息共享，最終實現信息流、資金流和物流的“三流”合一，促進管理信息化、決策科學化。為力推此項工作，公司成立了信息化中心，要求信息技術要與業務流程、管理流程融合，真正實現流程再造，從整體上提升企業基礎管理水平。

在實施信息化支撐下的精細化管理中，太礦把生產管理、質量管理和目標成本管理作為重點來抓。通過強化生產組織和調度職能，實施集團公司大生產的統一管理，把新區的技改優勢轉化為競爭優勢，確保滿足用戶需求；通過內控制度建設和信息化建設工作，對采煤機設計、生產、工藝、采購、質量等全流程梳理和改進，努力實現全過程生產控制、全過程質量控制，提高產品的制造效率和品質；建立嚴格的質量管控制度，充分發揮質量責任工程師和質量監理師的作用，實行質量改進項目承包制，使產品主件、主項的合格率始終保持在99%以上水平；加強目標成本管理，完善產品成本管理制度和分段考核體系，切實降低產品成本。

截至目前，太礦信息化工程投資已達1500多萬元，初步建立起科學、合理、高效的經濟運行模式，最大限度地發揮了資源優勢。

由于軟硬實力全面提高，太礦先后牽頭承擔并完成了國家“十一五”“十二五”重大科研項目。2012年，太礦獲得國家“安全生產標準化一級企業”和質量、環境、職業健康安全“三體系”認證證書；2014年，成功入圍國家首批502家兩化融合試點貫標企業行列，被評為“兩化深度融合示范企業”；2015年，被中國機械工業管理協會評為“管理示范企業”。

近年來，太礦通過精細化管理，較好地實現了降本增效。其中，通過外協、外購件目標成本控制，比市場平均價節約1911萬元；通過效能監察立項，近四年節約資金2936萬元；通過廣泛開展群眾性合理化建議、質量QC攻關、青工“五小”活動，近三年完成成果945項，產生經濟效益1694.26萬元。

……

見微知著，一葉知秋。

太礦的轉型發展，充分反映了太重煤機這10年的砥礪奮進歷程，以及苦練內功，追求卓越的不懈努力。

歷經10年的磨礪和積累，太重煤機已具備了走向“高端化、成套化、國際化”的條件。

信心來源于實力。

太重煤機具有鮮明的地域優勢、市場優勢、產業優勢，以及依托國家級太原經濟技術開發區打造世界煤機產業中心的區位優勢。太重煤機旗下的六個成員企業，個個虎虎生威，卓爾不群。太礦、山西煤機、煤機成套、山西海德拉、威利朗沃、山西新富升，分屬于不同的所有制，無論是機制，還是產品，都特色鮮明，具有很強的互補性，并在太重煤機旗下形成整體優勢。

目前，太重煤機可生產綜采設備、綜掘設備、輸煤設備、高端支護設備、煤炭洗選設備、井下輔助運輸設備、礦用減速機、礦用液壓系統及元件、礦用電氣控制系統及元件、提升設備等十大類產品，覆蓋了煤機行業絕大部分領域。

面對新常態帶來的機遇與挑戰，太重煤機在“十三五”期間，將扎實踐行“誠信、創新、精益、卓越”的核心價值觀，以創新驅動為引領，以培育三大核心競爭力為主線，重點打造高端制造、工程成套、國際化發展三大增長引擎，積極推進公司上市進程，通過打造“四個一流”、建設“四個國家級基地”（國家級煤機裝備制造基地、國家級煤機裝備研發基地、國家級煤機裝備綜試基地和國家級煤機裝備培訓基地），力爭把太重煤機建設成中國一流、世界著名的煤機企業集團。到“十三五”末，實現營業收入65億元，其中國外營業收入達到20億元，職工年人均收入達到6～10萬元。

歷經十年千錘百煉，始終不墜青云之志，太重煤機書寫了輝煌，鑄就了神奇。站在新起點眺望遠方，太重煤機人豪情滿懷，將堅定而執著地去擁抱自己的“煤機夢”！

（責任編輯：厲克 龐永厚）