企業5W1H新員工培養方案設計

摘 要：隨著人才競爭的日益加劇，企業對人才培養特別是新員工培養的重視程度正在提高。本文基于新員工培養的需求特點，提出5W1H培養方案框架，并給出“分階段、多角色協同的新員工培養體系”建設思路。

關鍵詞：新員工培養；5W1H；人才培養方案

一、新員工培養的重要性

企業作為社會的重要組成部分，除了要通過產品和服務創造經濟價值并實現自身運營發展以外，還肩負著為社會培養和輸送人才的責任。一個負責任的企業，要有能力將一個新員工“從學生培養成職業人”，“從不懂專業到業務精通”，“從不了解管理到能夠獨立帶團隊”。即便將來他們去到其他行業或企業發展，相對于國家和社會而言，也是一種人力資本的增值。同時，隨著經濟社會的發展，社會分工越來越細致，行業或企業對人才的特異性和適配性要求也越來越明顯。很多企業都意識到，“內部培養”的人才比直接從外部市場獲取或引進的人才更好用，更契合企業未來發展的需要。這就意味著企業必須要加強對員工的引導和塑造，尤其是在新員工階段。

伴隨經濟下行及發展轉型壓力，許多傳統優勢行業（如電信行業、金融行業等）都面臨更加激烈的人才外部競爭，人才外流風險上升，內部的“新陳代謝”加快，許多核心崗位都處于“半饑餓”的人才狀態。為了實現人才的穩定供給，需要調動各方力量共同強化對新人的培養，使其更快成長成熟，同時，還要加強引導和塑造，使得新人能夠盡快融入組織，成為能夠滿足當下和未來發展需要的骨干人才。

二、新員工培養工作的三個突出特點

第一，時間上的階梯遞進性。員工的培養，不可能是一蹴而就的，將一個新手培養成能夠獨當一面的員工，不同行業、不同類別的崗位的培養周期有長有短，但大體都要經歷以下幾個階段：1.新兵階段，大致需要3個月至半年，主要任務是完成從學生到職業人的轉變，即職業化；2.士兵階段，大約需要1-2年，主要目標是掌握常規工作技能，成為能夠獨立完成交付任務的高效員工；3.精兵階段，大約需要3年-5年，主要任務是打磨出核心專業技能，能獨當一面并且能夠去發現和解決問題（骨干人才）；將帥階段，培養周期一般要在5年以上，通常有兩個培養方向，將才，是要培養綜合管理能力，主要為管理崗位儲備人才，而帥才，則要求繼續走向精專，成為領域專家。

第二，培養目標的全方位性。大量研究和實踐表明，一個員工的工作業績和職業發展不僅取決于其專業知識和工作技能，還更多受到價值觀傾向與職業態度、個人素質潛能、團隊合作意識、學習能力、心理適應能力等“軟性職業能力”的影響和制約。因此，在新員工培養上，不僅要注重對其專業能力的培養，還應加強“價值觀引導和塑造”、“高效工作習慣的養成”、“團隊協作能力的鍛煉”以及“不斷進取、自我激勵的心理動力模式”等，形成對新員工職業能力的全方位塑造。

第三，多角色協同、齊抓共管。對于新員工的培養，如果只是人力資源部或用人部門單方面發力的話，都會力有不殆，必須要多種角色共同發力，相互協作，才能真正為新員工的成長提供足夠的支持。“到底哪些人、哪些角色需要對新員工的成長負責”、“各自的任務是什么”、“相互之間要如何配合”這些問題都需要通過培養方案來加以明確。

三、新員工培養方案設計的“5W1H”框架

新員工培養，是企業人才培養、開發及管理的重要組成部分，而培養方案，正是對這項工作進行規劃和組織的必要工具。通過培養方案的設計，要明確培養目標（對什么能力進行培養和強化）、劃分培養階段（時間進程安排）、確立培養者及角色分工（哪些人參與進來，各自的任務是什么）、合理配置資源（課程、師資、機制、平臺等）并形成行動清單（具體實施哪些培訓培養動作）。基于以上分析，我們認為一個科學的“新員工培養方案”應遵循“5W1H”的框架進行設計，如圖所示。

1.針對模塊（Which）

第一個W，首先要明確新員工培養的著力點，即要重點強化新員工的哪些職業能力。在理論研究和企業調研基礎上，我們認為對新員工的培養應把中心放在以下四個方面：

一是要“塑造優秀企業人價值內核”（self-DrivingShaping）。從“學生→職業人→企業人→優秀企業人”，是一個漫長的過程，通過價值宣導以及潛移默化的影響，最終把一個社會新人變成企業的“自己人”，這是企業人才培養的核心使命之一。要調動各方面資源共同來打造“優秀企業人的價值觀內核和動力系統”，幫助新員工樹立起“工作的價值和意義感”、“責任和使命感”，解決好在長期的職業生涯中，“我為什么要努力工作”的核心問題。

二是要“打造高效執行力”（ExecutionMaking）。執行力的培養和建設，貫穿人才成長和管理的始終。如何加快人才成長成熟的速度，幫助新員工盡快獲取工作所需經驗技能、掌握業務操作流程、規范及方法、培養起高效卓越的工作習慣、把握好做事的風險尺度，最終具備獨當一面的工作能力等，是新員工培養階段的核心任務。

三是要“夯實協同協作基礎”（CooperationBuilding）。對于大多數企業而言，各流程、各部門及各崗位之間的協同配合，是一切工作順利推進的基礎，因此，溝通協調能力、協同協作能力，就成為“企業人”的核心標簽。在新員工培養階段就要將“協同協作”意識、方法和行為傾向嵌入到其能力結構中，也是必須要完成的目標之一。

四是要“強化自主學習、終身學習的意愿及能力”（Learning&Growing）。一個員工未來會不會成為“人才”，多快能夠成才，都與其學習的意識和能力有著密切的關系。那些有著較為明確的學習意愿和職業發展訴求、有自主學習意識、善于學習的員工，會更樂于接受組織的引導和經驗傳遞，能力提升更迅速、能更好地適應并進入工作狀態、更快地找到自己的發展路徑。因此，在新員工階段還應幫助其建立“自主學習、持續進步、多做多學”等積極的理念意識，引導其做好學習渠道的拓展、學習方法的升級，建立起總結→反思→提升的良好習慣。

2.培養階段和培養目標（When×Why）

如前所述，新員工培養主要涉及人才成長的“新兵階段”和“士兵階段”，通常又可進一步細化為“新兵”→“下士”→“中士”→“上士”幾個階段。各階段的培養目標見表1，不管如何劃分，最終目標都是要將新員工從“學生狀態”培養成企業中“合格的一份子”。

3.由誰負責（Who）

新員工的培養，要由多種角色相互協作，共同來完成。盤點能夠在新員工培養中發揮作用的有生力量主要有以下幾個。

一是直接上級或導師。直接上級或導師，在新員工培養中扮演最為重要的角色，直接上級（部門領導）要負責為新員工“定目標”、“給機會”并做“管控激勵”；而導師則要負責對新員工的引領和督導。導師通常由企業統一選拔和指派，他們要有培養人才的使命感，要對新員工的特點、個性風格及長短板有洞察能力，要學習和掌握必要的教練及輔導技巧，并按照組織要求完成對新員工的成長追蹤、督導和評價。

二是人力資源部。人力資源部主要要負責機制和平臺的搭建，具體包括：明確標準（牽頭制定“新員工職業能力模型”，明確成才標準）；建立協同機制（即明確各個角色，如導師、內訓師、部門主管等的定位及權責，做好協同設計）；制定管理激勵政策（為不同角色制定考核評價標準及辦法，并建立配套的激勵政策）；搭建舞臺（為新員工培養工作設立專門的標桿活動，如“技能大賽”、“新人挑戰杯”等，展示培養成果，提升氛圍）；提供資源支持（確保為新員工的培養提供充足的外部培訓資源及內訓課程）。

三是新員工自身。新員工作為成長主體，也要做好心態調整，從被動地學→主動去學、從勉強接受培訓→愛學樂學；還要進行認知升級，能夠了解企業的專業性構成，主動向部門及公司的人才標準和期待靠攏；學會借風起舞，懂得充分利用企業提供的培訓及學習資源，借助導師、優秀老兵、直接上級等的力量，不斷吸收高價值經驗，實現自身快速成長。

4.培養方法和行動清單（How×What）

培養方案最終還是要落實到行動上，即不同的角色在新員工培養的不同階段，到底應該采用什么培養方式方法（How）以及采取哪些具體的行動（What）。以“下士”階段的培養為例，說明如何將培養目標落實成具體的行動，見表2。

四、結語

越來越多的企業已經意識到，人才的培養對于企業生存、轉型及發展的戰略意義。抓好人才培養的起始階段，通過科學的設計和系統規劃，把“一張白紙”的社會新人最終引導和塑造成為與企業的價值導向和發展需要高度契合的“企業人”，是一項事半功倍的管理舉措。為此，企業需要以5W1H為框架，構建起多角色分工協作、齊抓共管的新員工培養體系，共同開創人才成長與企業發展的雙贏局面。

參考文獻：

[1]狄淺.以培養“企業人”為目標的新員工培訓體系[J].中國人力資源開發，2006（8）.

[2]楊根紅.如何做好企業新員工培養的幾點思考[J].經濟研究導刊，2014（4）.

作者簡介：李玲（1973- ），心理學碩士，研究方向：人才管理、能力管理、領導力評估與發展